薪酬和福利新.pptx

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1、 人才流失的背后 某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展,员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平,工资增长幅度每年以8%左右的速度增长.但是,此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现象.为了解决电脑信息部人员外流的问题,人力资源部就员工流动的主要原因进行了调查,结果发现该类人员流动的主要原因是认为工资低,该类人员希望在业务上获的更大的发展.经调查;1、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致？2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。请学员评析：第1页/共69页 第一节 新酬制度设计薪酬的词典意义 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏

2、重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。第2页/共69页 薪酬体系设计与薪酬管理技巧狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。第3页/共69页 薪酬体系设计与薪酬管理技巧 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。第4页/共69页 薪酬体系设计与薪酬管理技巧广义薪酬狭义薪酬（外在薪酬）内在薪酬

3、货币薪酬非货币薪酬基本工资股票期权津贴奖金发展机会培训计划其他精神激励成就荣誉感员工福利社会福利各种服务第5页/共69页第6页/共69页影响企业薪酬的因素 1 1）内部因素）内部因素 2 2）个人因素）个人因素 3 3）外部因素）外部因素第7页/共69页 企业负担能力；企业经营状况；企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）；薪酬政策；企业文化；人才价值观。内部因素内部因素第8页/共69页 薪酬体系设计与薪酬管理技巧企业发展阶段与薪酬策略企业发展阶段企业发展阶段企业经营战略企业经营战略薪酬策略薪酬策略薪酬组合薪酬组合薪酬性质与薪酬薪酬性质与薪酬策略策略迅速发展阶迅速发展阶段段以投资促进发以投资

4、促进发展展以业绩工资为以业绩工资为主，刺激创业主，刺激创业高额基本薪资，高额基本薪资，中、高等奖金中、高等奖金与与津贴，中等福津贴，中等福利利高弹性，以绩高弹性，以绩效效为导向。为导向。正常发展至正常发展至成熟阶段成熟阶段保持利润与保保持利润与保护市场护市场薪酬管理技巧薪酬管理技巧平均基本薪资。平均基本薪资。较高比例的奖金，较高比例的奖金，津贴，中等的福津贴，中等的福利水平利水平高弹性，以绩效高弹性，以绩效为导向；或折中为导向；或折中以能力（工作）以能力（工作）为导组合作为导组合作无发展或衰无发展或衰退阶段退阶段取得利润并向取得利润并向别处投资别处投资着重成本控制着重成本控制较低的基本薪资、较

5、低的基本薪资、与成本控制相结与成本控制相结合的奖金，标准合的奖金，标准的福利水平的福利水平高弹性，以绩效高弹性，以绩效为导向；或折中为导向；或折中以能力（工作）以能力（工作）为导组合作为导组合作第9页/共69页工作表现；资历水平；工作技能；工作年限；工作量；岗位及职务差别。个人因素个人因素第10页/共69页 地区及行业差别；劳动力市场的供求关系；社会经济环境；企业现行工资率；与薪酬相关的法律法规（最低工资标准）；劳动力价格水平。外部因素外部因素第11页/共69页 薪酬管理的概念根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，新酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种新酬形式的激励作用，

6、为企业创造更大的价值第12页/共69页有效的薪酬管理应遵循的原则*对外具有竞争力的原则客观公平，即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。*对内具有公平性的原则内部公平，即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结构。*激励性原则个别公平，对员工个人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、制度的保证。对成本具有控制性原则第13页/共69页新酬管理的内容1、企业员工工资总额管理2、企业员工新酬水平控制3、企业新酬制度设计与完善4、日常新酬管理第14页/共69页新酬制度设计的基本要求1、体现保障、激励和调节三大职能2、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态3、体现岗位的

7、差别4、建立劳动力市场的决定机制5、合理确定新资水平，处理好工资关系6、确立科学合理的新酬结构，对人工成本进行有效的控制；7、构建相应的支持系统第15页/共69页 薪酬制度设计的准备工作1、进行薪酬调查（对外竞争）2、岗位分析与评价（对内公平）3、掌握企业劳动力供给与需求关系4、掌握竞争对手的人工成本状况5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求6、明确企业的使命、价值观和经营理念7、掌握企业的财务状况8、掌握企业的生产经营特点和员工特点第16页/共69页 起草单项工资管理制度的基本程序1、准确标明制度的名称2、明确界定单项工资制度的作用范围和对象3、明确工资支付与计算标准4、涵盖该项工资管理的

8、所有工作内容第17页/共69页 常用工资管理制度制定的基本程序一、岗位工资或者能力工资的制定程序1、确定岗位工资或者能力工资在工资总额当中的比重；2、根据企业战略等确定岗位工资或者能力工资的分配原则3、进行岗位分析或对员工的能力进行评价4、确定工资等级数量以及划分标准第18页/共69页5、进行工资调查与结果分析6、了解企业财务支付能力7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点8、确定每个工资等级之间的工资差距9、确定每个工资等级的工资幅度10、确定工资等级之间的重叠部分大小11、确定具体计算办法第19页/共69页 奖金制度的制定程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额2、根据企业战略

9、、企业文化等确定奖金分配原则3、确定奖金发放对象及范围4、确定个人奖金计算办法第20页/共69页 工资奖金调整的基本方式工资奖金调整的基本方式1、奖励性调整、奖励性调整2、生活指数调整、生活指数调整3、工龄工资调整、工龄工资调整4、特殊调整、特殊调整第21页/共69页 工资奖金调整的设计方法1、根据岗位评价结果、能力评价结果、绩效考核结果给员工入级2、按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金。3、如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过度办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定。4、如

