现代管理心理 与领导艺术.pptx

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1、“要么领导，要么服从，别无它途。要么领导，要么服从，别无它途。”泰德泰德特纳特纳 “从来没有无能的士兵，只有无能的从来没有无能的士兵，只有无能的军官。军官。”拿破仑拿破仑 “领导行为和爱情差不多领导行为和爱情差不多,人人都知道人人都知道它的存在它的存在,但却难以说清楚但却难以说清楚”华伦华伦本民斯本民斯第1页/共95页 领领导导艺艺术术是是领领导导者者实实施施正正确确领领导导活活动动，激激发发和和鼓鼓励励人人们们的的积积极极性性，实实现现组组织织目目标标的的关关键键。因因此此，领领导导者者不不仅仅要要有有明明智智的的决决策策，正正确确的的领领导导方方式式，还还要要有有高高超超的的领领导导艺艺术

2、术,才才能能顺利领导群众完成各项任务。顺利领导群众完成各项任务。第2页/共95页现代管理心理与领导艺术现代管理心理与领导艺术第一节领导艺术的内涵和理论基础第一节领导艺术的内涵和理论基础第二节领导用权艺术的内容第二节领导用权艺术的内容 第三节领导者选人用人的艺术第三节领导者选人用人的艺术第3页/共95页第一节第一节领导艺术的内涵和理领导艺术的内涵和理论基础论基础第4页/共95页一领导艺术的内涵和理论基础一领导艺术的内涵和理论基础 领导艺术的内涵 领导艺术的特点 领导艺术的理论基础 领导经验与领导艺术的关系 第5页/共95页(一一)领导艺术的内涵领导艺术的内涵领导艺术：即领导活动中各种有效的领导艺

3、术：即领导活动中各种有效的激励机制和技巧。领导艺术是指领导激励机制和技巧。领导艺术是指领导者在一定的经验学识、智慧和能力的者在一定的经验学识、智慧和能力的基础上在领导活动中熟练地运用富有基础上在领导活动中熟练地运用富有创造性的领导手段和独特灵活恰当的创造性的领导手段和独特灵活恰当的思维方式，认识和解决问题的能力，思维方式，认识和解决问题的能力，它给人以自然、和谐、巧妙等美的感它给人以自然、和谐、巧妙等美的感受。广泛意义的领导艺术，贯穿领导受。广泛意义的领导艺术，贯穿领导活动的全过程。活动的全过程。第6页/共95页(二二)领导艺术的特点领导艺术的特点 在现实领导活动中，领导者都有各自领导风格的特

4、色。一般来说，领导艺术在现实领导活动中，领导者都有各自领导风格的特色。一般来说，领导艺术具有以下几种显著特点具有以下几种显著特点:高度的灵活性高度的灵活性独特的创造性独特的创造性鲜明的经验性鲜明的经验性 直观性、实践性、直观性、实践性、动态性、多样性、创造性动态性、多样性、创造性非模式化非模式化 随机性、情感性、实践性随机性、情感性、实践性第7页/共95页领导艺术的特点领导艺术的特点1.1.高度的灵活性高度的灵活性:领导艺术是根据不同时间、地点和条件，灵活运用已有的经验和判断力来认识和处理突发事件。领导者要善于审时度势、随机应变。2.独特的创造性独特的创造性:创造是领导艺术的集中体现。领导者应

5、在学习和借鉴他人领导艺术的基础上，把所学的运用于自己的实际工作中，使之得到丰富和发展。第8页/共95页领导艺术的特点领导艺术的特点3.3.鲜明的经验性鲜明的经验性:在工作和生活中直观性、实践性、动态性、多样性、创造性都体现了领导艺术的经验性在工作和生活中直观性、实践性、动态性、多样性、创造性都体现了领导艺术的经验性特征。直观就是直觉判断，实践就是主观见之于客观的行动，动态意味着变动不定，多样性是多姿多彩。特征。直观就是直觉判断，实践就是主观见之于客观的行动，动态意味着变动不定，多样性是多姿多彩。创造就是表现出前人没有过的新的本领和新的才华。领导艺术的灵魂是对具体问题具体分析、一切随时间、创造就

6、是表现出前人没有过的新的本领和新的才华。领导艺术的灵魂是对具体问题具体分析、一切随时间、地点、条件为转移，表现出来的就是地点、条件为转移，表现出来的就是“运用之妙，存乎一心运用之妙，存乎一心”。第9页/共95页领导艺术的特点领导艺术的特点4.4.非模式化非模式化:模式化表现为非灵活性、综合性、常模式化表现为非灵活性、综合性、常规化、定性分析等。领导艺术并没有什么普遍性规化、定性分析等。领导艺术并没有什么普遍性的模式。不管什么模式的领导艺术，其最终目的的模式。不管什么模式的领导艺术，其最终目的都是通过开发下属的潜力以保证组织目标的实现。都是通过开发下属的潜力以保证组织目标的实现。非模式化主要体现

