奶酪棒公司薪酬管理分析模板.docx
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1、奶酪棒公司薪酬管理分析xx(集团)有限公司目录第一章 项目背景分析5第二章 公司概况8一、 公司基本信息8二、 公司主要财务数据8第三章 绩效管理系统10一、 绩效管理系统的特征及评价标准10二、 绩效管理系统的目的18第四章 绩效管理概述21一、 绩效管理的含义21二、 绩效管理的战略地位23第五章 绩效目标的确定32一、 绩效目标的组成32二、 确定绩效目标的原则33第六章 绩效计划概述36一、 制订绩效计划的程序36二、 绩效计划的作用40第七章 绩效反馈面谈43一、 绩效反馈面谈的目的与意义43二、 绩效反馈面谈的内容及策略44第八章 绩效诊断与改进47一、 绩效评价结果的具体应用47
2、二、 绩效诊断的含义50第九章 战略性薪酬管理51一、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别51二、 战略性薪酬管理概述55第十章 薪酬战略的演进与发展60一、 全面报酬战略60二、 全面薪酬战略70第十一章 市场薪酬调查81一、 薪酬调查的概念及类型81二、 根据薪酬曲线确定薪酬水平84第十二章 薪酬水平决策的影响因素86一、 产品市场因素86二、 企业特征要素88三、 劳动力市场因素94第十三章 薪酬制度设计概述101一、 薪酬制度体系设计的流程101二、 薪酬制度的含义及其设计目标104第十四章 职位薪酬制度体系设计108一、 职位薪酬制度体系的主要类型108二、 职位薪酬制度体系的实施条
3、件111三、 技能薪酬制度体系的实施条件113第十五章 员工福利概述118一、 员工福利的定义118二、 员工福利的作用118第十六章 员工福利设计与管理122一、 员工福利设计的流程122二、 员工福利管理126第一章 项目背景分析奶酪具有丰富的营养,近几年随着我国居民消费水平的提升,奶酪消费需求持续增长,在2020年国内奶酪市场规模达到90亿元左右。奶酪棒是由纯牛奶和奶酪制成的,味道香浓可口,且更符合我国居民饮食习惯,因此市场需求持续攀升,成为奶酪行业重要的单品。依托消费者健康意识不断深化,奶酪棒作为一种营养补充品,成为国内奶酪市场中重要的细分品类,市场处于高速扩容、高速增长阶段。受益于消
4、费需求的增长,国内奶酪棒市场规模随之攀升。在2020年我国零售奶酪市场规模达到90亿元,其中奶酪棒市场规模约为38亿元,占比达到42%。在消费升级的背景下,奶酪棒市场需求将呈现增长趋势,市场规模也将得到快速增长,在2021年达到80亿元以上,预计到2030年达到近200亿元。虽然奶酪棒行业处于快速发展,但国内的奶酪消费总体偏低,主要是受到国内居民饮食习惯影响。当前在西方国家,奶酪消费占据乳制品消费量的42%左右,而世界平均水平在22%,国内当前奶酪消费占比约为3%。由此看见,我国奶酪消费市场潜力巨大,奶酪棒行业发展前景较好。奶酪棒属于再制品,技术门槛较低,在利益驱动下,国内外企业纷纷布局。国内
5、奶酪棒市场中代表企业有妙可蓝、光明、认养一头牛、蒙牛、君乐宝等品牌。国际中也有贝勒、卡蓓蒂等品牌试图进入中国市场。由于奶酪棒产品种类有效,因此当前市场中产品同质化严重,各大品牌陷入价格战。妙可蓝多作为国内最早布局在奶酪市场中的企业,在2018年市场份额占比约为4%,国内市场主要被外企占据,代表性品牌有百吉福、乐芝牛、安佳等。但在2020年妙可蓝多市场份额约为20%,成为行业内排行第二的企业。妙可蓝多享受到市场红利,企业营收近两年快速增长,在2020年达到28.5亿元,同比上年增长63.2%。奶酪棒是奶酪再制品,口味更为符合国内居民饮食习惯,因此市场需求持续攀升,行业得到快速发展。在生产方面,由
6、于奶酪棒属于高利润行业,吸引众多企业布局,造成产品同质化严重,市场竞争激烈,陷入价格战。总体来看,奶酪棒市场空间较大,行业仍处于发展初期,发展机遇众多。十三五”时期,我省发展机遇与挑战并存,压力与动力共生。要勇于正视困难,坚定信心,善抓机遇,奋发有为,进一步“调结构、转方式、增动力”,全力推进,持久用功,力争用3至5年时间,度过转折关口,完成一场深刻变革,推动青海发展跃上一个新水平,开辟宽广的新境界。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:邹xx3、注册资本:650万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局
