王府井百货战略分析.pptx

《王府井百货战略分析.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《王府井百货战略分析.pptx（30页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、前言前言01内部环境分析内部环境分析03外部环境分析外部环境分析0204SWOTSWOT分析分析目录业务层战略分析业务层战略分析0506公司层战略分析公司层战略分析07职能层战略分析职能层战略分析第1页/共30页INTRODUCTION前言前言01第2页/共30页前 言 北京王府井百货(集团)股份有限公司前身是享誉中外的新中国第一店-北京市百货大楼，创立于1955年。公司经过五十年的发展，现已成为国内专注于百货业态发展的最大零售集团之一，也是在上海证券交易所挂牌的上市公司。第3页/共30页EXTERNALBUSINESSENVIRONMENT外部环境分析外部环境分析02第4页/共30页1.国家

2、鼓励互联网和互联网+的发展，政策宽松；2.国务院在十二五期间高度重视电子商务的发展，大力推进大众创业、万众创新等政策措施；3.国家推进供给侧结构性改革、产业结构调整。.1.中国成为全球最大的电商市场；2.国内人均GDP不断增长、消费能力提高、消费结构升级；3.互联网行业成为资金风口、新零售成为社会投资风向标。1.教育水平普遍提高步，人们的价值观、消费习惯发生变化，对商品的理性购买能力提高；2.智能化生活的普及和发展，网购越来越受到大众所青睐。1.互联网、移动互联网，大数据、云计算等技术的开发与应用日趋成熟；2.智能手机、4G技术普及传统PC端被淘汰；3.移动设备和移动支付大量普及。政治经济社会

3、人口国际技术宏观环境分析1.中国是人口大国，人口基数大，市场潜力大；2.城市人口总体保持稳定，价值消费者占比不断扩大。随着今后人们收入水平增长，中高消费水平消费者占比将会显著增长。1.自我国加入WTO之后，外国的零售集团也纷纷过来抢滩中国市场；2.零售企业的国际化或称为跨国经营，已成为当今世界的一大潮流。第5页/共30页中观环境分析产业生命周期图QT萌芽阶段成长阶段震荡阶段成熟阶段衰退阶段传统百货行业进入衰退期2014、2015年，各大百货公司迎来业绩寒冬、关店狂潮传统百货遭受电商冲击，线下百货亟待调整转型，进入螺旋式发展电商发展迅猛，逐步成熟线上线下相融合处于摸索阶段目前，王府井百货处于变革

4、转型之时，全渠道建设是对传统百货公司的极大突破，技术变革为传统百货带来新的发展业态，王府井百货也迎来了新的发展契机。若转型成功，那么传统百货就会迎来新一轮发展与成长；若转型失败，则就会继续陷入衰退。未来预测王府井百货第6页/共30页微观环境分析潜在进入者：1.电商（京东、淘宝等）大举进攻，向线下拓展，大力发展线下实体店，构建线上线下相融合的新零售时代；2.外贸零售巨头、金融巨头、地产巨头等联合侵入；3.百货行业进入槛低，供应商正在转化。竞争对手：1.现有企业数量和规模较大，许多企业转型，有的与电商巨头深度结盟（例如银泰百货和阿里巴巴），有的积极布局全渠道（王府井百货）；2.业态上从纯百货商店向

5、小型购物中心转型；3.传统百货需求下降，固定成本高，因而退出壁垒高。供应商：1.公司每年会召开统一招商大会，随着门店逐步增加和成熟，议价能力将会提高；2.供应商数量众多，但受产业变化影响不大；3.零售企业采用联营模式，在讨价还价中处于弱势地位，议价空间小；4.供应商普遍采用区域代理制，难以形成“总部对总部”的采购模式。购买者：1.消费者规模大，数量多，拥有支配地位，议价能力强；2.购买者消费习惯从PC端移动端，且转移成本低，消费能力逐渐提升；3.消费者可选择的余地较大，但公司具备品牌、品质、服务方面等的口碑优势明显。潜在竞争者潜在竞争者供应商供应商力量力量替代者替代者竞争对手竞争对手购买者购买