7、了领导艺术的随机性，情感性非模式化主要体现了领导艺术的随机性，情感性和实践性。和实践性。第10页/共95页领导艺术的理论基础领导艺术的理论基础 在实施领导活动中的领导艺术不仅是在实施领导活动中的领导艺术不仅是历史经验的积累，而且是现实领导活动历史经验的积累，而且是现实领导活动的客观要求，有深刻的理论来源。的客观要求，有深刻的理论来源。领导活动与目标之间的间接性领导活动与目标之间的间接性 人是唯一能够扩大资源的资源人是唯一能够扩大资源的资源 领导活动科学化过程与艺术化过程领导活动科学化过程与艺术化过程 第11页/共95页1.1.领导活动与目标之间的间接性领导活动与目标之间的间接性 领导行为和领导

8、目标之间存在着间接性的关系。制定和规划目标者本人并不是目标领导行为和领导目标之间存在着间接性的关系。制定和规划目标者本人并不是目标的实现者，他是用人和调动下属的积极性使目标得以实现的。领导活动的集中体现的实现者，他是用人和调动下属的积极性使目标得以实现的。领导活动的集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程。为以如何用人为核心的艺术化过程。领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正、激励人才。西蒙说：积极培养；用人要正、激励人才。西蒙说：“长官长官”是决策者，而真正是决策者，

9、而真正“开枪打仗开枪打仗的则是士兵。没有士兵，的则是士兵。没有士兵，“长官长官”的决策便无从实现。的决策便无从实现。第12页/共95页2.2.人是唯一能够扩大的资源人是唯一能够扩大的资源 现代管理不能现代管理不能“按照程序把资源投放进去，然后打开开关把资本取出来按照程序把资源投放进去，然后打开开关把资本取出来”就能产出就能产出大于投入，增值是大于投入，增值是“不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来的。任何一个组不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来的。任何一个组织，所有其他资源都是受机械的法则支配的。人们可以把资源利用得好些或利用得织，所有其他资源都是受机械的法则支配的。人们可以把资源利用

10、得好些或利用得差些，但决不可能使产出大于投入，所以唯一的资源是劳动创造财富，这才是有可差些，但决不可能使产出大于投入，所以唯一的资源是劳动创造财富，这才是有可能扩大的资源。能扩大的资源。第13页/共95页3.3.领导活动科学化与艺术化过程领导活动科学化与艺术化过程 领导者制定决策、实施决策和实现目标领导者制定决策、实施决策和实现目标的过程体现为两个层面：一是在决策过的过程体现为两个层面：一是在决策过程中体现出来的科学化过程；二是在实程中体现出来的科学化过程；二是在实施决策、实现目标和用人过程中体现出施决策、实现目标和用人过程中体现出来的艺术化过程。领导学就是研究领导来的艺术化过程。领导学就是研

11、究领导者如何制定决策，如何实施决策，如何者如何制定决策，如何实施决策，如何实现组织目标的一门学科。实现组织目标的一门学科。第14页/共95页(1)(1)领导活动科学化过程领导活动科学化过程 所谓科学化过程，就是领导在其计划制定、控制与监督等方面，要尽可能地依赖所谓科学化过程，就是领导在其计划制定、控制与监督等方面，要尽可能地依赖科学管理和科学领导的知识资源和体制资源，使领导活动在一种规范的状态中展开。科学管理和科学领导的知识资源和体制资源，使领导活动在一种规范的状态中展开。一般说来，领导活动的科学化过程体现为以下两个方面：一般说来，领导活动的科学化过程体现为以下两个方面：领导活动遵循科学原则进

12、行领导活动遵循科学原则进行 领导活动必须纳入科学规范的体系领导活动必须纳入科学规范的体系 第15页/共95页（1 1）领导活动遵循科学原则进行）领导活动遵循科学原则进行 领导者进行决策和制定计划是按照科学的原领导者进行决策和制定计划是按照科学的原则进行的，即遵循科学的原则、程序，依靠科学则进行的，即遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行决策和计划活动。它要求领导的方法和技术进行决策和计划活动。它要求领导者要建立科学的决策和计划体制，注重集体共同者要建立科学的决策和计划体制，注重集体共同决策。决策过程中特别注意依靠各种智囊组织，决策。决策过程中特别注意依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向

13、联系，形成合理的人才结构，注意各种专家的横向联系，形成合理的人才结构，共同完成决策和计划制定活动。其次，要将决策共同完成决策和计划制定活动。其次，要将决策和计划制定建立在科学分析的基础上，从传统的和计划制定建立在科学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠科学分析进行决依靠经验进行决策，转变为依靠科学分析进行决策，广泛运用新兴的科学方法和先进知识，将定策，广泛运用新兴的科学方法和先进知识，将定性分析和定量分析结合起来，确保决策和计划的性分析和定量分析结合起来，确保决策和计划的正确性和可靠性。正确性和可靠性。第16页/共95页领导活动必须纳入科学规范体系领导活动必须纳入科学规范体系领导