7、6、成立日期:2014-2-37、营业期限:2014-2-3至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13376.4510701.1610032.34负债总额5735.244588.194301.43股东权益合计7641.216112.975730.91表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入54472.6743578.1440854.50营业利润9133.527306.826850.14利润总额8288.316630.656216.23净利
8、润6216.234848.664475.69归属于母公司所有者的净利润6216.234848.664475.69第三章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的特征及评价标准(一)理想的绩效管理系统应具备的特征前面我们分析了良好的绩效管理系统对于组织的发展具有非常重要的作用,会给组织带来许多好处。(1)战略一致性。绩效管理系统应该与组织和部门的战略保持一致,个人目标必须与部门目标和组织目标紧密结合在一起。(2)完整性。绩效管理系统应该包括完整的四个维度:所有的员工(包括管理人员)都应当接受评价;所有的主要工作职责(包括行为和结果)都应当被评价:应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价,而不是只对正式绩效
9、评价前几周或几个月内的绩效进行评价;对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息,同时也要提供负面的绩效信息。(3)实用性。好的绩效管理系统应该是易于理解和使用的,不会耗费高昂的代价和时间成本,这样才能被管理者用来进行决策。另外,使用绩效管理系统所产生的收益(比如技高绩效和员工工作满意度)应当超出它所耗费的成本。(4)有意义性。绩效管理系统的有意义性主要表现在以下几个方面:针对每一项工作职责制定的绩效标准以及评价内容必须被认为是重要且相关的;绩效评价应该仅仅强调员工可控的那些职能,比如,如果供应商没有将货物准时提供给员工,那么单方面要求员工加快服务速度就没有任何意义;绩效评价必须在恰当的时间进行,
10、而且时间间隔应该有规律;绩效管理系统应该为评价者提供持续不断的技能开发机会;绩效评价结果应该成为重要管理决策的依据,否则,员工就不会重视那样的绩效管理系统。(5)明确具体性。好的绩效管理系统应该是明确具体的,它能给员工提供详尽而具体的指导,让员工明确组织和上级对他们的期望以及如何才能达到这种期望。(6)绩效辨别性。绩效管理系统应当能够提供帮助组织识别有效绩效和无效绩效的信息,从而对表现出各种不同绩效有效性的员工进行识别,为绩效改进和员工管理提供决策依据。(7)可靠性。绩效管理系统的可靠性是指绩效衡量指标应当是稳定一致并且没有偏差的,它反映了不同的评价者对同一被评价对象绩效评价结果的一致性程度。
11、(8)有效性。绩效管理系统的有效性是指在绩效衡量指标中包含了与绩效相关的所有各方面内容,而不包含与绩效无关的其他方面的内容,即绩效衡量指标应当是相关的。(9)可接受性和公平性。好的绩效管理系统应该是可以被所有的参与者接受的,而且被他们认为是公平的。绩效管理系统的参与者对系统的接受程度,在很大程度上决定了该系统是否有效。公平是一个主观感受,员工感受中的组织公平性主要包括结果公平、程序公平和交往公平。(10)参与性。一套好的绩效管理系统应当能够持续利用来自多种不同渠道的信息,这就要求员工必须参与创建绩效管理系统的过程,在应当对哪些行为和结果进行评价以及如何评价等方面提出自己的意见。所以说,绩效管理
12、也是一个全员参与的过程。(11)开放性。好的绩效管理系统是没有秘密的。首先,绩效评价是经常性的,并且员工总是能够持续不断地得到有关自己绩效质量方面的绩效反馈信息。其次,绩效评价本身也是一个双向沟通过程,评价者和被评价者在这一过程中进行信息的互换。再次,绩效标准应当是清晰的,上级应当就这些标准持续不断地与员工进行沟通。另外,进行沟通不仅要以事实为依据,而且应该是开放的和坦诚的。(12)可纠正性。好的绩效管理系统,应当建立一种申诉程序,使员工能够借助这一程序对可能是不公平的决策提出自己的质疑。现实当中,要建立一套完全客观的绩效管理系统实际上是不可能的,因为在绩效评价过程中总是需要人做出一些主观的判
