第三方物流企业发展战略 第三方物流.pptx

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1、来自国内传统物流业的冲击中海集团第1页/共59页大型企业自营物流社会化的竞争第2页/共59页大型财团投资物流项目第3页/共59页发展第三方物流的思路加快产权制度改革，激发企业活力以信息技术应用为核心，加强网点建设实行集约化经营，培育具有国际竞争力的物流集团发展战略同盟关系，强化增值服务要重视物流人才培养，实施人才战略第4页/共59页第6章第三方物流企业发展战略2.第三方物流企业发展战略分析第5页/共59页第三方物流企业发展总战略分析企业战略:增长战略、维持战略、收缩战略增长战略1.集中经营发展战略:企业将全部资源用在某一特定的市场、服务或技术上我国3PL发展总战略2.多样化经营发展战略:企业将

2、其资源用于发展不同产品和服务第6页/共59页第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因3PL规模小，技术落后，多样化经营会分散有限资源；3PL融资能力弱、管理经验不足及营销渠道少，应采取区域市场内集中经营战略；使3PL有明确的发展目标，组织结构简明，易于管理；通过物流企业自身扩大再生产和资本集中（兼并或联合）的形式来减少竞争对手、降低成本。第7页/共59页具体发展战略分析具体发展战略 经营层面 运作层 管理层 规划层 混合型核心竞争力 物流运作 物流管理 物流规划 主导区域 城际 省际 大区域 全国主导行业 汽车 电子 化工 医药核心客户 三资 国营 民营 其他服务水平 基本 标准 增值网络拓展

3、 自建 联盟 混合资产拥有程度 纯管理型 优化型客户关系 战略联盟 供求关系第8页/共59页1、经营层面定位物流企业的“产品”定位运作层：初级物流管理服务，整合社会物流资源，完成特定的物流服务管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物流环节规划层：物流设施、体系、网络的规划混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面延伸第9页/共59页2、核心竞争力定位物流运作能力：订单完成率高；运作成本低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处理能力强；适应新业务快。物流管理能力：订单管理；库存管理；运输优化；信息服务；客户关系管理等。物流体系的规划能力：物流网络规划能力；物流

4、设施的设计能力；物流体系的构建能力。第10页/共59页3、主导区域定位设定核心业务的覆盖范围城际省际大区域全国主导区域定位的考虑因素自身的投入能力管理水平客户需求分析营运成本分析第11页/共59页4、主导行业定位汽车电子化工食品日化医药中国物流市场还处于发展初期，物流企业还没有行业的倾向性宝供对成熟的物流市场而言，物流企业一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业第12页/共59页宝供的服务行业食品 n电子 n其它 n日化 第13页/共59页5、客户关系定位普通合作伙伴关系：双方职责有明确的界限战略合作伙伴关系：双方职责没有明确的界限第14页/共59页6、核心客户定位1.根据客户所有制分三资企业

5、国营企业民营企业其他企业或组织2.根据客户的物流业务规模分大客户中客户小客户第15页/共59页7、服务水平定位基本服务、标准服务、增值服务确定服务水平的原则1.对于重点客户，一般要提供增值服务2.对于可替代性强的业务，也要提供增值服务；对于新开发的业务，提供基本服务3.服务水平的确定是动态过程，必须适时调整第16页/共59页8、资产拥有程度定位纯管理型（不拥有资产）优化型（拥有部分资产）第17页/共59页9、网络拓展方式自建、联盟、混合典型的制造业网络核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的分销商分销商、最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层分

6、销商第二层分销商3n层的分销商/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n第18页/共59页第6章第三方物流企业发展战略3.第三方物流企业的整合策略第19页/共59页第三方物流企业整合的必然性是世界物流业发展的总趋势德国邮政联合包裹联邦快递 是提高国内第三方物流企业竞争力的必需途径第20页/共59页第三方物流企业的整合方向和手段整合方向 纵向整合：通过功能整合增强物流服务的一体化能力横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化和规模化 整合手段购并型紧密整合：以产权转移为标志，企业购并或被购并虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结成联盟 第21页/共59页纵向功能性整合管理