14、者对整个组织活动的控制以及对下领导者对整个组织活动的控制以及对下属的监督、考核必须纳入到科学的规范属的监督、考核必须纳入到科学的规范体系中才能确保组织目标的顺利达成。体系中才能确保组织目标的顺利达成。如果没有权威正式结构的笼罩和包容，如果没有权威正式结构的笼罩和包容，任何一个组织在当今社会都无从立足和任何一个组织在当今社会都无从立足和发展。领导者应制定科学的控制体系、发展。领导者应制定科学的控制体系、监督手段和考核指标，为领导活动的质监督手段和考核指标，为领导活动的质量提供量化的检测指标。量提供量化的检测指标。第17页/共95页(3)(3)科学化与艺术化的关系科学化与艺术化的关系1.经验性和理

15、论性的对立统一.领导艺术是经验性的领导科学，领导科学是理论性的领导艺术。2.模式化和非模式化的统一.领导科学可以被看作是模式化的领导艺术，领导艺术可看成是非模式化的领导科学。3.科学化要依靠艺术化才能转化为现实的成果.领导活动的科学化体现为决策，而艺术化过程则体现为通过一系列的手段去实施决策的过程，主要是在用人、用权和领导方法的运用中得以展现。第18页/共95页(4)(4)领导经验与领导艺术的关系领导经验与领导艺术的关系 领导艺术具有经验性的特征。这领导艺术具有经验性的特征。这是领导艺术的基础。但是，不掌握领是领导艺术的基础。但是，不掌握领导学的基本原理和基本知识，没有特导学的基本原理和基本知

16、识，没有特殊的智慧、才能、胆略等气质性格要殊的智慧、才能、胆略等气质性格要素，就不能把领导经验提升为领导艺素，就不能把领导经验提升为领导艺术。领导艺术高于领导经验的。术。领导艺术高于领导经验的。第19页/共95页第第二二节领导节领导用用权权艺术的内艺术的内容容第20页/共95页一一领导艺术的内容领导艺术的内容 协调的艺术协调的艺术 激励的艺术激励的艺术 动员的艺术动员的艺术用权的艺术用权的艺术 权变的艺术权变的艺术 第21页/共95页（一）动员的艺术（一）动员的艺术从领导者与群众的关系来说，领导艺术主要体现为动员的艺术。动员就是领导者用独特的话语阐明自己的立场，是一种充满知识底蕴的动员。领导者

17、首先应该具有运用语言的艺术，拥有独特的语言风格领导者要依靠人格力量和理性魅力进行动员。领导者必须是天才的演说家。美国学者罗伯特塔克提出，“动员支持”是一切形式的领导的重要环节、普遍原则。第22页/共95页（二）用权的艺术（二）用权的艺术领导者是占据领导职位、拥有权力的人。但关键在于他能够有效地运用权力，才能成为一个真正的领导者。因而，产生了用权艺术问题。第23页/共95页（三）权变的艺术（三）权变的艺术领导不能脱离一定的社会环境。而是在适应和驾驭环境的过程中，保证领导活动的成功。权变艺术中主要有两个问题：一是领导的有效性在多大程度上依赖于环境因素；二是领导者如何进行情境控制，以保证领导环境能够

18、成为积极的力量，为领导活动的成功提供足够的支撑。领导者对环境的认识，对环境的适应程度，对环境的驾驭就成为权变艺术的核心问题。第24页/共95页（四）协调的艺术（四）协调的艺术在领导集体内部，第一领导者通过协调与助手的关系，以保证领导集体的稳定性、高在领导集体内部，第一领导者通过协调与助手的关系，以保证领导集体的稳定性、高效性，这是极为重要的。第一领导者的智慧就是将其助手的智慧充分发挥出来，这是效性，这是极为重要的。第一领导者的智慧就是将其助手的智慧充分发挥出来，这是协调艺术高低的重要标志。领导者主要应从以下四个方面进行人际关系的协调工作：协调艺术高低的重要标志。领导者主要应从以下四个方面进行人

19、际关系的协调工作：协调与上级的关系，协调与同级的关系，协调与下级的关系，协调自己所领导的下级协调与上级的关系，协调与同级的关系，协调与下级的关系，协调自己所领导的下级之间的关系。之间的关系。第25页/共95页（五）激励的艺术（五）激励的艺术领导艺术体现为激励的艺术。当你不能说服你的下属而必须借用权力时，你首先要想想自己做错了什么。领导活动的特殊性就在于领导活动与组织目标之间的关系是间接的，领导者不能事必躬亲，而是要通过激励下属以实施决策、实现目标。能否合理的用人是考验领导者激励艺术高低的重要标志。第26页/共95页（六）决策的艺术（六）决策的艺术领导决策是领导的基本职能，领导者的领导决策是领导

