竞争者战略分析.pptx

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1、第7章 市场竞争战略市场营销学市场分析市场营销环境分析消费者购买行为分析组织市场分析市场需求分析市场营销战略目标市场战略市场竞争战略新产品开发战略市场营销策略产品与服务策略品牌策略定价策略分销策略沟通与促销策略市场营销管理市场营销计划市场营销组织市场营销执行市场营销控制1第1页/共61页2023/3/202竞争无处不在第2页/共61页2023/3/203竞争无处不在第3页/共61页2023/3/204竞争无处不在第4页/共61页2023/3/205 忽略了竞争对手的公司往往成为绩效差的公司；效仿竞争者的公司往往是表现平平的公司；在竞赛中获胜的公司则在领导着它们的竞争者。菲利普菲利普科特勒科特勒

2、第5页/共61页2023/3/206竞争战略分析步骤首先，需要分析竞争者 竞争者分析 基本竞争战略其次，要确定竞争战略 市场地位与竞争战略第6页/共61页第1节竞争者分析 7第7页/共61页2023/3/208 竞争者分析内容谁是竞争者？他们的目标是什么？他们的优弱势是什么？他们的策略是什么？其竞争反应模式如何？第8页/共61页2023/3/209一、识别竞争者竞争者：一般是指那些与本企业提供的产品或服务类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。第9页/共61页2023/3/2010一、识别竞争者（一）识别竞争者的类型1、首要竞争者：当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品与服务时

3、，企业可将其视为首要竞争者。2、次要竞争者：凡是与某企业提供相同产品或服务的企业都可以看作是该企业的竞争者。3、一般竞争者：与某企业提供同类产品或服务的所有企业。4、潜在竞争者：潜在竞争者指与某企业为争取同一目标顾客群的同一笔消费基金而展开竞争的所有企业。第10页/共61页2023/3/2011一、识别竞争者首要竞争者次要竞争者一般竞争者潜在竞争者第11页/共61页2023/3/2012二、识别竞争者的目标与战略1、竞争者的目标提高市场占有率。长期稳定收益。短期内出清产品。先亏后盈，将竞争性企业或产品挤出市场。提高信誉(加强完善的服务)。第12页/共61页2023/3/2013二、识别竞争者的

4、目标与战略2、竞争者的战略以优取胜战略：质量优，服务优。以新取胜战略。以美取胜战略。以快(速度)取胜战略。以诚取胜战略。以廉取胜战略。以多取胜战略：功能，品种，造型，花色。以有利信息取胜战略。第13页/共61页2023/3/2014火锅市场竞争战略小肥羊谭鱼头海底捞呷哺呷哺第14页/共61页2023/3/2015小肥羊市场竞争战略羊肉现制鱼虾丸地道宽粉第15页/共61页2023/3/2016谭鱼头市场竞争战略鱼头锅底手打四宝丸第16页/共61页2023/3/2017海底捞市场竞争战略环境表演儿童区第17页/共61页2023/3/2018呷哺呷哺市场竞争战略电磁炉小火锅标准化产品处理第18页/共

5、61页2023/3/2019三、识别竞争者的优势与劣势（1）产品（2）销售渠道（3）市场营销（4）生产与经营（5）研发能力（6）资金实力（7）组织（8）管理能力第19页/共61页2023/3/2020美的强势挺进豆浆机市场健康好豆浆，九阳轻松做第20页/共61页2023/3/2021美的强势挺进豆浆机市场九阳豆浆机的辉煌历史：1999年，王旭宁的智能型家用全主动豆浆机取得国度发明专利。2000年，他的豆浆制备手腕及主动豆浆机再次取得国度发明专利。2002 年，山东九阳小家电有限公司成立，并确立了小家电多元化经营的发展战略。2006年，“九阳”商标被认定为中国驰名商标；2007年，“Joyoun

