生产与运作管理章生产运作总计划与控制.pptx

《生产与运作管理章生产运作总计划与控制.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产与运作管理章生产运作总计划与控制.pptx（125页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2023/3/191第八章 总体计划 第一节 总体计划概述 第二节 总体计划的编制方法 第三节 关于总体计划的讨论 第1页/共125页2023/3/192第一节 生产运作总体计划概述 生产运作总体计划系统是一个包括预测职能、需求管理、中期生产计划、主生产作业计划、材料计划和能力计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。第2页/共125页2023/3/193一、计划的层次一、计划的层次产品/服务发展方向与规模、生产发展规划、技术发展水平、新生产运作场所的建造、设备设施选择与布局。如研发计划、投资计划等。生产活动应达到的目标与策略（产量、品种、产值、利润，员工、存货、转包合

2、同），如总和生产计划、销售计划、人员招聘计划等。日常生产运作活动安排：生产作业计划、采购计划等战略层战略层战术层战术层作业层作业层第3页/共125页2023/3/194一、生产计划的层次（1）综合生产计划；（2）产品出产计划；（3）生产作业计划。第4页/共125页2023/3/195市场需求预测用户订货企业长远发展规划综合生产计划（经营计划）科学研究计划销售计划生产计划新产品开发计划 技术发展计划 职工福利计划 职工培训计划 生产技术准备计划基 本 建 设 计 划 设备更新改造计划 设 备 维 修 计 划 技术组织措施计划 劳 工 工 资 计 划 物 资 供 应 计 划 品种质量计划 成本计划

3、财务计划二、综合生产计划与各种职能计划之间的关系二、综合生产计划与各种职能计划之间的关系第5页/共125页2023/3/196生产运作总体计划体系在一个企业中，生产运作计划系统由不同类别的计划组成。这些计划按计划期的长度可以分为长期、中期和短期生产计划三个层次。第6页/共125页2023/3/197一、生产运作总体计划体系图图6-1 6-1 生产计划系统结构图生产计划系统结构图最终装配计划最终装配计划车间作业计划车间作业计划物资供应计划物资供应计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划粗能力需求计划粗能力需求计划主生产计划主生产计划财务计划财务计划生产计划大纲生产计划大纲组织目标组织

4、目标产品需求计划产品需求计划短期计划短期计划中期计划中期计划长期计划长期计划产品市场计划产品市场计划经营预测经营预测第7页/共125页2023/3/198长期生产计划长期生产计划是全企业的生产指导计划，其计划长度一般为3年5年，或更长的时间。主要任务：进行产品决策、生产能力决策，以及确立何种竞争优势的决策。第8页/共125页2023/3/199中期生产计划中期生产计划，又称为综合生产计划或生产计划大纲，其计划期一般为一年，又称为年度生产计划。任务：在正确预测市场需求的基础上，充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平，以及尽可能满足市场需求和获得利润。第9页/共1

5、25页2023/3/1910短期生产计划短期生产计划，又称为生产作业计划，它的计划期在半年以下，一般为月或跨月计划。包括：物料需求计划、生产能力需求计划等。任务：是直接根据顾客的定单，合理地安排生产活动的每一个细节，使它们紧密衔接，以确保按顾客要求的质量、数量和交货期交货。第10页/共125页2023/3/1911三个层次计划的特点项目项目项目项目长期计划长期计划长期计划长期计划中期计划中期计划中期计划中期计划短期计划短期计划短期计划短期计划计划期计划期计划期计划期计划时间单位计划时间单位计划时间单位计划时间单位空间范围空间范围空间范围空间范围详细程度详细程度详细程度详细程度不确定性不确定性不