20、的基本职能，领导者的地位和作用通常是通过决策来体现的。地位和作用通常是通过决策来体现的。领导工作的过程，就是领导者做出决策、领导工作的过程，就是领导者做出决策、实施决策的过程。领导决策贯穿于并影实施决策的过程。领导决策贯穿于并影响着领导工作的全过程，关系到领导工响着领导工作的全过程，关系到领导工作全局的成败。领导成功的关键是明智作全局的成败。领导成功的关键是明智的决策。的决策。第27页/共95页动员动员是对执行人员及有关人员有目的地施加是对执行人员及有关人员有目的地施加有说服力的影响，借助这种影响，把决有说服力的影响，借助这种影响，把决策意图灌输到他们的意识中去，促使和策意图灌输到他们的意识中

21、去，促使和引导他们的行为向着领导者所希望的方引导他们的行为向着领导者所希望的方向发展。因此，动员不仅包括了对决策向发展。因此，动员不仅包括了对决策的宣布或公布，还包括了领导者对决策的宣布或公布，还包括了领导者对决策执行者及有关人员的教育、说服和鼓励。执行者及有关人员的教育、说服和鼓励。第28页/共95页领导动员的艺术化领导动员的艺术化 卡特原是一名海军军官，也是一位核能专家，在佐治亚洲两届州长的任期内，卡特原是一名海军军官，也是一位核能专家，在佐治亚洲两届州长的任期内，就以一个有专业背景的管理人才而闻名于世。就任总统之后，为了管理好庞大的联就以一个有专业背景的管理人才而闻名于世。就任总统之后，

22、为了管理好庞大的联邦政府，卡特每天陷在阅不完的公文中，而且有关管理的事情，他事必躬亲，不是邦政府，卡特每天陷在阅不完的公文中，而且有关管理的事情，他事必躬亲，不是在办公桌上就是在会议室里详细研究。但是，遇到要抛头露面，像是全国电视演说在办公桌上就是在会议室里详细研究。但是，遇到要抛头露面，像是全国电视演说或是召开记者会时，他就显得相当紧张、拘谨。竞选连任的时候，尽管他进行了各或是召开记者会时，他就显得相当紧张、拘谨。竞选连任的时候，尽管他进行了各种沟通策略，还是无法使大众对他的领导和政策产生信心。种沟通策略，还是无法使大众对他的领导和政策产生信心。第29页/共95页领导动员的艺术化领导动员的艺

23、术化 他虽然是个强有力的管理者，但是少了一点领袖的魅力，也缺乏和大众他虽然是个强有力的管理者，但是少了一点领袖的魅力，也缺乏和大众沟通和动员的技巧以赢得人心。结果，在一般美国人民印象中，卡特是个弱势领导沟通和动员的技巧以赢得人心。结果，在一般美国人民印象中，卡特是个弱势领导人，马上被里根比了下来。里根却相反，入主白宫后，把复杂的管理事务交给幕僚人，马上被里根比了下来。里根却相反，入主白宫后，把复杂的管理事务交给幕僚来做，自己则专注在来做，自己则专注在“重大重大”的事务上。然而，里根被封为的事务上。然而，里根被封为“伟大的沟通专家伟大的沟通专家”，在他任内总有一群人誓死效忠，而且在在他任内总有一

24、群人誓死效忠，而且在19841984年还继续留任。卡特黯然下台的原因之年还继续留任。卡特黯然下台的原因之一，就是无法从一个管理者转型为领导者。一，就是无法从一个管理者转型为领导者。第30页/共95页1.1.直接动员法：直接动员法：发动群众，直接动员。发动群众，直接动员。这是一种经常使用的动员这是一种经常使用的动员方法，为了形成大的行动局面，领导者大张旗鼓方法，为了形成大的行动局面，领导者大张旗鼓向全体群众直接动员。这需要大的气魄、声势和向全体群众直接动员。这需要大的气魄、声势和覆盖面覆盖面讲话动员，亲自号召。讲话动员，亲自号召。这是一种常用的方法。美这是一种常用的方法。美国总统罗斯福有一种国总

25、统罗斯福有一种“炉边讲话炉边讲话”很是被人称道。很是被人称道。那时还没有电视，在他当政的那时还没有电视，在他当政的1212年间，在壁炉前年间，在壁炉前通过广播面向全国进行了通过广播面向全国进行了300300多次讲话。每当有国多次讲话。每当有国家大事，他都用这种方式同群众沟通情况、联络家大事，他都用这种方式同群众沟通情况、联络感情。感情。下发文件，书面动员下发文件，书面动员。这种方法具有较高的严肃这种方法具有较高的严肃性，比直接动员更为灵活，涉及面可大可小，层性，比直接动员更为灵活，涉及面可大可小，层次可高可低。次可高可低。临场动员，鼓舞士气。临场动员，鼓舞士气。这是在临战状态下，人们这是在临战