6、g 牌豆浆机”被评为中国名牌产品，公司的品牌优势非常明显。同一年引进战略投资者，改制成为九阳股份有限公司。2008年，它凭借豆浆机80%的国内市场占有率，被冠以“单品王”美誉。2005年2007年，九阳在豆浆机业务上的销售收入从3.1亿元、4.5亿元一路攀至9.7亿元。2008年“三聚氰胺”事件也戏剧性将食品安全问题的连锁反应快速转化为豆浆机的需求，九阳股份（002242）一跃变成国内豆浆机行业的寡头垄断者。第21页/共61页2023/3/2022美的强势挺进豆浆机市场豆浆机该换代了第22页/共61页2023/3/2023美的强势挺进豆浆机市场2011年全国豆浆机的市场份额第23页/共61页2

7、023/3/2024美的强势挺进豆浆机市场美的无网干豆豆浆机的特点：特性传统豆浆机美的豆浆机是否需要泡豆是无需是否有网是无网设计是否充分加热否底盘加热第24页/共61页2023/3/2025四、识别竞争者的反应模式1、从容不迫型竞争者2、选择型竞争者3、强劲型竞争者4、随机型竞争者第25页/共61页第2节基本竞争战略 26第26页/共61页一、成本领先战略 （一）概念 又叫低成本策略，是指通过有效途径降低产品的生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大销售量，提高市场占有率的竞争策略。第27页/共61页彩电价格大战第28页/共61页彩电价格大战

8、回顾*早在1988年，长虹就借和工商银行(601398,股吧)合作搞有奖储蓄的机会，第一次价格闯关，冲破当时垄断格局，以低于“黑市”但高于出厂价的价格销售彩电，获利丰厚。*事隔多年，经过几次市场行动，长虹实力渐增，而其他厂家却日渐衰落。1996年3月，长虹再一次大规模发动价格战，又把整个彩电行业拉到竞争的战车上。*同年4月，TCL“拥抱春天”降价大行动在全国展开，销售迅速上升。*原来宣布不降价的熊猫、康佳等大厂，在观望3个月后，最终也加入了降价的行列。第29页/共61页彩电价格大战结果*1996年彩电价格大战之后，每年都有新的价格大战发起，价格战成为彩电业的常态，并延伸到中国的其他产业当中。电

9、脑大战、微波炉大战、冰箱大战、空调大战、DVD大战，层出不穷。*1996年之前，中国彩电有如意、黄河、青岛、环宇、孔雀、金凤、三元、飞跃、凯歌、西湖、长城、昆仑、菊花、赣新、星海、华日、莺歌、韶峰、春笋、双喜、山茶等60多个品牌。在长虹大降价之后，大多数品牌因不适应惨烈的市场竞争在几年内销声匿迹。*城头变换大王旗。中国彩电业早期领头者是南京熊猫，很多国内的彩电生产线都请熊猫作技术指导。北京牡丹、上海金星都是彩电大牌。但1996年之后，四川长虹就成为彩电大王。*到了1998年，康佳和TCL先后宣布它们的彩电月零售总量首次超过长虹，分居第一、第二位。多年来一直位于彩电市场第一的长虹遇到了前所未有的

10、强力挑战。第30页/共61页二、差异化战略 企业为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。1、产品差异化2、服务差异化3、人员差异化4、营销渠道差异化5、形象差异化第31页/共61页三、集中战略 是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品上，或某一特定地区内，来建立企业的竞争优势及其市场地位。三种本竞争策略的适应性？三种本竞争策略的适应性？?第32页/共61页四、对比?基本战略适用条件成本领先战略现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处产业的产品基本上是标准化或同质化的实现产品差异化的途径很少多数顾客使用产品的方式相同消费者

11、的转换成本很低消费者具有较大的降价谈判能力差异化战略可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。集中战略具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略企业的资源不允许其追求广泛的细分市场行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。第33页/共61

12、页第3节市场地位与竞争战略 34第34页/共61页一、企业的市场地位与商战模式市场地位商战模式市场领导者防守战市场挑战者进攻战市场跟随着跟随战市场补缺者随机战第35页/共61页一、企业的市场地位与商战模式市场领导者市场挑战者市场跟随者市场补缺者第36页/共61页2023/3/2037二、市场领导者战略（一）扩大市场需求总量 发现新用户:市场渗透战略市场开发战略地理扩展战略 开辟新用途 增加使用量第37页/共61页2023/3/2038二、市场领导者战略（二）保持市场占有率阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止