6、者力量力量替代者：1.网购、海外购等新兴消费途径的出现可能会打击现有实体店的经营；2.部分商品技术含量不高，可模仿性大，如电商（如天猫、京东）和专营巨头；3.科学技术的不断发展使得产品变得越来越智能化、便捷化、可操作性强；4.线下体验店得到发展，重视客户体验度，可以提供个性化消费体验以及私人定制服务。第7页/共30页机会与威胁电商对传统百货的冲击、京东天猫“双寡头”时代的到来，不仅使传统百货受冲击，而且使其转型电商也难以出头。电商开始向线下侵蚀，用互联网重构线下零售，试图构建一个线上线下相融合的新零售时代。宏观经济低迷，消费者的消费习惯改变，消费心理理性化、消费取向多元化、购物渠道复合化、购物

7、决策碎片化，跨界竞争和颠覆式的变革已成为零售行业不可回避的现实。租金、人工成本大幅上升，利润空间进一步被压缩。经济全球化趋势的加快和国外先进经营理念的传入给王府井百货提供了良好的学习机遇。国家政策的支持，相关技术日趋成熟，智能化生活得到进一步普及和发展。电商和购物中心两大浪潮的出现，给王府井百货带来了转型的机会。电商增速放缓，线下实体店一时难以取代，线上线下相互融合的新零售时代成探索新方向。威胁机会第8页/共30页INTERNALENVIRONMENTANALYSIS内部环境内部环境分析分析03第9页/共30页价值链分析财务IT（大数据信息系统）人力资源管理仓储物流配送店面管理销售采购服务支持

8、活动基本活动采用电子平台集中采购模式，将采购权全部上收至集团总部，抛开错综复杂的代理商，直接向生产商或品牌持有者进货，强力推行“总部对总部”的集中采购，降低采购成本。为了快速铺开全渠道建设，王府井百货最初采用与第三方物流合作的模式，完成线上消费者的物流配送问题；2016年起王府井百货也建立了自己的物流中心，为顾客与门店全方位提供配送服务。2016年8月王府井完成了门店服务号矩阵的建设，王府井百货有45个门店，每个门店都有一个自己独立运营的服务号，这些独立的服务号统一绑定在王府井集团在微信的开放平台。用户无论通过哪个服务号进来，都可以统一绑定到集团统一的会员管理系统，可以自动与王府井的会员体系打

9、通。目前以联营为主，成本高利润低，本地化经营，没有统一的服务出口。通过增加“中台”和大数据平台进行数字化营销，筛选可能的客户，发送短信告知促销信息，例如SK-数字化营销。全渠道数字化营销能力本地化落地，将线下流量转化为生意。识别客户行为，洞悉客户需求，为其提供个性化营销服务。全面收集顾客资料，针对不同顾客需求精准推送相关产品信息，提高服务质量。基层结构根据仓储库存情况，合理安排采购及销售计划。第10页/共30页基层结构支持活动人力资源IT大数据财务基层结构建设：1.门店PC端移动端；2.2015年确定全渠道建设为公司的核心战略，特设全渠道中心领导小组。3.设立专门的电商公司负责线上业务，建立独

10、立的电商平台。4.调整组织架构，合并原有市场部、电商公司和全渠道项目组，成立全渠道中心。信息系统：1.采用大数据和云计算改造王府井百货整个IT体系。2.增加“中台”，通过中台建设来统一供应商、统一品牌、统一客户、统一营销平台、统一库存、统一支付平台、统一服务平台等。3.在“后台”增加大数据平台，大数据平台汇集各渠道数据，统一分析和处理，从数据中提炼有价值信息，支持“中台”指挥“前台”和“后台”。4.聘请信息科技公司建设门店层级会员营销系统。人力资源：1.吸引并培养支持王府井快速扩张并在全国牢固树立“中国第一百货”品牌形象的人才队伍，选用了用友eHR系统。2.在统一的系统构架下，各直管门店依照集