26、状态下，人们特别需要的。比如皇帝亲征，鼓舞士气。特别需要的。比如皇帝亲征，鼓舞士气。第31页/共95页 2.间接动员法：公之于众，让群众产生自觉行动。公之于众，让群众产生自觉行动。发动人的最好办法是让他们了解工作计划，使他们都成为实现计划的力量之一。参与进来，在干中动员。参与进来，在干中动员。任何观念和思想都是实践中产生的，让实践本身来说服人是最有力的，所以使人参与也是一种动员。第32页/共95页领导用权的艺术化领导用权的艺术化 树立正确的权力观树立正确的权力观 用权的艺术用权的艺术 第33页/共95页二、二、树立正确的权力观树立正确的权力观 民本权力观代理权力观责任权力观积极权力观第34页/

27、共95页1.1.民本权力观民本权力观树立民本权力观，是领导者能够在职权面前保持清醒和冷静的基础。领导者手中的权力来自人民的授予，这在现代民主社会中是一个不争的事实。正是这样一种规定性，才使领导者不会把职权视为是自己的垄断物。第35页/共95页2.2.代理权力观代理权力观当今社会没有可以成为永久的领导者，即权力不会为某人、某一家族永久性地占有。领导者仅仅是作为一种代理者从事着一种崇高的实践活动，只不过这种代理者对于整个社会和组织的有序发展来说，是至关重要的。代理权力观可以使领导者把自己摆到一个正确的位置上。第36页/共95页3.3.责任权力观责任权力观责任感是一个人能够成为领导者的关键要素。因为

28、并不是所有人都具有责任感的，那些致力于自身价值实现的人都是可以成为领导者的。只有那些敢于承担责任的人，才能完成推动组织发展和社会发展的使命。从这个角度来说，担当领导者的角色，实为一种责任感的驱使。因此，领导者应该把职权视为是责任的转化物。责任权力观可以使领导者正确履行自身职能。第37页/共95页4.4.积极权力观积极权力观领导者是凭借自己的能力、素质与职位合为一体的，即认同于领导者权威的根源在于对其人格和能力的承认和赞赏。在领导者所拥有的职权之外，还有个人权力。只有个人权力和职位权力实现完美的结合，才能使领导者释放出一种积极的力量。如果缺乏个人权力的支撑与弥补，领导者很可能会把职权视为是惩罚、

29、报复、打击和显示自身优越性的资本，这样必然使领导者在行使权力时，不能产生一种积极力量。第38页/共95页狱官李离狱官李离 如如果果你你不不愿愿意意负负责责任任，你你就就不不能能当当领领导导。这这是是一一个个常常识识，也也是是一一种种人人生生态态度度。一一个个人人有有多多重重要要，通常与他所负责任多少成正比。通常与他所负责任多少成正比。春春秋秋晋晋国国有有一一名名叫叫李李离离的的狱狱官官，他他在在审审理理一一件件案案子子时时，由由于于听听从从了了下下属属的的一一面面之之辞辞，致致使使一一个个人人冤冤死死。真真相相大大白白后后，李李离离准准备备以以死死赎赎罪罪，晋晋文文公公说说：官官有有贵贵贱贱，

30、罚罚有有轻轻重重，况况且且这这件件案案子子主主要要错错在在下下面面的的办办事事人人员员，又又不不是是你你的的罪罪过过。李李离离说说：“我我平平常常没没有有跟跟下下面面的的人人说说我我们们一一起起来来当当这这个个官官，拿拿的的俸俸禄禄也也没没有有与与下下面面的的人人一一起起分分享享。现现在在犯犯了了错错误误，如如果果将将责责任任推推到到下下面面的的办办事事人人员员身身上上，我我又又怎怎么么做做得得出出来来”。他他拒拒绝绝听听从从晋晋文文公公的的劝劝说说，伏剑而死。伏剑而死。第39页/共95页 正正人人先先正正己己，做做事事先先做做人人。管管理理者者要要想想管管好好下下属属必必须须以以身身作作则则

31、。示示范范的的力力量量是是惊惊人人的的。不不但但要要象象先先人人李李离离那那样样勇勇于于替替下下属属承承担担责责任任，而而且且要要事事事事为为先先、严严格格要要求求自自己己，做做到到“己己所所不不欲欲，勿勿施施于于人人”。一一旦旦通通过过表表率率树树立立起起在在员员工工中中的的威威望望，将将会会上上下下同同心心，大大大大提提高高团团队队的的整整体体战战斗斗力力。得得人人心心者者得得天天下下，做做下下属属敬佩的领导将使管理事半功倍。敬佩的领导将使管理事半功倍。第40页/共95页用权的艺术用权的艺术 1.1.规范化用权规范化用权 .所所谓谓规规范范化化用用权权就就是是要要遵遵守守法法定定权权限限，