13、竞争者乘虚而入。先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。第38页/共61页2023/3/2039二、市场领导者战略（三）提高市场占有率加强广告宣传和促销的投入更新产品提高服务质量第39页/共61页2023/3/2040三、市场挑战者战略（一）确定战略目标和挑战对象战略目标 产品创新 价格低廉 服务优良 2.挑战对象 攻击市场领先者 攻击实力相当者 攻击小规模或实力较弱者第40页/共61页2023/3/2041三、市场挑战者战略（二）选

14、择进攻战略正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。2.侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。3.包围进攻。全方位、大规模的进攻。迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品及产品与市场的多角化策略。游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。第41页/共61页2023/3/2042四、市场跟随者战略（一）紧密跟随战略 在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。（二）距离跟随战略 在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。（三）选择跟随战略 在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。（四）假冒仿真第42页/共61页2023/3/2043五、市场补缺者战略专业化战略1

15、.最终用户专业化-针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.垂直层面专业化专门致力于分销渠道中的某些层面。如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。3.顾客规模专业化专门为某一(小)规模的客户服务。4.特殊顾客专业化专门向一个或几个大客户销售产品。5.地理市场专业化专门为某一地点、地区或范围内经营业务。6.产品或产品线专业化专门经营某一种产品或某一类产品线。7.产品特色专业化专门经营某一种类型的产品或者特色产品。8.客户订单专业化专门按客户订单生产特制产品。9.质量价格专业化专门在市场的底层或上层经营。10.服务专业化企业向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。11.销售渠道专业化只为某类

16、销售渠道提供服务。第43页/共61页2023/3/2044事件搜索：事件搜索：奶粉奶粉“早熟门早熟门”事件事件8 8月月5 5日：武汉三女婴疑食用圣元奶粉致性早熟日：武汉三女婴疑食用圣元奶粉致性早熟8 8月月7 7日：圣元致媒体的公开信予以否认日：圣元致媒体的公开信予以否认8 8月月8 8日：圣元绝不退货，称是竞争对手的恶意诽谤日：圣元绝不退货，称是竞争对手的恶意诽谤8 8月月9 9日：奶粉早熟门问诊家长增多，圣元将告凤凰卫视日：奶粉早熟门问诊家长增多，圣元将告凤凰卫视8 8月月1010日：卫生部回应称性早熟致病原因复杂日：卫生部回应称性早熟致病原因复杂8 8月月1212日：卫生部直接介入调查

17、奶粉致性早熟案日：卫生部直接介入调查奶粉致性早熟案 8 8月月1313日：湖北认定三女婴为假性性早熟，遭女婴家长质疑日：湖北认定三女婴为假性性早熟，遭女婴家长质疑8 8月月1515日：卫生部：湖北婴幼儿性早熟与圣元奶粉无关日：卫生部：湖北婴幼儿性早熟与圣元奶粉无关8 8月月1616日：卫生部公布有关性早熟雌激素知识问答日：卫生部公布有关性早熟雌激素知识问答8 8月月1818日：李克强要求销毁问题乳粉，提高人民消费安全感日：李克强要求销毁问题乳粉，提高人民消费安全感1010月月1919日：网传奶粉性早熟事件为蒙牛策划，员工被抓日：网传奶粉性早熟事件为蒙牛策划，员工被抓1010月月2020日：财新

18、网登出日：财新网登出“蒙牛恶性口碑营销策划文案曝光，公安机关已立案调查蒙牛恶性口碑营销策划文案曝光，公安机关已立案调查”。第44页/共61页2023/3/2045 案例案例 本田公司的竞争战略本田公司的竞争战略 一、本田先发制人的战略一、本田先发制人的战略 2020世纪世纪5050年代初，日本摩托车企业有年代初，日本摩托车企业有5050多家，多家，市场占有率最高的是东发公司，为市场占有率最高的是东发公司，为22%22%；第二位；第二位是本田公司，为是本田公司，为20%20%，仅次于东发。，仅次于东发。此后此后5 5年间，本田为了加速发展，果断筹借年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款大量贷款