11、团总部人力资源管理的统一标准建立各自独立的人力资源管理应用体系，各直管门店应用体系间并不相互影响，门店可以独立进行汇总、统计、分析。财务：1.建立以利润为中心的管理体系，积极开发自有品牌，提高供应链管理水平，避免存货积压，保证产品质量。2.告别单一的联营模式，同时向自营和租赁模式发展，提高公司自主权。3.多强联手，进行业内合作，整合优质资源，增强企业核心竞争力，提高行业的整体水准。第11页/共30页优势与劣势以“全渠道建设+线上线下融合”作为核心战略，提升空间大。消费者对王府井的品牌的认可度强，顾客忠诚度高，品牌竞争优势明显。线下实体店地理位置优越，消费人流量大。已与众多优质品牌供应商建立起长

12、期友好合作关系。借助“中台”和大数据平台，建设门店层级会员营销系统，实现大数据分析精准营销技术。内部人员管理制度和用人机制不尽完善。王府井百货公司规模较大，集团内部各个系统之间互相独立，系统数据并不共享，商业模式转变较难。与国际知名百货零售企业相比，王府井百货规模竞争力和品牌扩张性不足。全渠道、线上线下融合、大数据、精准营销等平台模式建设不完善，没有成功经验可借鉴。缺少用户交易之前的行为记录，难以对用户进行深度跟踪和挖掘。优势劣势第12页/共30页SWOT 分析04SWOTANALYSIS第13页/共30页SWOT分析 内部环境 外部环境内部优势内部优势StrengthStrength内部劣势

13、内部劣势WeaknessWeakness以“全渠道建设+线上线下融合”作为核心战略，提升空间大。消费者对王府井的品牌的认可度强，顾客忠诚度高，品牌竞争优势明显。线下实体店地理位置优越，消费人流量大。已与众多优质品牌供应商建立起长期友好合作关系。借助“中台”和大数据平台，建设门店层级会员营销系统，实现大数据分析精准营销技术。内部人员管理制度和用人机制不尽完善。王府井百货公司规模较大，集团内部各个系统之间互相独立，系统数据并不共享，商业模式转变较难。与国际知名百货零售企业相比，王府井百货的规模竞争力和品牌扩张性不足。全渠道、线上线下融合、大数据、精准营销等平台模式建设不完善，没有成功经验可借鉴。缺

14、少用户交易之前的行为记录，难以对用户进行深度跟踪和挖掘。外部机会外部机会OpportunityOpportunitySO战略增长型战略WO战略扭转型战略经济全球化趋势的加快和国外先进经营理念的传入给王府井百货提供了良好的学习机遇。国家政策支持，相关技术日趋成熟，智能化生活得到进一步普及和发展。电商和购物中心两大浪潮的出现，给王府井百货带来了转型的机会。电商增速放缓，线下实体店一时难以取代，线上线下相互融合的新零售时代成探索新方向。1.全面推进全渠道建设，加大投入力度；2.完善数字化营销系统平台，提供精准服务；3.利用线下实体店提供更多个性化高品质的服务。1.加大研发力度，加快推进线上线下相融合

15、；2.完善大数据平台，整合线上线下资源，实现数据共享；3.利用相关技术追踪客户行为，洞悉客户需求，提供更高效、精准的服务。外部威胁外部威胁ThreatenThreatenST战略改进型战略WT战略防御型战略电商、对传统百货的冲击、京东天猫双寡头时代的到来，不仅使传统百货受冲击，而且使其转型电商也难以出头。电商开始向线下侵蚀，用互联网重构线下零售，试图构建一个线上线下相融合的新零售时代。宏观经济低迷，消费者的消费习惯改变，消费心理理性化、消费取向多元化、购物渠道复合化、购物决策碎片化，跨界竞争和颠覆式的变革已成为零售行业不可回避的现实。租金、人工成本大幅上升，利润空间被压缩。1.线下实体店提供更

16、加个性化的服务，满足消费者的消费需求；2.利用全渠道建设进行数字化营销以适应消费者的消费习惯，应对电商的冲击。1.加大全渠道建设的投资力度；2.进行技术升级，全面完善“中台”和大数据平台的建设；3.转变公司商业模式，调整企业组织架构，提升服务能力。第14页/共30页业务层战略05BUSINESSSTRATEGY第15页/共30页集中差异化差异化集中低成本低成本结合王府井百货的竞争优势，应该采取选择差异化战略业务层战略选择王府井百货相对线上的电商的商品成本必然要高，且商业模式并不会针对某个特定的细分市场，而是尽可能地服务线上线下多个场景市场的消费者。故低成本、集中化战略都不适应。线上线下融合时代