32、不不对对上上越越权权和和向向下下侵侵权权。现现代代领领导导活活动动一一般般采采取取分分层层领领导导的的原原则则。在在领领导导体体制制中中，对对于于每每一一层层级级的的权权力力限限度度和和权权力力容容量量都都有有明明确确的的规规定定。领领导导者者一一定定不不能能违违反反体体制制的的规规定定，把把自自己己视视为为是是穿穿透透一一切切规规定定性性的独断力量。领导者首先应该做到规范化用权。的独断力量。领导者首先应该做到规范化用权。第41页/共95页2.2.谨慎性用权谨慎性用权所谓谨慎性用权就是指领导者不要轻易动用法定权力，但在必要时敢于果断用权。法定权力一般是引发下属畏惧的重要力量，但是领导活动却不是

33、依靠这种威慑力量得以进行的，因此，当一个领导者处理任何事情，都要依赖职权作为后盾时，他已经濒临失败的边缘了。故有“职权是领导活动得以推行的底线”。如果命令、指令过多，反而会引发这一强制性领导的失效甚至无效。孙子兵法中就说：“数赏者，窘也；数罚者，困也”，揭示的就是这个道理。但这并不是要领导者不动用法定权力，如果那样领导者的职位以及有关职权的规定就失去了意义。在必要的危机关头，领导者可以果断用权以起到凝聚性领导所难以达到的效果。第42页/共95页3.3.实效化用权实效化用权所谓实效化用权就是要保持权力的诱导和控制功能，使下属不能逾越和冲垮权力底线。所谓实效化用权就是要保持权力的诱导和控制功能，使

34、下属不能逾越和冲垮权力底线。也就是说要推动整个组织的有序发展，领导者就必须要保持职权的权威性，不能被偶也就是说要推动整个组织的有序发展，领导者就必须要保持职权的权威性，不能被偶然性的力量冲破了领导者的权力底线。唯有如此，才能保证领导者在用权时，使其引然性的力量冲破了领导者的权力底线。唯有如此，才能保证领导者在用权时，使其引导、控制、指挥、导、控制、指挥、监督和协调的功能得以充分发挥出来。正是领导活动的这一特点，监督和协调的功能得以充分发挥出来。正是领导活动的这一特点，才使领导者必须要注意实效化用权，防止权力失效。才使领导者必须要注意实效化用权，防止权力失效。第43页/共95页4.4.体制外用权

35、体制外用权作为体制外用权，就是指领导者要作为体制外用权，就是指领导者要以个人影响权弥补组织法定权之不以个人影响权弥补组织法定权之不足，依靠个人影响力使下级达到自足，依靠个人影响力使下级达到自觉服从的效果。依靠个人权力弥补觉服从的效果。依靠个人权力弥补职位权力的不足，可以收到事半功职位权力的不足，可以收到事半功倍的效果。在大多数情况下，强制倍的效果。在大多数情况下，强制性领导不具有持之以恒的效力，因性领导不具有持之以恒的效力，因此，领导者必须依靠个人权力，通此，领导者必须依靠个人权力，通过体制外用权，展示凝聚性领导。过体制外用权，展示凝聚性领导。第44页/共95页授权的艺术授权的艺术 英国为什么

36、能英国为什么能够在马岛海战够在马岛海战中取胜？中取胜？第45页/共95页授权授权授权授权是领导者通过与下属和员工共享相是领导者通过与下属和员工共享相关信息，并让其控制影响员工工作绩效关信息，并让其控制影响员工工作绩效的因素，来给员工和下属提供更多自主的因素，来给员工和下属提供更多自主权的过程。授权有助于增强下属和员工权的过程。授权有助于增强下属和员工的自我效能感。授权允许下属和员工应的自我效能感。授权允许下属和员工应付各种局面，当问题出现时，下属和员付各种局面，当问题出现时，下属和员工能进行控制。工能进行控制。第46页/共95页授权的原因授权的原因 授权是领导者普遍采用的一种领导艺术。领导学把

37、通过授权进行领导称之为“委托式领导”（或称为“授权式领导”）。这主要取决于以下三个因素：领导活动多具有领导行为与领导目标的间接性特点。当代组织活动具有多样性和专业化的特点。现代领导不是以领导者为原点的垄断性活动,而是下属与领导者融为一体的参与性活动。第47页/共95页授权的类型授权的类型 刚性授权即对所授权力、责任、完成任务的要则、时间，均有明确规定与交代，被授权人必须严格遵守，不得有任何逾越。对一些重大事宜采用这种授权类型。柔性授权柔性授权即只指示一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。它宜用在事情复杂多变、领导对情况也不甚清楚、被授权人又精明强干的任务上。第48页/共95页