7、型物流公司紧密整合松散整合仓储、运输等公司物流规划管理等咨询服务公司一类：纵向上行紧密整合三类：纵向下行紧密整合二类：纵向上行松散整合四类：纵向下行松散整合第22页/共59页纵向整合策略一类整合纵向上行紧密整合:3PL与物流及供应链咨询公司通过兼并的方式进行整合。整合方式：兼并和被兼并兼并原因：无法使企业的潜力得到充分发挥，现阶段操作层面利润很薄，兼并可以发挥财务协同效应、管理协同效应被兼并原因：企业自身竞争力下降、业务持续萎缩、转行经营可行性分析：可能选择，但存在障碍第23页/共59页二类整合纵向上行松散整合：3PL与物流及供应链咨询公司通过市场和业务为纽带进行整合。整合方式共同开发市场业务

8、层面协作可行性分析：可能选择第24页/共59页三类整合纵向下行紧密整合：3PL与底层物流资源供应商通过兼并进行整合。整合方式：兼并和被兼并整合原因：节省相关的联络费用、交易费用需要实体经营消除投入供应的不确定性易形成垄断可行性分析：物流市场主要整合形式，可行性较强第25页/共59页四类整合纵向下行松散整合：3PL和物流及基础物流服务商通过市场和业务为纽带进行整合。整合方式：共同开发市场业务层面协作可行性分析：可行的，还有很广阔的发展空间第26页/共59页横向扩张性整合管理型物流公司紧密整合松散整合联盟整合购并整合五类：横向购并紧密整合六类：横向联盟紧密整合七类：横向联盟松散整合第27页/共59

9、页五类整合横向购并紧密整合：3PL之间通过兼并的形式进行整合整合方式：兼并或被兼并整合原因增强企业的实力，达到规模效应发展速度更快可以分散经营风险可行性分析：未来第三方物流企业必须面对的选择横向整合策略第28页/共59页六类整合横向联盟紧密整合：3PL之间通过共同管理机构进行整合，形成紧密联盟。整合方式：基于共同管理机构的紧密联盟可行性分析：重要途径第29页/共59页七类整合横向联盟松散整合：3PL之间通过公共信息平台进行整合，形成松散联盟。整合方式：基于公共信息平台的松散联盟可行性分析：有其可行性，但也有其脆弱性第30页/共59页德国邮政(DeutschePostWorldNet)19981

10、998年，德国邮政参股DHLDHL。19991999年，德国邮政收购瑞士丹莎物流公司和美国的空运提供商AEIAEI。20022002年以来，DHLDHL在亚太地区的加大投资。中外运-敦豪敦豪日本公司20032003年，德国邮政收购美国安邦快递。第31页/共59页联合包裹（UPS）20012001年，UPSUPS收购了飞驰（FRITZFRITZ）集团公司旗下的加利福尼亚物流公司。20042004年，UPSUPS收购了CNFCNF公司旗下的万络全球货运代理公司。20042004年，收购其在亚洲的合资公司，UPSUPS大和速递。20052005年，收购中外运的合资公司的网络。第32页/共59页联邦快

11、递（FedEx）19891989年，FedExFedEx为了扩大势力收购了飞虎航空(flying tiger)(flying tiger)公司。19981998年，FedExFedEx收购RoadwayRoadway包裹公司(RPS)(RPS)。20012001年，与美国邮政管理局（USPSUSPS）结成联盟。20042004年，FedExFedEx图文快印公司KinkosKinkos。第33页/共59页第6章第三方物流企业发展战略4.第三方物流的集成策略第34页/共59页第四方物流的含义第四方物流供应商是一个对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整

12、套供应链解决方案的供应链集成商。第35页/共59页第四方物流的启示建议提供一整套完整的供应链解决方案执行实施变革再造 力图通过其对整个供应链产生影响的整合能力来增加价值第36页/共59页协同提高者：为第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技术和战略技能 方案集成商：为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案 行业创新者：为多个行业的客户开发和提供供应链解决方案 第四方物流商的运作方式第37页/共59页第三方、第四方物流联盟的必然性提高双方的生存能力解决我国物流现状的必需途径第38页/共59页第四方物流发展的局限性我国第四方物流市场供需双方都未成我国第三方物流还未成熟 第39页/共59页第三方物流

