生产规划与现场控制.pptx

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1、2023/3/191一、面临环境及系统架构的发一、面临环境及系统架构的发展展供应链环境以快取胜团队与团队的对抗资讯的相互透通第1页/共41页2023/3/192第2页/共41页2023/3/193资讯技术的变革资讯技术的变革1970“S 1980”S 1990”S 2000自动化工业（单一）工业自动化（整）企业再造协同合作MRPMRP11ERPSupply chain第3页/共41页2023/3/194产业在快速变动的环境下所面临的问题与目产业在快速变动的环境下所面临的问题与目标标企业环境多样化产品制造业（以加工、组装业为例）原料仓 半成品成品仓自制排程现场储料区装插/加工测试装配最后组合装配

2、加工外包客户原料中心制造中心 半成品中心装配中心成品中心原料厂商委外厂商短的产品生命周期品质要求适时交货降低成本快速应变能力全球供应与分工国际化提高人工成本不确定的市场需求扩大生产品质问题成本追踪高存货现场生产状况难控制供应链（supply chain)第4页/共41页2023/3/195现今制造业的问题现今制造业的问题预测困难前置期短、交货紧迫设计变更难以控制相关活动协调困难生产排程经常变动对于生产排程表的回应不良制造现场进度不明制造现场绩效衡量困难制造成本不正确决策所需资讯缺乏供应商交期较难保证供应商品质不稳定第5页/共41页2023/3/196制造商需考虑的问题制造商需考虑的问题 降低周

3、期降低周期降低不确定因素降低前置期减少供应链中库存减少在途量长鞭效应降低预测错误减少安全库存减少物料短缺更好及时交付/客户服务第6页/共41页2023/3/197生产计划与控制系统生产计划与控制系统生产计划资源规划需求管理MPS排定详细物料 计划物料和产能规划详细产能计划选购系统购买系统前端中心尾端第7页/共41页2023/3/198二、需求管理二、需求管理在生产计划和控制系统中的需求管理资源计划生产计划需求管理MPS排定前端市场（客户和另外的需求资源预测订单第8页/共41页2023/3/199新型客户定位：从进到出的原则新型客户定位：从进到出的原则卖主导向：在供应链中高库存风险工厂需求：在需

4、求中高频波动客户导向：在供应链中为不断补充的需求原则PUSHPULL市场第9页/共41页2023/3/1910生产接单方式生产接单方式订单生产（MAKE TO ORDER，MTO）：在收到客户的订单后，才进行产品的生产。最终产品通常包含标准项目和客户特别指定而设计的项目。（新观念：BTO）接单组装（ATO）：CTO 关键零件根据客户需求预测，事先计划、采购、生产、储存，在接到客户订单时，领出客户指定的关键零件，组装成最终成品。计划生产（MTS）：在客户订单到达前，产品就事先生产完成，接到客户订单后直接从仓库中出货。接单设计（ETO）：接到客户订单后才开展设计的工作，每张订单都会产生一套新的件号

5、，材料表，途程表。第10页/共41页2023/3/1911三、三、MPSMPS、MRPMRP、JITJIT1、制造规划与控制主体简图客户供应商control原材料半成品在制品成品mpsmrprccpcrp订单、预测制令单采购订单 planning第11页/共41页2023/3/19122 2、MPSMPS的目的的目的协调各单位的活动，尤其是产销之间的配合驱动其他计划，如采购、制造、人力、设备、资金等衡量各单位的绩效调和客户需求和工厂能力，提供可靠的客户订单交期评估计划变更的影响第12页/共41页2023/3/1913MPS是MRP最主要的输入资料MRP把MPS中的完成品生产排程转变成零组件的需

6、求数量与时间MPS是否合理可决定了MRP是不是能发挥作用3 3、MPSMPS与与MRPMRP第13页/共41页2023/3/19144 4、MPSMPS与与PPPP（生产规划）（生产规划）生产规划是征对产品群或（平均产品）而作，而MPS是征对个别完成品而作生产规划是一种总体规划，通常以每月为一单位，而MPS通常以周为单位生产规划的计划期间比MPS长生产规划视产能为决策变数，MPS视产能为限制条件第14页/共41页2023/3/19155 5、MPSMPS技术技术需求时栅（需求时栅（DTFDTF）：在此之前不能再有新的需）：在此之前不能再有新的需求，因为来不及交货。因此求，因为来不及交货。因此M