38、授权的类型授权的类型惰性授权:即领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事务，交下属处理，其中包括领导者本人也不知道如何处理的事务。模糊授权模糊授权:它与柔性授权有些相似，只是给予被授的权力限度和权力容量比较模糊。第49页/共95页鹦鹉的故事鹦鹉的故事鹦鹉的这故事告诉们，真正的领导人，不一定鹦鹉的这故事告诉们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自

39、己，于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后却成不了优秀的领导人。最后却成不了优秀的领导人。第50页/共95页授权的原则授权的原则 因事择人，视能授权。因事择人，视能授权。明确权责，适度授权。明确权责，适度授权。授权留责，监督控制。授权留责，监督控制。防止反向授权。防止反向授权。第51页/共95页因事择人，视能授权因事择人，视能授权授权并没有特定的法规和规章可以遵循，完全是凭借领导者对被授权人的认识和判断而展开的一种领导艺术，要将权力授予何人，必须要有所选择和权衡。择人的标准必须是他的能力与完成的任务相匹配。授权不是职务的晋升，是一种权力委托行为。领导者只有在对被授权人之能力、性格、身体条

40、件及其影响力的综合判断的基础上，使授权获得令人满意的效果。第52页/共95页明确权责，适度授权明确权责，适度授权所谓明确权责就是领导者必须要向被授权人讲清所授予的权力大小和责任范围，讲清执行该项任务要达到的具体目标。所谓适度授权，就是要分层授权，只向自己的直接下属授权，而不越级授权。它包括三个方面：授权不是将自己的领导权力全部授给某人，而是将有关事项适当分授予若干适合被授权的人；授权不能超出范围授权，不属于自己权力范围内的事，不能授权；授权一般是一事一授，有关任务完成了就及时收回权力。第53页/共95页授权留责，监督控制授权留责，监督控制领导者下授权力，但不下授责任。即可以领导者下授权力，但不

41、下授责任。即可以充分发挥被授权人的积极性，行动的后果充分发挥被授权人的积极性，行动的后果必须由领导者承担，不能在下授权力的同必须由领导者承担，不能在下授权力的同时逃避责任，否则授权便丧失了应有的激时逃避责任，否则授权便丧失了应有的激励功能。授权留责不意味着领导者处于一励功能。授权留责不意味着领导者处于一种被动的局面，领导者不能干涉被授权人种被动的局面，领导者不能干涉被授权人的工作也不等于放任自流，领导者给予被的工作也不等于放任自流，领导者给予被授权人必要的监督控制，以免使其偏离组授权人必要的监督控制，以免使其偏离组织目标的方向，或出现权力的滥用。织目标的方向，或出现权力的滥用。第54页/共95

42、页防止反向授权防止反向授权 领导者在承担责任的同时，领导者在承担责任的同时，也要防止下级什么事情都往领导也要防止下级什么事情都往领导者头上推，以致领导者难以招架。者头上推，以致领导者难以招架。反向授权已经背离了授权艺术的反向授权已经背离了授权艺术的主旨，是组织结构不健全、授权主旨，是组织结构不健全、授权艺术失败的必然结果。领导者必艺术失败的必然结果。领导者必须严防成为反向授权的牺牲品。须严防成为反向授权的牺牲品。第55页/共95页领导权变的艺术化领导权变的艺术化 所谓权变，就是通权达变，领所谓权变，就是通权达变，领导者在非常情况下可以采取权导者在非常情况下可以采取权宜之计。具体而言，权变原则宜

43、之计。具体而言，权变原则指的是领导者要坚持一切从实指的是领导者要坚持一切从实际出发来权衡是非、利弊、得际出发来权衡是非、利弊、得失，然后灵活采用相应的应变失，然后灵活采用相应的应变措施，因地制宜、因时制宜、措施，因地制宜、因时制宜、因人制宜、因事制宜。第56页/共95页第57页/共95页 孙子变法孙子变法上曾说：上曾说：“将在军，君命有所不将在军，君命有所不受。受。”这可以说是对权变原则的最早解释。这可以说是对权变原则的最早解释。作为现代领导者，善于通权达变仍然是十分作为现代领导者，善于通权达变仍然是十分重要的，如果领导者对人对事一味采取僵化的，重要的，如果领导者对人对事一味采取僵化的，教条的

44、态度，凡事都机械的执行指示、决定，面教条的态度，凡事都机械的执行指示、决定，面对特殊情况时不能做到具体问题具体分析，不能对特殊情况时不能做到具体问题具体分析，不能从实际出发，相机行事，就一定会发生失误，更从实际出发，相机行事，就一定会发生失误，更不可能不断开创领导工作的新局面。不可能不断开创领导工作的新局面。当然强调权变原则并不意味着领导者可以不当然强调权变原则并不意味着领导者可以不受任何约束，为所欲为的任意行动，通权达变是受任何约束，为所欲为的任意行动，通权达变是有限制条件的，那就是领导者在领导工作中一定有限制条件的，那就是领导者在领导工作中一定要讲究动机和效果的统一，不能毫无把握的标新要讲