6、确定性不确定性管理层次管理层次管理层次管理层次特点特点特点特点长（长（长（长（5 5年）年）年）年）粗（年）粗（年）粗（年）粗（年）企业企业企业企业高度综合高度综合高度综合高度综合高高高高企业高层领导企业高层领导企业高层领导企业高层领导涉及资源获取涉及资源获取涉及资源获取涉及资源获取中（中（中（中（1 1年）年）年）年）中（月、季）中（月、季）中（月、季）中（月、季）工厂工厂工厂工厂综合综合综合综合中中中中中层中层中层中层,部门领导部门领导部门领导部门领导资源利用资源利用资源利用资源利用短（月、旬、周）短（月、旬、周）短（月、旬、周）短（月、旬、周）细细细细（工作日、班次、小时、分）（工作日、

7、班次、小时、分）（工作日、班次、小时、分）（工作日、班次、小时、分）车间、工段、班组车间、工段、班组车间、工段、班组车间、工段、班组详细详细详细详细低低低低低层，车间领导低层，车间领导低层，车间领导低层，车间领导日常活动处理日常活动处理日常活动处理日常活动处理第11页/共125页2023/3/1912二、年度生产计划的编制年度生产计划又常常称为生产计划，它是企业在计划期内应完成的产品生产任务和进度的计划。它具体规定了企业在计划期内应完成的产品品种、质量、产量、产值、出产期限等一系列生产指标。包括：产品产量计划、产值计划、产品出产进度计划、生产协作计划等 第12页/共125页2023/3/191

8、3年度生产计划的主要指标产品品种指标产品质量指标产品产量指标产品产值指标商品产值商品产值净产值净产值总产值总产值第13页/共125页2023/3/1914三、生产计划的指标体系（5种）1、品种指标：生产什么，品名、规格、型号、种类数等2、产量指标：生产多少，关系到企业能获得多少利润。3、质量指标：常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。第14页/共125页2023/3/19154、产值指标：是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。5、出产期：是为了保证按期交货确定的产品出产期限。三、生产运作计划的指标体系商品产值：企业在计划期内，可供销售

9、的产品的价值。总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。第15页/共125页2023/3/1916四、制定总体生产计划的主要步骤确定目标评估当前条件预测未来环境与条件确定计划方案实施计划评价结果第16页/共125页2023/3/1917总体生产计划的制定步骤：测算总产量指标；测算分产量指标；编制安排产品出产进度；编制产品出产进度计划。测算总产量指标测算总产量指标首先需要检查计划年度内产品需首先需要检查计划年度内产品需求计划，然后需要检查企业的生产能力能否满足计划求计划，然

10、后需要检查企业的生产能力能否满足计划产量的需要。产量的需要。测算分产量指标测算分产量指标就是确定一个合理而有利的产品就是确定一个合理而有利的产品品种的构成方案。这样应考虑增加的品种以及新品种品种的构成方案。这样应考虑增加的品种以及新品种的产量、已有合同的用户订货和市场的需求，然后再的产量、已有合同的用户订货和市场的需求，然后再考虑生产能力和物质供应能力的条件。考虑生产能力和物质供应能力的条件。制定总产量和分品种产量指标时的生产能力平衡的测制定总产量和分品种产量指标时的生产能力平衡的测算是按全年的生产能力的总量计算的，而且主要是检算是按全年的生产能力的总量计算的，而且主要是检查关键设备的能力。查

11、关键设备的能力。第17页/共125页2023/3/1918五、滚动式计划的编制方法1、滚动计划：把计划期分为若干时间间隔（年、季、月），即滚动间隔期，最近的时间间隔中的计划为实施计划（或执行计划），内容定得比较具体，以后各间隔期内的计划为预计计划，定得逐渐简略。每经过一个间隔期，根据企业内外部条件，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间短的计划为执行计划，同时预计计划向后顺延一个时间段。第18页/共125页2023/3/191920082008年年20062006年年较较 粗粗较较 细细具具 体体20072007年年20052005年年20042004年年本期本期5 5年计划