7、PSMPS只考虑订单不只考虑订单不考虑预测。考虑预测。MPSMPS的修改必须经过仔细的分析及的修改必须经过仔细的分析及授权。授权。计划时栅（计划时栅（PTFPTF）：在）：在DTFDTF和和PTFPTF之间，新的之间，新的订单还会进来，若某期预测大于订单，表示尚订单还会进来，若某期预测大于订单，表示尚有订单会进来，有订单会进来，MPSMPS考虑预测量；若订单大于考虑预测量；若订单大于预测，表示预测低估，预测，表示预测低估，MPSMPS取订单量。在取订单量。在PTFPTF之后之后MPSMPS只考虑预测量。只考虑预测量。预测可用量（预测可用量（PABPAB）：表示若采用）：表示若采用MPSMPS的

8、行动的行动讯息及计划订单，各期期末的预计库存量。讯息及计划订单，各期期末的预计库存量。可答应量（可答应量（ATPATP）：在库量、在途量及计划订）：在库量、在途量及计划订单量中，尚未承诺给客户的部分。单量中，尚未承诺给客户的部分。ATPATP出现在出现在MPSMPS报表中的第一期及有再途订单或计划订单报表中的第一期及有再途订单或计划订单的事段。的事段。负的负的ATPATP低扣前期的低扣前期的ATPATP。第15页/共41页2023/3/1916时栅仅容纳固定的客户订单容纳订单与预测。客户订单代替大量的预测仅容纳预测现在DTFPTF末了计划第16页/共41页2023/3/19176 6、主生产排

9、程人员、主生产排程人员比较实际需求与预测需求，提出预测与MPS修订建议。把预测与订单资料转成MPS。使MPS能配合出货与库存预算、行销计划、管理政策。追踪MPS阶层产品安全存量的使用、分析MPS项目生产数量和最终组装排程消耗数量之间的差异、将所有的改变资料书录MPS档案维护MPS。参加MPS会议、安排议程、事先预想问题、备好可能的解决方案、将可能的冲突半晌桌面。评估MPS修订方案。提供并监控对客户的交货承诺。第17页/共41页2023/3/1918需求预测是业务部门的责任，产品排程由生管部门负责。原材料、零件库存、成品责任在生管部门。工程设计不只考虑到产品功能也要顾及制造部门的方便性，因此设计

10、工程师须和BOM使用者合作，取得所需资讯并减少或避免未来的设计变更，确保MPS有效执行。财务部门负责提供资金、估算存货等及提供决策所需成本资料。主生产排程人人责任主生产排程人人责任第18页/共41页2023/3/19197、MRPMRP可用来规划（物料）资源的未来需求。MPS记录完成品的生产计划，驱动各项资源的需求。BOM表人力表（BOL）定义完成品与材料或人力的关系，资源表（BOR）定义BOM中各零件与所需设备产能的关系。MRP利用BOM将MPS转成未来各期的材料需求，其中的自制零件再透过BOL及BOR转成人力几设备需求，其中人力及设备需求也使用相同的MRP。利用MPS中的完成品总需求及MR

11、P中的采购/外包计划，可算出未来各期的资金需求。第19页/共41页2023/3/1920需求本质需求本质独立需求：产品或零件的需求与其他的产品或零件的需求并没有关系，即此种需求并不会受其他的需求影响。依赖需求：产品或零件的需求来自其他产品或零件的需求，后者是父件，前者是子件。有些材料同时具有两种特性，如用来装配成品的零件也可用做维修零件销售。依赖需求零件的生产计划要能达成独立需求零件的生产计划。第20页/共41页2023/3/1921MPS：件号/需求量/需求时间BOM展开，利用计划订单计算各期子件的总需求（GR）利用总需求及可用库存计算各期的净需求：净需求=总需求-可用库存 依据批量法则及安

12、全时间决定计划订单收料将计划订单收料往前位移一个前置时间便可得到计划订单的发出 产生此项目的MRP报表 如果还有项目待处理MRP 逻辑第21页/共41页2023/3/1922MRPMRP的不安定性的不安定性1、采购周期较长，致使请购的依据为金客预示订单，故本身就存在着变动的机会；安全时间；2、高阶项目的小变动造成低阶项目的大变动；3、MRP系统作出的排程若经常改变将会伤害其可信度；4、外协为预防变动而设立较多库存，风险较大；5、变化原因：订单变化、MPS变化、迟交、品质、人为差错、意外的变动等第22页/共41页2023/3/1923 降低MRP不安定性的几种方法与客户有更好的沟通：改善销售预测