17、到来以后，王府井百货众多的线下商场可以给予客户真实的体验：顾客能亲自去门店试用东西，试穿衣服，然后再在它的线上商城下单购买。目前，王府井正在着手的“全渠道建设”在业内毫无成功的先例。但是，一旦这项创新能够最后有效地实施，它就能够更好的服务客户，成为王府井的特色。第16页/共30页差异化战略4.王府井百货全面收集顾客资料，针对不同顾客需求精准推送相关产品信息，从而提升其服务质量。3.王府井百货聘请信息科技公司建设门店层级会员营销系统，实现全渠道数字化营销能力本地化落地，将线下流量转化为生意。2.王府井百货建设独有的零售IT体系：增加“中台”，实现多个“统一”，即统一供应商、统一品牌、统一客户、统

18、一营销平台、统一库存、统一支付平台、统一服务平台；建设大数据平台，汇集各渠道数据，统一分析和处理，从数据中提炼有价值信息，支持“中台”指挥“前台”和“后台”，从而实现数字化营销。1.全渠道建设是对人（顾客）、货（货品）、场（百货门店）全面数字化并打通，使得人、货、场精准匹配，对客户进行精准画像，从而提供精准营销服务。王府井百货全面推进全渠道建设，将基于经验和资源的传统营销模式转向数字化营销，使得线上线下相融合。5.王府井百货线下实体店识别客户行为，洞悉客户需求，为其提供高品质个性化营销服务，给予客户更好的购物体验，增加客户体验感。第17页/共30页公司层战略06CORPORATESTRATEG

19、Y第18页/共30页水平整合战略外包相关多元化公司层战略选择王府井百货公司层战略第19页/共30页水平整合收购或者兼并中国最近几年刚刚发展起来有极具潜力前途的其他百货商场。王府井百货已是国内最大的零售集团之一。拥有大量的线下实体商场门店并且享誉中外。拥有充足的资金和渠道来构建自己的百货帝国。通过水平整合，集中线下百货商场资源。更好的控制和降低经营成本。提高商场产品的差异化，减少行业对抗。增加自身与供应商、消费者讨价还价的能力。促进公司未来持续的发展和壮大。目标资源效果第20页/共30页战略外包上海驿氪信息科技有限公司开发门店层级会员营销系统IBM提供业务流程外包服务北京富基融通科技有限公司提供

20、业务流程外包服务北京百分点信息科技有限公司建设IT系统大数据平台第21页/共30页相关多元化王府井百货设立了专门的电商公司负责其线上业务。陆续建立微信公众号、微信商城和天猫商城店，从而实现其销售渠道的多元化发展。购物餐饮娱乐王府井百货业态多元化发展态势明显，目前在百货零售业态的基础上重点发展购物中心和奥特莱斯等业态，尤其是购物中心业态发展势头迅猛，从单一的百货零售向购物、餐饮、娱乐为一体的购物中心演进，从而实现多元化经营。电商第22页/共30页职能层战略07FUNCTIONSSTRATEGY第23页/共30页卓越的品质卓越的客户响应卓越的效率卓越的创新请替换文字内容职能层战略选择王府井百货职能

21、层战略“四个”卓越第24页/共30页集中资源，建立以总部为主体的运营模式，有利于发挥其规模经济效应，通过“统一购进、统一配送、统一定价、统一结算”大幅降低采购成本、管理成本和资金成本，提高盈利空间。通过线上和线下相融合的全渠道建设，王府井百货充分利用这个机会在定价、促销、宣传等方面制定更加精准的营销战略，减少顾客流失率，增加销售额，取得更丰厚的利润。在企业内部搭建人才快速成长的平台，把干部甄选考核与干部培训相结合，建立符合王府井百货发展要求的干部培养与管理机制，拓宽人才成长的渠道，加强干部队伍素质、综合能力的建设。通过企业组织结构的调整和重建，着力培养电商和零售的专业人才。企业员工在新的信息系