12、年计划计划与实际计划与实际之间的差异之间的差异20042004年实际年实际完成情况完成情况经营方经营方针调整针调整客观条客观条件分析件分析差异差异分析分析计划修正因素计划修正因素修正计划修正计划 新新5 5年计划年计划20052005年年20062006年年20072007年年20082008年年20092009年年具具 体体 较较 细细 较较 粗粗滚动计划法第19页/共125页2023/3/1920滚动计划滚动计划是一种动态编制计划的方法。2004200420052005200720072006200620082008五年滚动计划五年滚动计划2005200520062006200820082

13、007200720092009执行执行计划计划预定计划预定计划详细详细具体具体粗略、可调整粗略、可调整20042004年计划执行完后对预定计划进行修订年计划执行完后对预定计划进行修订第20页/共125页2023/3/19212、优 点有利于计划的连续性；有利于计划的连续性；有利于发挥计划的指导作用；有利于发挥计划的指导作用；把计划的严肃性和灵活性很好的结合起来。把计划的严肃性和灵活性很好的结合起来。五、滚动式计划的编制方法第21页/共125页2023/3/1922六、生产能力1、生产能力：指企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。（1）

14、企业的设施（2）一定时期（3）技术组织条件：产品、工艺设备、劳动组织等方面。（4）企业生产能力是企业内部各个生产环节的综合生产能力。第22页/共125页2023/3/1923p 影响生产能力的因素人员能力人员数量工作时间出勤率技术水平设备能力设备数量技术水平开动率完好率管理能力管理水平工作态度第23页/共125页2023/3/19242、生产能力的表示（1）流程式生产：是一个准确而清晰的概念，由设备能力和实际运行时间决定的，比如说年产多少吨。（2）大量生产：品种单一，可用具体产品数表示生产能力。（3）大批生产：品种数少，可用代表产品表示生产能力。（4）多品种小批量生产：以假定产品的产量表示的生

15、产能力。（5）纯服务运作中：能力直接与劳动力数量相关。第24页/共125页2023/3/19253、生产能力的分类设计能力：建厂或扩建后应该达到的最大年产量。查定能力：原设计能力已经不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。现实能力：计划年度内实际可以达到的生产能力，是编制年度生产计划的依据。（如有些设备大修）固定能力：固定资产所表示的生产能力，是生产能力的上限可调整能力：指劳动力数量和每天工作时间和班次所能表示的能力。第25页/共125页2023/3/19264 4、代表产品与假定产品、代表产品与假定产品（1）代表产品：结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。例：A、B、C、D四种

16、产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示，找出代表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。产品产品 计划年产量计划年产量 单位产品台时定额单位产品台时定额A A50 50 2020B B1001003030C C1251254040D D25258080解：以C的产品定额为准，其他产品与其比较A：B：D：产品产品 计划年产量计划年产量 单位产品台时定额单位产品台时定额 换算成换算成C C产品产量产品产量A A50 50 20202525B B10010030307575C C1251254040125125D D252580805050合计合计300300275275第26页/共1

17、25页2023/3/19274、代表产品与假定产品（2）假定产品：按照各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。设为假定产品在j机床加工的台时定额，为具体产品的年计划产量，为i产品在j机床加工的单位台时定额，N 为各种产品年产量总和，则有：第27页/共125页2023/3/1928假定产品台时定额：则各产品台时定额为：A：B：C：D：产品产品计划年产量计划年产量 单位产品台时定额单位产品台时定额A A50 50 2020B B1001003030C C1251254040D D25258080例题：A、B、C、D四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示，将各产品的计划产量

18、折算成假定产品产量。产品产品计划年产量计划年产量单位产品台时定额单位产品台时定额换算成假定产品产量换算成假定产品产量A A50 50 20202727B B10010030308282C C1251254040136136D D252580805555合计合计300300300300第28页/共125页2023/3/19294、代表产品与假定产品按假定产品得出的产品年产量为：278213655300与具体产品得出的年产量之和相等。编制计划时可以先用假定产品优化，然后再将优化结果转换成具体产品。产品产品 计划年产量计划年产量 单位产品台时定额单位产品台时定额 换算成换算成C C产品产量产品产量换