13、集成策略思路1.供应链集成物流服务策略2.第三方物流功能集成策略3.应用公共物流平台策略物流园区物流中心配送中心第40页/共59页物流园区：一家或多家物流（配送）中心、物流服务经营者在空间上相对集中的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。第41页/共59页物流中心（LogisticsCenter）：指从事物流活动的场所或组织。主要面向社会物流功能健全完善的信息网络辐射范围大少品种、大批量存储、吞吐能力强物流业务统一经营管理第42页/共59页配送中心(DistributionCenter)：指从事配送业务的物流场所或组织。主要为特定用户服务配送功能健全完善的信息网络辐射范围小多品种、小

14、批量以配送为主，储存为辅第43页/共59页第6章第三方物流企业发展战略5.第三方物流企业市场定位策略第44页/共59页从事运输代理、物流代理的第三方物流服务的定位运输代理：指接受委托人的委托，代办各种运输业务并按提供的劳务收取一定报酬的代理人 是第三方物流服务的一种类型，并不是实现第三方物流的必要条件 物流代理：是物流渠道中的专业化物流中间人，以合同的方式在一定期间内提供所有或某些方面的物流服务是第三方物流商的一项业务功能，但绝不能代表全部第三方物流业务 第45页/共59页依托既有优势发展第三方物流依托海运优势的第三方物流依托快运网络的第三方物流依托海关监督的第三方物流第46页/共59页依托技

15、术资源发展的定位策略利用公共物流服务平台创建物流服务品牌效应完善物流信息系统功能第47页/共59页经营方式定位策略物流连锁经营定位连锁经营是以统一经营目标、品牌、服务等为基础的竞争策略。为连锁机构提供物流服务应考虑：1.一体化物流管理2.资源统一调度3.标准化的供应链管理第48页/共59页麦当劳与夏晖(HAVIGroup)的物流合作麦当劳和夏晖独特的外包模式餐厅与物流中心精细有序的对接冷链管理秘诀标准化与跟踪 第49页/共59页企业之间合作定位1.纵向合作的定位模式是沿产品形成、流动方向独立地从事供应链不同业务的企业之间存在的合作经营关系2.横向合作的定位模式是指彼此相互独立地从事供应链相同业

16、务的企业之间存在的合作经营关系3.网络化合作定位模式是指供应链上既有纵向合作又有横向合作的多方位合作经营关系经营方式定位策略第50页/共59页第6章第三方物流企业发展战略6.第三方物流企业风险及其规避第51页/共59页第三方物流企业供需战略联盟供需战略联盟定义第三方物流服务商与制造（零售）商因物流供需建立起来的一种有计划的持久性合作关系。第52页/共59页物流需求方动机与风险规避物流需求主体的动机提高核心竞争能力提高服务质量降低物流成本和总成本节省投资快速进入新兴市场保持弹性降低投资风险第53页/共59页需求主体的风险1.第三方物流企业的能力限制2.第三方物流企业的败德行为3.企业信息的外泄与

17、失误4.企业内部的反对5.协调的困难第54页/共59页需求主体风险规避措施确定外购物流服务的具体内容要求选择合适的第三方物流供需联盟伙伴建立科学的第三方物流服务质量评价体系 建立预警和意外事故处理程序第55页/共59页物流供给方动机与风险规避物流供给主体的动机获得稳定的用户更好地满足市场需求和降低风险获得较好的经济效益第56页/共59页第三方物流企业的风险1.专用资产投资的风险2.企业运作成本上升3.企业缺乏物流运作经验4.企业缺乏高素质物流管理、技术人才5.缺乏理论指导第57页/共59页第三方物流企业风险规避措施与用户企业商量分担专用资产投资风险注重引进人才和内部员工的培训注重培养企业内的物流业务学习气氛建立现代化物流综合信息系统建立预警和意外事故处理程序第58页/共59页感谢您的观看！第59页/共59页