22、统和模块的使用中，发挥学习效应，随着经验的积累提升更高的工作效率。成立全渠道中心，建立全渠道建设研发团队，布局研发基地，改造整个IT体系，将顾客、货品、百货门店全面数字化，打通线下线上所有渠道，使得人、货、场精准匹配，提升服务效率，增强企业竞争优势。y.建立一个合理的企业结构来维持企业的长期发展，确定统一积极向上的企业文化来统领公司内的所有员工专注工作、交流和沟通，拥有战略领导思想和方法促进公司发展。.规模经济营销人力资源战略学习效应研发战略基础设施实现卓越的效率第25页/共30页1.企业组织结构的调整合并原有市场部、电商公司和全渠道项目组，成立全渠道中心，配合全渠道建设，提供更为有效的服务。

23、3.供应商服务品质的提升 全渠道建设为供应商提供了更加精准的顾客识别和需求预判，通过数字化营销提高供应商的营销转化率，提升其服务质量，从而提升企业的运营质量；同时入驻商场的品牌供应商和特色供应商的占比也在不断提高。2.全渠道建设的确立和实施 确立全渠道建设为企业核心战略，以全面数字化为基础，线上线下相融合，依托云计算、大数据分析，追踪顾客行为，洞悉顾客需求，带给顾客更加良好的消费体验，提供更为精准的营销服务，进一步提升服务品质。4.企业良好的形象宣传与世界一流广告公司麦肯光明广告公司合作，通过其专业的营销企划和广告文案，为企业塑造全新的良好的市场形象。实现卓越的品质第26页/共30页价值创造职

24、能卓越的创新企业基本构架（领导）从集团层面王府井启动了重大组织变革，让国有企业更接地气，拆分了原有业务单元，引入事业合伙人制，给予管理层更多管理权限。重新梳理组织架构后，王府井百货集团对于市场和职业经理人的吸引力大幅提升。营销积极引领新的购物模式，进行数字化营销，进行全渠道建设以实现线上线下相融合。研发为了实现实体卖场商品和用户资源与移动端的深度结合，打破零售商与顾客的沟通壁垒，覆盖零售服务全渠道、全时段；王府井百货大楼整体进行了无线网络系统升级，为顾客实现线上线下一体化购物体验提供了技术保障。王府井百货的流程创新成功进行全渠道系统切换工作，提前进入“全渠道时代”，微信支付等功能的开通，让顾客

25、支付、购物环节更为便捷，实现线上线下的进一步融合。信息系统在“前台”（POS等收银系统）和“后台”（ERP、CRM等系统）之间增加一个强大的“中台”，以实现全统一；在“后台”增加一个大数据平台，汇集各个渠道的数据，从数据中提炼有价值信息，以支持“中台”去指挥“前台”的营销和“后台”的生产；逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式。人力资源2006年成立了伊夯实理论基础、重在实践总结的现代商业人才培养基地-王府井商学院，为企业人才成长搭建平台，培养优秀人才，提供组织保障。实现卓越的创新第27页/共30页全渠道服务的加强 个性化营销服务的实现 售后服务质

26、量的完善 实现卓越的客户响应将渠道选择权交给顾客，及时响应顾客需求；保持渠道间体验的一致性，顾客消费体验不变；适时为顾客提供有效的建议；渠道间无缝切换，任意切换不会带来麻烦。全渠道建设实现线上线下的进一步融合，企业以顾客为中心，通过大数据平台和“中台”的建设，对顾客进行精准识别，对其需求精准预判，提供更加精准的营销服务，提高客户响应速度。1.坚持贯彻国家产品质量法和消费者权益保护法等相关法律法规。2.将“两主动、四不出”作为解决消费纠纷的原则，加强企业自身管理，使售后顾客纠纷处理层级更加清晰，更加保护顾客的利益，为顾客提供人性关怀，实现顾客利益最大化。3.记录一线相关消费维权问题，安排专人联络员，搭建顾客接待中心“绿色通道”，及时处理消费者投诉，为顾客提供专业、可靠、透明、便捷的维权服务。第28页/共30页王老师新年快乐王老师新年快乐！谢谢！第29页/共30页感谢您的观看！第30页/共30页