19、算成假定产品产量换算成假定产品产量A A50 50 202025252727B B100100303075758282C C1251254040125125136136D D2525808050505555合计合计300300275275300300第29页/共125页2023/3/19305、生产能力与生产任务的平衡生产能力市场需求企业自身生产任务平衡点（1）内容 生产能力与生产任务进行比较；按比较的结果采取措施；计算能力利用指标。第30页/共125页2023/3/1931（2）比较生产任务与生产能力的两种方法 用产品数（单品种生产企业）设备生产能力设备有效工作小时数单位产品台时定额全年工作

20、日数每天工作小时数 （1设备停修率）单位产品台时定额一般取最小的设备生产能力（台数）作为企业的生产能力。用台时数（对于多品种生产，往往用台时数）第31页/共125页2023/3/1932（3）单台设备生产任务与生产能力的比较J 设备年生产任务台时数nitij(1+ri)ri为产品补废台时损失系数 ni tij为第i件产品在第j设备上加工的台时定额为具体产品的年计划产量将 J 设备生产任务台时数与 J 设备年有效工作时间作比较，可知该设备生产能力是否足够。说明：用以上方法计算出的能力，是对全年生产任务的平衡，我们知道市场是不断变化的，因此，某段时间内负荷可能超过能力，而且，无论作业计划安排的多么

21、好，机床的空闲是不可避免的，因此一般任务量达到能力的90就算平衡了。第32页/共125页2023/3/1933（1）改变库存水平而维持生产率和工人数量不变。一、处理非均匀需求的策略优 点：（1）不必按最高生产负荷配备生产能力，节约固定资产投资（2）可以防止缺货（库存）缺 点：（1）产生库存维持费用（2）破坏了生产的准时性；（3）纯劳务性生产不能采用。需求/产量时间需求速率变化生产速率恒定库存上升库存下降第二节总体计划策略第33页/共125页2023/3/1934（2）改变生产率，使生产率与需求率匹配需要多少就生产多少，这是准时生产制（Just-in-time）所采用的策略，它可以消除库存。忙时

22、加班，闲时把工人调到其他生产单元；任务超出太多时，可以转包或变制造为购买。优优 点：点：（1 1）准时生产；）准时生产；（2 2）消除库存。）消除库存。缺缺 点：点：（1 1）忙时加班，需要加班费；）忙时加班，需要加班费；（2 2）造成生产不均衡。）造成生产不均衡。一、处理非均匀需求的策略第34页/共125页2023/3/1935在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。工人队伍不稳定，会引起产品质量下降，且技术工人不是随时可以雇用到的。以上三种策略可以混合使用。以上三种策略可以混合使用。（3）改变工人的数量一、处理非均匀需求的策略第35页/共125页2023/3/1936二、影响需求的策略

23、第二节总体计划策略1、直接影响需求的策略。需求低迷时，通过广告，促销，人员推销和降价等措施来刺激需求。2.暂缓交货（back ordering）策略。究竟采用什么样的策略，可以通过反复试验法确定。第36页/共125页2023/3/1937 反复试验法是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法用于实践，取得经验，发现问题，对方法作出改进，再用于实践如此反复。三、反复试验法（The trial-and-error method）例 题：某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表1所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费和培训费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解

24、雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6元/（件月）。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数，相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同策略下的费用。第37页/共125页2023/3/1938（1 1）月份月份（2 2）预计月生产需求量预计月生产需求量（件）（件）（3 3）累计需求量累计需求量（件）（件）（4 4）每月正常工作日数每月正常工作日数（天）（天）（5 5）累计正常工作日数累计正常工作日数（天）（天）4 41 6001 6001 6001 600212121215 51 400 1 4