13、断,因此,当员工感觉到上级对自己的绩效评价出现了偏差时,应当能够建立一种机制纠正这种偏差,尽量把人为的主观因素影响减少到最低。(13)标准化。好的绩效管理系统应当是标准化的,即在不同的时间以及对不同的人进行绩效评价时,应当保持一致性。为了实现绩效管理系统的标准化,就必须对负责绩效评价的人(尤其是管理者)进行持续不断的培训。(14)伦理性。良好的绩效管理系统应当是符合伦理道德标准的,这就要求管理者在进行绩效评价时,必须对自己的个人兴趣、偏好成见加以控制,确保只去评价那些自己能够掌握充分信息的绩效维度,同时还要尊重员工的个人隐私。知识链接奠定好“绩效管理系统”大厦的地基在组织中,构建绩效管理系统像
14、建设大楼,没有坚实可信的地基,绩效管理这座大厦是无法正常使用和发挥作用的。建设“绩效管理”大厦,必须奠定好以下四个环环相扣的地基:第一层地基:完整的战略设想和明确的组织目标第二层地基:符合目标的组织结构第三层地基:清晰地业务流程第四层地基:清晰的岗位职责根据博思智联管理顾问公司资料整理。(二)绩效管理系统的评价标准每个组织都可以构建出适合自己的绩效管理系统,但是由于组织环境的差异,并非所有组织的绩效管理系统都能发挥应有的作用,因此,必须对组织所构建的绩效管理系统的科学性和有效性进行判断。通常情况下,组织可通过以下5个方面的评价标准来判断绩效管理系统是否科学、有效。1、战略一致性战略一致性是指绩
15、效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统随组织战略的变化而变化。任何绩效管理系统都要以组织战略为基本前提,通过把战略目标层层分解为具体的绩效目标,从而实现组织战略目标。因此,有效的绩效管理系统无论在评价内容还是在评价标准上都应与组织的发展战略目标和组织文化相一致。比如一家强调顾客导向的软件开发企业,就应把员工为顾客服务的质量、所开发软件是否符合顾客偏好、能否与顾客建立长期合作关系等作为绩效管理的重要内容,而不是仅仅考核员工的销售额或生产量.这样的绩效管理系统才能促进软件企业的持续成长和发展。2、明确性明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导,清晰地告诉员工组织对
16、他们的期望是什么,并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。虽然绩效评价是衡量员工绩效、培养和激励员工的有力工具,但如果绩效评价中的不确定性和模糊性得不到澄清,员工得不到明确的指导和帮助,也可能使管理者和员工产生严重的焦虑与挫折感,无法通过正确的工作行为帮助组织实现战略目标。因此,要通过在绩效管理系统设计和运行过程中向员工提供明确的信息,让员工领会组织对他们的期望以及如何实现这些期望,从而提高绩效评价的客观性和公正性。比如设置“接到顾客投诉后应在24小时内处理完毕”这样的评价标准要比“尽快处理顾客投诉”的标准更明确具体,评价也更客观、公正。3、信度信度(reliability)是指绩效管理系
17、统的可靠性或可信赖的程度,即通过绩效管理系统所得结果的前后一致性程度。一般可从两方面考察绩效管理系统的信度:评价者内部信度即不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度如果两个或两个以上的评价主体对同一评价对象的工作绩效所作的评价相同或非常接近,那么这种绩效评价系统具有较高的评价者内部信度。再测信度(test-retestreliability),也叫重测信度,是指在不同时期对评价对象的绩效进行重复测试的一致性程度。如果在不同时间采用同一绩效评价系统对同一评价对象进行评价的绩效结果一致或相似,则说明这种绩效评价系统具有较高的再测信度。再测信度实际上检验的是两次评价
18、所得结果的稳定程度,所以又称为稳定性系数。在实践当中,绩效指标和标准不明确、评价者的主观评价、评价者缺乏必要的绩效评价培训、评价指标不全面等原因都会降低绩效管理系统的信度。4、效度效度(validity)是指绩效管理系统准确评价员工绩效的程度,主要指绩效评价手段能否很好地体现员工的实际工作情况,是否对与绩效有关的所有方面都进行了评价。一个有效的绩效管理系统能够恰如其分地将评价对象工作绩效的各个方面纳入绩效评价指标体系,排除与绩效无关的内容。造成绩效管理系统效度低的原因主要有两种情况:一种是绩效管理系统有缺失,不能衡量工作绩效的所有方面;另一种是绩效管理系统被“污染”,评价了不该评价的内容。如果