19、,运用运用“先发制人先发制人”战略战略-迅速降低成迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。本，在市场竞争中占据优势。第45页/共61页2023/3/2046 为了提高市场占有率，建立相对优势，为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到有率降到4%4%。相反，本田则以相反，本田则以44%44%的市场占有率取得了的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。而东发由于

20、贷款和负债，使财务状况恶化。第46页/共61页2023/3/2047 东发因自持第一，没有对本田采取任何防御东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在对策，终于在19641964年年2 2月破产了。东发失败的原月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。向汽车生产实行多样化经营。第47页/共61页2

21、023/3/2048二、雅马哈的进攻二、雅马哈的进攻 趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在本田的国内市场份额在6060年代创年代创65%65%的最高纪的最高纪录后，开始下滑，录后，开始下滑，19811981年降到谷底年降到谷底40%40%。与此相反，雅马哈从与此相反，雅马哈从6060年代中期不足年代中期不足10%10%，到，到19811981年却增加到年却增加到35%35%，把本田失去的份额全部占为，把本田失去的份额全部占为己有了。己有了。第48页/共61页2023/3/2049 雅马哈的首脑宣称：

22、雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈经理小池在雅马哈经理小池在19811981年说：年说：“本田正在拼命本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要部门，我们可以在摩托车上与它决

23、一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”第49页/共61页2023/3/2050 1982 1982年小池经理表示：年小池经理表示：“要加大供给能力。我要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。厂家，两年内我们要称雄世界。”雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现摩托车，拼命

24、投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。19821982年年6 6月，雅马哈宣布月，雅马哈宣布19811981年的销售额和利润创历史最高，年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。车业。第50页/共61页2023/3/2051三、本田的反击三、本田的反击 面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。默。19821982年年1 1月在雅马哈股东大会上发言：月在雅马哈股东大会上发言：“雅雅马哈吵醒了狮子

25、不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”在宣言后的一年半时间里在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从本田的市场份额从40%40%增到增到47%47%，而雅马哈却从，而雅马哈却从35%35%降到降到27%27%。第51页/共61页2023/3/2052 本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术术-扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种也降价三成，以迎合竞争需要。销品种也降价三成，以迎合竞争需要。198219

26、82年夏天，年夏天，50CC50CC级的微型摩托车甚至卖级的微型摩托车甚至卖得比得比1010档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的争的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。价格批发给零售商。第52页/共61页2023/3/2053 在在1 1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达年半的时间里，本田推出的新型摩托车达8181种，而雅马哈推出的新品种不过种，而雅马哈推出的新品种不过3434种。本田给种。本田给消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。相形见绌。本田

27、更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极在外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。地配合，促进本田产品的销售。第53页/共61页2023/3/2054四、雅马哈败北四、雅马哈败北 本田的反击，使雅马哈的销售额下降了本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%50%以上，蒙受了巨大的损失。以上，蒙受了巨大的损失。根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存数相当于整整一年的销量。处

28、理库存的唯一办法是数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财务马上陷入困境。子公司的财务马上陷入困境。第54页/共61页2023/3/2055 1983 1983年年1 1月，雅马哈的小池经理认输了，月，雅马哈的小池经理认输了，“本本田的攻势，我们实在无法招架田的攻势，我们实在无法招架，希望雅马哈和，希望雅马哈和本田的战争

29、能够结束本田的战争能够结束，守住雅马哈应有的地位，守住雅马哈应有的地位(仅次于本田居第二位仅次于本田居第二位)。”对雅马哈集团的发展作出重大贡献的川上会长承认对雅马哈集团的发展作出重大贡献的川上会长承认自己的失策：自己的失策：“我们采取的是自取灭亡的行动，这是我们采取的是自取灭亡的行动，这是我的过错。我的过错。”小池经理被撤换，代之以江口经理为首小池经理被撤换，代之以江口经理为首的新的经营体制。的新的经营体制。19831983年年5 5月月2828日的新事业计划在两日的新事业计划在两年内全部冻结。年内全部冻结。第55页/共61页2023/3/2056 雅马哈的大型重建计划，也未能阻止其衰落。雅