25、00 3 0003 000222243436 61 200 1 200 4 2004 200222265657 71 0001 0005 200 5 200 21 21 86868 81 500 1 500 6 7006 70023231091099 92 0002 0008 7008 700212113013010102 5002 50011 20011 200212115115111112 5002 50013 70013 700202017117112123 0003 00016 70016 70020201911911 13 0003 00019 70019 7002020211211

26、2 22 5002 50022 20022 20019192302303 32 0002 00024 20024 2002222252252表1：预测的需要量第38页/共125页2023/3/19391）仅改变工人的数量，采取这种纯策略需假定随时可以雇到工人，具体见表2。（1 1）月份月份（2 2）预计月生产预计月生产需求量（件）需求量（件）（3 3）所需生产所需生产时间时间2020（2 2）（4 4）每月正常工每月正常工作日数（天）作日数（天）（5 5）每人每月每人每月生产小时生产小时8(4)8(4)（6 6）需工人数需工人数（3 3）/（5 5）（7 7）月初增加月初增加工人数工人数（8

27、8）月初裁减月初裁减工人数工人数（9 9）变更费变更费300(7)300(7)或或200(8)200(8)4 41 6001 60032 00032 000212116816819019037377 4007 4005 51 400 1 400 28 00028 000222217617615915931316 2006 2006 61 200 1 200 24 00024 000222217617613613623234 6004 6007 71 0001 00020 00020 000212116816811911917173 4003 4008 81 500 1 500 30 00030

28、 0002323184184163163444413 20013 2009 92 0002 00040 00040 0002121168168238238757522 50022 50010102 5002 50050 00050 0002121168168298298606018 00018 00011112 5002 50050 00050 000202016016031331315154 5004 50012123 0003 00060 00060 0002020160160375375626218 60018 6001 13 0003 00060 00060 0002020160160

29、3753750 02 22 5002 50050 00050 000191915215232932946469 2009 2003 32 0002 00040 00040 000222217617622722710210220 40020 400128 000256合计:256表2：仅改变工人数量的策略总费用为：12800072000（维持安全库存费）200000第39页/共125页2023/3/1940（1 1）月份月份（2 2）累计生产累计生产天数天数（3 3）累计产量累计产量（2 2）96.496.4（4 4）累计生累计生产需求产需求（5 5）月末库存月末库存(3)(3)(4)+(4)+

30、10001000（6 6）维持库存费维持库存费6(6(月初库存量月初库存量+月末库存量月末库存量)/2)/24 42121 2 024 2 024 1 600 1 6001 4241 424 7 272 7 2725 54343 4 145 4 145 3 000 3 0002 145 2 145 10 70710 7076 66565 6 266 6 266 4 200 4 2003 0663 06615 63315 6337 78686 8 290 8 290 5 200 5 2004 0904 09021 46821 4688 810910910 50810 508 6 700 6 70

31、04 8084 80826 69426 6949 913013012 53212 532 8 700 8 7004 8324 83228 92028 920101015115114 55614 55611 20011 2004 3564 35627 56427 564111117117116 48416 48413 70013 7003 7843 78424 42024 420121219119118 41218 41216 70016 7002 7122 71219 48819 4881 121121120 34020 34019 70019 7001 6401 64013 05613 05

32、62 223023022 17222 17222 20022 200 972 972 7 836 7 8363 325225224 29324 29324 20024 2001 0931 093 6 195 6 195表3：仅改变库存水平的策略合计：209 2532）仅改变库存水平，这种策略需允许晚交货，具体见表3。第40页/共125页2023/3/1941（1 1）月份月份（2 2）累计生累计生产天数产天数（3 3）生产率生产率（件（件/天）天）（4 4）累计产量累计产量（5 5）累计需求累计需求（6 6）月末库存月末库存(4)(4)(5)+(5)+10001000（7 7）维持库存费维持库