13、、避免紧急插单、减少MPS的变动；与供应商有更好的沟通：确保交期、改善品质、维持良好的信任关系；更好的资料处理纪律；减少资料的错误；再生法所考虑的GR净变法所考虑的GR第23页/共41页2023/3/19248、JIT(Just-in-time)Toyota SystemJIT的目的：更快速的回应客户部门之间或与供应商之间有较好的沟通更有弹性达到更好的品质降低生产成本第24页/共41页2023/3/1925JITJIT的哲学理念的哲学理念消除浪费/增加价值连续改善/一次一点点问题就是机会源头的品质简单化目视控制以客户需求为焦点征对客户需求而制造尊重个人*第25页/共41页2023/3/1926

14、尊重个人尊重个人员工参与、员工授权员工参与、员工授权尊重员工，告知员工，在决策过程中考虑他们的想法尊重的态度让员工的经验、创造力和智慧能为公司所用让非管理职员工有责任及权利对自身工作作决定让直接员工做传统上属于间接员工的工作，如品检等第26页/共41页2023/3/1927浪费浪费设计、制造设计、制造顾客不需要的花俏设计是浪费导致制造困难的设计是浪费不够标准化的设计是浪费。标准化可减少零件数量，降低管理难度，降低库存生产过剩的浪费（理由为使人机不闲置）等待的浪费（因缺料等）搬运的浪费（因材料过多搬运）库存的浪费（为了掩盖问题）动作的浪费（不良的布置或训练）制造不良的浪费（由于品质问题）制程本身

15、的浪费（不良的制程设计）第27页/共41页2023/3/1928浪费概说浪费概说10%浪费=100%营业额 （机会成本）第二次浪费更可怕时间管理（计划、优先、集中、不拖延）间接人员的浪费更应被重视否定传统（IE）只有5%的附加价值0不良第28页/共41页2023/3/1929成本与利益成本与利益利益售价总成本直接成本间接成本直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用制造成本管理成本行销成本资金成本第29页/共41页2023/3/1930浪费领域浪费领域时间空间意外事故人力浪费间接部门创意材料设备第30页/共41页2023/3/1931JIT：一次一点点一次一点点，永不间断的改善在JIT观

16、念中，重要的不是重复的生产相同产品，而是以相同的制程重复生产不同产品库存的大海掩盖许多问题第31页/共41页2023/3/1932库存产品及制程品质与其他部门的沟通与供应商的沟通与客户的沟通预防维护供应商数量零件数目准备作业制程和人员的弹性预测正确性计划正确性排程稳定性批量前置时间出货频率纸上作业材料搬运移动距离运输成本强迫带来第32页/共41页2023/3/1933JIT控制拉式系统：客户从工厂拉产品；工厂从供应商拉材料。力求均匀的负荷：当每一个生产中心的生产速率相同，当需求增加时，各工作中心的速率同步增加，反之同步减少。若有产能闲置，则中心闲置程度相同。生产的讯号用生产卡传送。同步生产：利

17、用某种控制讯号使生产线中各工作中心的生产活动同步化。第33页/共41页2023/3/1934看板规则看板规则没有看板就没有生产，永不超过看板界限用FIFO的方法使用看板永不将不良品流到下一制程减少看板数量以突显问题客户（后制程）向供应商（前制程）“拉”材料只有活跃的材料才能存在于工作站中每一件物品豆油他的固定存放处第34页/共41页2023/3/1935四、产能规划四、产能规划产能与负荷进水率：负荷在制品库存水准出水率：产能第35页/共41页2023/3/1936产能产能理论产能：一个制造系统在特定时段内的最大输出量评估产能：一个资源或系统的预计输出能力预算产能：在特定的时段，一个设定财务预算

18、及建立费用的制造系统，预计生产产品 的组合验证产能：已证明的产能，从真实的作业资料计算而来，并且通常以平均输出的标准工时表示第36页/共41页2023/3/1937五、生产活动控制五、生产活动控制标准的生产活动控制细部物料计划物料与产能规划请购供应商选定及追踪细部产能规划指令发布前端尾端选择和活动控制第37页/共41页2023/3/1938在在MESMES中的管理模式中的管理模式制造执行系统 MES工作流管理品质管理设备管理物料管理第38页/共41页2023/3/1939现场管理系统功能架构现场管理系统功能架构图图现场管理系统基本资料建立整合界面现场作业选配模组系统管理查询报表机种料号部门工作中心客户厂商不良代码员工MIS界面生产设备界面测试界面PLC界面统计制程品质产生序号制程管理智慧维修出货管理工单管理其他资料收集产品结构管理在制品管理品质管理委外加工库存管理设备管理绩效管理工程变更借用料品途程管理预警系统权限管理参数设定查询报表图表第39页/共41页2023/3/1940THE ENDTHE ENDTHANKS！第40页/共41页2023/3/1941感谢您的观看！第41页/共41页