19、绩效评价系统无法全面反映实际工作绩效,那么这个系统就有欠缺。比如,只用售票金额来衡量售票员的绩效,而忽略了服务态度等因素,就会因评价指标缺失而造成效度很低。如果绩效评价系统存在与实际工作绩效无关的评价内容或评价对象无法控制的因素,则该系统就是受到污染的系统。那些与实际工作绩效无关的评价指标不仅会降低绩效管理系统的效度,还会误导员工的行为。内容效度(contentvalidity)是指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度,即绩效评价系统在多大程度上测到了其真正想要测量的东西。校标效度(criterionvalidity)是通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性,是一个心理测量学的术语。而
20、构念效度(con-structvalidity)则是指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想,可以被理解为理论建构的有效性。5、公平与可接受性评价主体和评价对象对绩效管理系统的接受程度,在很大程度上决定了该系统是否有效。影响绩效管理系统可接受性的原因是多方面的,包括系统的设计和运作成本、评价技术的可操作性以及绩效管理的公平性等。大多数情况下,人们不接受一种绩效管理系统的原因,往往是他们认为该系统不能公平地对待每一位员工。能够被员工感知到的公平有以下三种类型:结果公平,即员工对绩效评价结果以及评估结果运用情况的公平感受;程序公平,即员工对绩效管理系统的开发和实施过程是否公平的感知;交往
21、公平,即员工对管理者在使用绩效评价系统过程中是否公平地对待每一名员工的感知。为了提高绩效管理系统的公平性和可接受性,组织应给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会;对评价者进行培训,尽可能地减少评价者的误差和偏见,对所有评价对象应做到一视同仁;设置申诉机制和再评价机制,允许员工对绩效评价结果提出质疑,由更高一级管理者审核评价者作出的评估结果;要求管理人员在尊重和友好的氛围中,及时全面地向员工提供反馈。二、 绩效管理系统的目的绩效管理系统对于组织而言有多方面的目的。主要包括战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的以及档案记录目的(1)战略目的。绩效管理系统的首要目的在于帮助
22、高层管理者实现组织战略目标。绩效管理系统通过把组织战略目标与部门目标、员工个人目标相联系,从而强化了实现组织战略目标的行为。在运用绩效管理系统实现组织战略时,通过战略目标的承接和分解,将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人,并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系,设计相应的绩效评价和反馈系统,使员工的努力与组织战略保持高度一致,促使组织战略目标的顺利实现。(2)管理目的。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息。绩效管理系统的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是组织进行薪酬管理决策、晋升决策、保留/解雇决策等人力资源管理决策时的重要依据
23、。(3)开发目的。绩效管理系统的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足,以便对其进行有针对性的培训,从而使员工能够更加有效地完成工作。当员工的工作完成情况没有达到预期的水平时、绩效管理系统就应该试图改善他的工作绩效。通过绩效反馈环节让员工找到绩效差距和绩效不佳的原因,继而针对问题采取措施,制订相应的绩效改进计划。另外,通过绩效管理系统,员工获得关于自己的绩效信息,也有助于帮助员工自己去设计或改进个人的职业发展路径。-(4)信息传递目的。绩效管理系统是一种重要的沟通手段。通过它可以让员工知道自己的表现如何,同时,绩效管理系统也为员工提供了哪些领域需要改进的信息。另外,绩效管理
24、系统向员工提供的信息可以使他们明白组织以及自己的上级对他们的期望是什么,哪方面工作是最重要的。(5)组织维持目的。绩效管理系统的组织维持目的主要表现在为人力资源规划和配置提供信息。制定人力资源规划的一项重要内容就是对组织内部的人力资源状况进行盘点,比如现有员工的技能、能力、晋升潜力、过去所从事的工作等。绩效管理系统是进行精确的现有人才盘点的主要手段。(6)档案记录目的。绩效管理系统的档案记录目的,主要是指绩效管理系统可以帮助组织收集并保留许多用于各种目的的有用信息,如甄选测试工具开发、管理决策等。这些绩效数据可以成为验证甄选测试工具有效性、管理决策合法性的有力证据和档案记录。尽管通过绩效管理系
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