33、存费（8 8）变更工人数费用变更工人数费用4 421218080 1 680 1 680 1 600 1 60010801080 6 240 6 2405 543438080 3 440 3 440 3 000 3 000 1 440 1 440 7 560 7 5606 665658080 5 200 5 200 4 200 4 200 2 000 2 00010 32010 3207 786868080 6 880 6 880 5 200 5 200 2 680 2 68014 04014 0408 81091098080 8 7208 720 6 700 6 700 3 020 3 02

34、017 10017 1009 9130130108.4108.410 99610 996 8 700 8 700 3 296 3 29618 94818 94871300=21 30071300=21 3001010151151108.4108.413 27313 27311 20011 200 3 073 3 07319 10719 1071111171171108.4108.415 44115 44113 70013 700 2 741 2 74117 44217 4421212191191108.4108.417 60917 60916 70016 700 1 909 1 90913 9

35、5013 9501 1211211108.4108.419 77719 77719 70019 700 1 077 1 077 8 958 8 9582 2230230108.4108.421 83621 83622 20022 200 636 636 5 139 5 1393 3252252108.4108.424 22124 22124 20024 200 1 021 1 021 4 971 4 97171200=14 20071200=14 200表4：一种混合策略合计：179275 =143 775 35 5003）一种混合策略，可以多种多样，此处这种策略，考虑到需求的变化，在可以多种

36、多样，此处这种策略，考虑到需求的变化，在前一段时间采取相对低的均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀前一段时间采取相对低的均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀生产率，具体见表生产率，具体见表4 4。第41页/共125页2023/3/1942第二节 期量标准与总体生产作业计划生产作业计划工作的内容和作用期量标准生产作业计划的编制第42页/共125页2023/3/1943一、生产作业计划工作的内容和作用内容：制定期量标准；编制各级、各种生产作业计划检查生产作业准备工作；生产作业控制。作用：细分工作任务各时段、各部门；开展日常生产活动的依据。第43页/共125页2023/3/1944二、期量标

37、准 期量标准(又称作业计划标准、日历标准)为加工对象在生产期限和生产量方面所规定的标准数据。大量生产类型：节拍、运送批量和节奏、在制品占用量定额、流水线工作指示图表等；成批生产类型：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、在 制品定额等；单件生产类型：生产周期、提前期等第44页/共125页2023/3/1945节拍、运送批量和节奏节拍是流水线上相邻两件相同制品投产或出产的时间间隔它是流水线最重要的工作参数，它表明流水线生产速度的快慢或生产率的高低。节奏或运输批节顺序出产两批同样制品之间的时间间隔，它等于节拍与运输批量的乘积。第45页/共125页2023/3/1946连续流水线工作指示图表流水线流水

38、线流水线流水线的内容的内容的内容的内容小小小小 时时时时每班时间安排每班时间安排每班时间安排每班时间安排(分分分分)1 12 23 34 45 56 67 78 8间断间断间断间断次数次数次数次数间断间断间断间断时间时间时间时间工作工作工作工作时间时间时间时间装配过程装配过程装配过程装配过程2 2每次每次每次每次1010分钟分钟分钟分钟460460加工过程加工过程加工过程加工过程3 3每次每次每次每次1010分钟分钟分钟分钟4504506 6每次每次每次每次1010分钟分钟分钟分钟4204204 4每次每次每次每次1010分钟分钟分钟分钟440440连续流水线工作与间断时间交替程序图连续流水线

39、工作与间断时间交替程序图第46页/共125页2023/3/1947间断流水线工作指示图表间断流水线标准计划的制定比较复杂，需要根据间断流水线的节拍，规定各工序在看管周期内的工作时间和程序，并考虑工人多机床看管的可能性。看管期为了使间断流水线能有节奏地生产，一般是规定一段时间，使流水线的各道工序能在该段时间内生产相同数量的制品。这一事先规定的能平衡工序间生产率的时间，通常称为间断流水线的看管期。第47页/共125页2023/3/1948流水线名称流水线名称工作班数工作班数日产量日产量节拍节拍看管期看管期看管期看管期产量产量轴加工流水线轴加工流水线2160件件6分分2小时小时序号序号 时间时间工作