45、究动机和效果的统一，不能毫无把握的标新立异，也不能无视客观规律和实际效果的一味蛮立异，也不能无视客观规律和实际效果的一味蛮干。干。第58页/共95页 同时，领导者的权变行为必须要符同时，领导者的权变行为必须要符合组织的整体利益，长远利益，根本利合组织的整体利益，长远利益，根本利益。如果领导者目无大局，自行其是，益。如果领导者目无大局，自行其是，那就不符合权变原则的真正要求，而是那就不符合权变原则的真正要求，而是背离了权变原则的本义。背离了权变原则的本义。从权变的角度看，世上没有从权变的角度看，世上没有“放放之四海而皆准之四海而皆准”的领导方法，所以任何的领导方法，所以任何一个领导者，都需要根据

46、变化的时间、一个领导者，都需要根据变化的时间、地点、条件及对象的不同，采取不同的地点、条件及对象的不同，采取不同的领导方法和领导手段。惟有如此，才能领导方法和领导手段。惟有如此，才能使领导艺术受到更好的效果。使领导艺术受到更好的效果。第59页/共95页善用领导艺术忌耍权术善用领导艺术忌耍权术 玩弄权术必自毁。玩弄权术必自毁。领导艺术与权术二者有着本领导艺术与权术二者有着本质的区别：例如用人上的扬质的区别：例如用人上的扬长避短，为事业外举不避仇长避短，为事业外举不避仇多，内举不避亲，这无疑是多，内举不避亲，这无疑是一种领导艺术。而嫉贤妒能，一种领导艺术。而嫉贤妒能，排斥异己，无疑就是一种心排斥异

47、己，无疑就是一种心术不正的权术。战胜权术干术不正的权术。战胜权术干扰，净化领导环境，提高领扰，净化领导环境，提高领导效能，具有十分重要的现导效能，具有十分重要的现实意义。实意义。第60页/共95页权为民用权为民用用权为民还是为己是领导艺术与领导权用权为民还是为己是领导艺术与领导权术的分水岭术的分水岭有无高尚的道德情操是领导艺术的外在有无高尚的道德情操是领导艺术的外在形象形象 .维护社会公德，遵守道德规范维护社会公德，遵守道德规范 掌握战胜权术的艺术，反对随波逐流第61页/共95页小结小结第62页/共95页第三节第三节领导者选人用领导者选人用人的艺术人的艺术第63页/共95页 选人用人是领导者的

48、基本职能，是实现领导决策的根本组织保证。能否正确选人用人，是衡量领导者领导水平高低的重要标志，关系到事业成败的关键。领导者要做到选人用人必须具备良好的思想品质，运用科学的方法坚持正确的标准和方针。第64页/共95页选人用人的艺术选人用人的艺术 一、领导者用人的艺术 二、领导选人用人的标准和方针三、领导选人用人的基本原则四、选人用人的方法和途径五、新时期领导者用人标准第65页/共95页领导者用人的艺术领导者用人的艺术 领导者的求才之心领导者的求才之心领导者的识才之明领导者的识才之明 领导者用才之德领导者用才之德 领导者要有容才之量领导者要有容才之量第66页/共95页领导者的求才之心领导者的求才之

49、心第67页/共95页领导者的识才之明领导者的识才之明 领导则要广纳贤才，知人善任，必须独具慧眼，识别人才。这就要求领导者不领导则要广纳贤才，知人善任，必须独具慧眼，识别人才。这就要求领导者不仅要有求才之心更具有识才之明。具体表现在以下四个方面：仅要有求才之心更具有识才之明。具体表现在以下四个方面：领导者善于领导者善于全面全面识才识才领导者要善于在领导者要善于在发展发展中识才中识才领导者要善于领导者要善于辨证辨证的识才的识才领导者要善于领导者要善于客观客观识才识才第68页/共95页中国传统的用人之术中国传统的用人之术(一)贤主劳于求贤，而逸于治事。1论大功者，不录小过；举大美者，不疵细暇。“有高

50、世之才，必有遗俗之累”。2毋以日月为功，实试贤能为上。(1)远使之而观其忠。(2)近用之而观其敬。(3)繁使之而观其能。(4)猝问之而观其智。(5)急期之而观其信。第69页/共95页中国传统的用人之术中国传统的用人之术3.将能而君不御。4善用人者不恃人。(二)治平尚德行，有事赏功能。(三)智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。1.着眼长处。2.短中取长。3.避短用长。第70页/共95页领导者用才之德领导者用才之德 爱才用人体现着领导者与被领导者之间的双向互动关系，在双向选择过程中，领导者要想用人才，凝聚人才，不仅需要征求人才，更重要的是广聚人才。领导者要确立正确的爱才意识领导者要培养