30、马哈的大型重建计划，也未能阻止其衰落。然而，本田丝毫也不放松追击，他们进一步增加然而，本田丝毫也不放松追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。品种，对雅马哈施加压力。从从19831983年年1212月底至翌年月底至翌年9 9月，本田又更新了月，本田又更新了3939种种旧型号，推出旧型号，推出3939个新品种。这样，本田在日本市场个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达发售的摩托车品种共达110110个，而在雅马哈的个，而在雅马哈的106106个个品种中，只有品种中，只有2323个新产品。尤其在主导产品个新产品。尤其在主导产品50CC50CC级级上，本田已有上，本田已有1818个品

31、种更新换代，而雅马哈竭尽全个品种更新换代，而雅马哈竭尽全力只搞了力只搞了6 6种。同时种。同时,本田汽车市场占有率达本田汽车市场占有率达2/32/3。第56页/共61页2023/3/2057 雅马哈为避免破产，开始拍卖资产，从雅马哈为避免破产，开始拍卖资产，从19831983年年4 4月到月到19841984年年4 4月的一年时间里月的一年时间里,雅马哈拍卖了雅马哈拍卖了160160亿日元的土地、建筑物和设备。亿日元的土地、建筑物和设备。问题问题 1.1.雅马哈被本田击败的原因有哪些雅马哈被本田击败的原因有哪些?2.2.本田属于何种反应类型的竞争者？本田属于何种反应类型的竞争者？3.3.本田成

32、功进攻东发的条件是什么？本田成功进攻东发的条件是什么？4.4.本田成功反击雅马哈先决条件是什么？本田成功反击雅马哈先决条件是什么？5.5.本田采用了何种进攻战略？本田采用了何种进攻战略？6.6.本田的成功对市场竞争中的企业有何启示？本田的成功对市场竞争中的企业有何启示？第57页/共61页2023/3/2058 参考答案参考答案 1.1.答案要点：答案要点：产品品种的开发能力弱；产品品种的开发能力弱；产品大类单一产品大类单一(仅有摩托车仅有摩托车)；设立新工厂设立新工厂(规模快速扩张规模快速扩张)；轻敌轻敌(过分自信过分自信)。2.2.答案要点：答案要点：本田属于强劲本田属于强劲(凶猛凶猛)型竞

33、争者。型竞争者。第58页/共61页2023/3/20593.3.答案要点：答案要点：日本摩托车行业处于成长期日本摩托车行业处于成长期,企业发展企业发展 空间大空间大;东发经营消极，缺乏创新，是一个东发经营消极，缺乏创新，是一个“名名 不副实不副实”的市场领导者，给本田扩张造的市场领导者，给本田扩张造 成了大好机会。成了大好机会。4.4.答案要点：答案要点：把握了反击时机把握了反击时机(雅马哈耗尽巨资时候雅马哈耗尽巨资时候)和进攻速度；和进攻速度；准确地运用了进攻战略。准确地运用了进攻战略。第59页/共61页2023/3/2060 5.5.答案要点：答案要点：正面进攻战略。正面进攻战略。负债经营负债经营扩大规模扩大规模 降低成本降低成本降低价格降低价格扩大市场份额扩大市场份额 6.6.答案要点：答案要点：正确分析企业所处的市场地位；正确分析企业所处的市场地位；善于将进攻目标、进攻时机、进攻方式善于将进攻目标、进攻时机、进攻方式 和进攻实力等方面进行综合考虑；和进攻实力等方面进行综合考虑；制定切实可行的进攻方案；制定切实可行的进攻方案；注重将进攻战略和积极防守有机结合。注重将进攻战略和积极防守有机结合。第60页/共61页61感谢您的观看！第61页/共61页