40、工作地号地号工工号号工人工人去处去处看管期内标准工作指示图看管期内标准工作指示图123456789101112 20件件1120101022403020635.2040345050458060203070565.608067309071083100709961108第48页/共125页2023/3/1949在制品定额在制品定额是指在一定的生产技术组织条件下，各生产环节为了保证生产衔接所必需的、最低限度在制品储备量。在制品的类型流水生产在制品的类型工艺在制品运输在制品周转在制品保险在制品第49页/共125页2023/3/1950在制品定额(续)成批生产在制品的类型车间内部在制品库存在制品第50页

41、/共125页2023/3/1951批量和生产间隔期批量(Q)：同时投入生产并消耗一次准备结束时间，所制造的同种制品的数量。生产间隔期(Tin)：相邻的两批相同的制品投产或出产的时间间隔。第51页/共125页2023/3/1952确定批量和生产间隔的主要方法 以量定期法:经济批量法 以期定量法式中：式中：EOQEOQ经济订货批量经济订货批量 DD年总需求量年总需求量 SS每次订货发生的费用每次订货发生的费用 HH单位货物每年保管的成本单位货物每年保管的成本第52页/共125页2023/3/1953生产周期产品的生产周期，是指产品从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部日历时间(或工作日数)。第

42、53页/共125页2023/3/1954生产提前期定义：指制品在各工艺阶段出产或投产日期比成品出产日期应提前的时间。生产提前期又分为出产提前期和投产提前期。计算方法：装配车间出产提前期=0 某车间出产提前期=后车间投产提前期+车间之间的保险期+(本车间生产间隔期-后车间生产间隔期)某车间投产提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期第54页/共125页2023/3/1955生产提前期的计算例：某工厂共有毛坯车间、机加工车间和装配车间三个车间，各车间生产间隔期、生产周期和 车间之间的保险期如下表所示，试计算各车间的生产提前期。生产周期生产周期生产周期生产周期 生产间隔期生产间隔期生产间隔期生产间隔

43、期保险期保险期保险期保险期出产提前期出产提前期出产提前期出产提前期 投产提前期投产提前期投产提前期投产提前期 毛坯车间毛坯车间毛坯车间毛坯车间30303030606060601 1 1 196+1+60-45=11296+1+60-45=11296+1+60-45=11296+1+60-45=112 112+30=142112+30=142112+30=142112+30=142机加工车间机加工车间机加工车间机加工车间60606060454545451 1 1 120+1+45-30=3620+1+45-30=3620+1+45-30=3620+1+45-30=3636+60=9636+60=

44、9636+60=9636+60=96装配车间装配车间装配车间装配车间20202020303030300 0 0 00 0 0 00+20=200+20=200+20=200+20=20第55页/共125页2023/3/1956生产周期与生产提前期的关系第56页/共125页2023/3/1957三、零件移动方式及加工周期零件的移动方式有三种：顺序移动方式平行移动方式平行顺序移动方式第57页/共125页2023/3/1958顺序移动方式特点是每批零件在前道工序全部完工后，才整批地转送到后道工序加工。式中式中 T T顺顺顺序移动方式的加工周期顺序移动方式的加工周期 n n 零件加工批量零件加工批量

45、t ti i 第第i i道工序的单件工时道工序的单件工时m m 零件加工的工序数目零件加工的工序数目 第58页/共125页2023/3/1959平行移动方式特点每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继续加工，形成前后工序交叉作业。t tL L 最长的单件工序时间最长的单件工序时间第59页/共125页2023/3/1960平行顺序移动方式特点既要求每道工序连续进行加工，又要求各道工序尽可能平行地加工。其具体做法：当titi+1时，零件按平行移动方式移动；当titi+1时，以i工序最后一个零件的完工时间为基准，往前推移（n-1）ti+1作为零件在i+1工序的开始加工时间。第60页/共12

46、5页2023/3/1961平行顺序移动方式(续)第61页/共125页2023/3/1962零件三种移动方式的比较比较项目比较项目平行移动方式平行移动方式平行顺序移动方式平行顺序移动方式顺序移动方式顺序移动方式生产周期生产周期运输次数运输次数设备利用设备利用组织管理组织管理短短多多差差中中中中中中好好复杂复杂长长少少好好简单简单第62页/共125页2023/3/1963选择零件移动方式需考虑的因素零件尺寸零件尺寸零件尺寸零件尺寸加工时间加工时间加工时间加工时间批量大小批量大小批量大小批量大小专业化形式专业化形式专业化形式专业化形式平行移动方式平行移动方式平行移动方式平行移动方式平行顺序移动方式平

47、行顺序移动方式平行顺序移动方式平行顺序移动方式顺序移动方式顺序移动方式顺序移动方式顺序移动方式大大大大小小小小小小小小长长长长长长长长短短短短大大大大大大大大小小小小对象专业化对象专业化对象专业化对象专业化对象专业化对象专业化对象专业化对象专业化工艺专业化工艺专业化工艺专业化工艺专业化第63页/共125页2023/3/1964在制品定额法在大批量生产条件下，车间分工及相互联系稳定，车间之间在生产上的联系，主要表现在提供一种或少数几种半成品的数量上。只要前车间的半成品能够保证后车间加工的需要和车间之间库存半成品变动的需求，就可以使生产协调地进行。第64页/共125页2023/3/1965在制品定

48、额法(续)因此，在大批量生产条件下，作业计划的编制，着重解决各车间在生产数量上的衔接。在制品定额法就是根据大批量生产的这一特点，用在制品定额作为调节生产任务数量的标准，以保证车间之间的衔接。也就是说，运用预先制定的在制品定额，按照工艺过程反顺序地连锁计算方法，调整车间的投入和出产数量，顺次确定各车间的生产任务。第65页/共125页2023/3/1966累计编号法就是将预先制定的提前期转化为提前量，确定各车间计划期应达到的投入和出产的累计数，减去计划期前已投入和出产的累计数，求得车间计划期应完成的投入和出产数。累计数是指年初或从开始生产该种产品所计算的累计数。第66页/共125页2023/3/1

49、967累计编号法(续)本车间出产累计号数=最后车间出产累计号数+最后车间平均日产量本车间出产提前期本车间投入累计号数=最后车间出产累计号数+最后车间平均日产量本车间投入提前期计划期车间应完成的出产量=计划期末计划出产的累计号数计划期初已出产的累计号数计划期车间应完成的投入量=计划期末计划投入的累计号数计划期初已投入的累计号数第67页/共125页2023/3/1968示 例某厂生产A产品，下表列出了A产品及零件的期量标准。设A产品月产量为60台。工艺阶段工艺阶段工艺阶段工艺阶段期量标准期量标准期量标准期量标准装配装配装配装配零件加工零件加工零件加工零件加工毛坯制造与毛坯制造与毛坯制造与毛坯制造与

50、准备准备准备准备批量批量批量批量(台台台台)151530306060生产间隔期生产间隔期生产间隔期生产间隔期(天天天天)6(6(周批周批周批周批)12(12(半月批半月批半月批半月批)24(24(月批月批月批月批)提前期提前期提前期提前期(天天天天)出产出产出产出产0 020204040投入投入投入投入101030306060第68页/共125页2023/3/1969产品出产的平均日产量设每月工作24天。平均日产量=6024=2.5台/日第69页/共125页2023/3/19701月份车间A产品投入、出产累计数及月任务计算表生产车间生产车间生产车间生产车间1 1月末投入、产出累月末投入、产出累