10、果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应该分析原因，以便重新调整方案。第22页/共69页*二、岗位评价与薪酬等级：进行岗位分析观察法面谈法工作日写实法典型事例法问卷调查法岗位排列法岗位分类法要素比较法要素计点法成立岗位评价小组岗位是否分系列分等级划分薪酬等级选择岗位评价方法方法概述小组职责各方法的工作流程优缺点、适用企业第23页/共69页 岗位评价概述 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断。岗位评价是以岗位为对象，并表示担任该岗位的人员条件。第24页/共69页岗位评价的目的 岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在

11、企业战略目标实现中具有更加重要的地位，那些岗位需要更高的管理、业务、和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。评加的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位可能需要进行特殊的调整。岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行响应的修改。第25页/共69页岗位评价的功能 1、在一个企业内建立一般的薪酬标准，是之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。如图；薪 市场薪酬趋势线酬 企业薪酬趋势线0 100 200 300 400 500 600 700 800岗位评价分数第26页/共69页2

12、、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。不同岗位的起薪点与顶薪点对比图薪酬 顶薪点 起薪点 0 1 2 3 薪点等级第27页/共69页岗位评价的原则 1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员 工；2、让员工积极地参与到岗位评价工作中 来，以便他们认同岗位评价的结果；3、岗位评价的结果应该公开。第28页/共69页注意事项 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。如图：M 薪酬 A B 岗位评价分数点*A，B是岗位与薪酬的对应是线性关系；M则是非线性关系第29页/共69页工作岗位评价指标与标准工作岗位

13、评价指标与标准第30页/共69页四种岗位评价的方法1、岗位排列法，是一种简单的岗位评价方法。小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比较有效，但不精确。（1）定限排列法。程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。第31页/共69页*（2）成对排列法。程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。如图的岗位工作价值从高到低排列为甲、乙、丙、丁。成对比较法 工作岗位 甲 乙 丙 丁 总分 甲 1 1 1 3 乙 0 0 0 0 丙 0 1 0 1 丁 0 1 1 2第32页/共69页

14、。2、岗位分类法，是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，加以说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要有岗位说明书和岗位等级的说明。工作程序是：（1）确定岗位类别的数目。（2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。（3）评价与等级标准进行比较，确定合适的类别中的级别上。（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设计薪酬等级了。第33页/共69页。3、要素比较法，是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑没一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最综确定岗位序列。其

15、程序是；（1）获取岗位信息。根据岗位说明书收集评价相关信息。（2）确定薪酬要素。心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。心理要求包括：智力、记忆力、推理、语言表达、人际关系处理、能力。基础教育和专业知识。身体要求包括：身体素质、身体状况。技术要求包括：设备操作、精确协调、等能力，以及工作经验积累、解决问题能力的提高等。第34页/共69页4、评分法（也称点数法）首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按照预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。第35页/共69页岗位评价的方法比较 1、岗位排列法：

16、根据各种岗位的相对价值或他们对组 织的相对贡献进行排列。实施步骤选择评价岗位，取得工作说明书，进行评价排序。优点简单方便，易理解、操作，节约成本。缺点评价标准宽泛，很难避免主观因素，要求评价人员对每个岗位的细节都非常数悉，只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距。适用岗位设置比较稳定，规模小。第36页/共69页2、岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准 进行比较来确定岗位的相对价值。实施步骤岗位分析并分类，确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。优点简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判 断

17、失误。缺点划分类别是关键；成本相对较高。适用各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位。第37页/共69页3、要素比较法：确定标尺性岗位在劳动力市场的薪 酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定确定 非标尺性岗位的薪酬标准。实施步骤选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总。优点能够直接得到各岗位的薪酬水平。缺点应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高。适用能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。第38页/共69页4、要素计点法：选择关键评

18、价要素和权重，对各要 素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位 进行估值。实施步骤选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值；打分。优点能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整。缺点设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高。适用岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高。*在企业中常用的岗位评价方法是要素计点法。第39页/共69页 薪酬调查 (2-270)*工作程序和方法:确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度,即不能多支付,造成成本增加;也不能少支付,难以保持企业发展所需的人力资源保持对外竞争力.要做到这点,企业必须进行薪酬调查.薪酬调查包括薪酬市场调查和企业

19、员工薪酬满意度调查两方面.第40页/共69页薪酬调查的过程：。整体薪酬水平调整 。确定调查的企业 。企业间相互调查 。数据排列。薪酬差距的调整 。确定调查的岗位 。委托调查 。平率分析。薪酬晋升政策调整 。确定调查的数据 。公开调查信息 。回归分析。岗位薪酬水平调整 。确定调查时间段 。问卷调查 。制图确定调查目的选择调查方式统计分析数据确定调查范围可供选择的薪酬调查对象各方法的特点和适用范围第41页/共69页一、薪酬市场调查工作程序：如图；*整体薪酬水平的调整 *薪酬差距的调整 *薪酬晋升政策的调整*岗位薪酬水平的调整 *确定调查的企业*确定调查的岗位 *确定调查的数据*确定调查的时间段 *

20、企业之间相互调查*委托调查 *调查公开的信息 *问卷调查 *数据排列 *频率分析 *回归分析 *制图调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据第42页/共69页（一）确定调查目的；在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。为调查结果的目的要求，可提供：整体薪酬水平调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位的薪酬水平调整。根据调查目的和用途，再确定调查范围、调查方法和统计分析调查数据方法。第43页/共69页（二）确定调查范围：1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。3、确定调

21、查的数据；数据要全面、结构所有项目、（包括货币薪酬和非货币薪酬）。4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。第44页/共69页可供选择的薪酬调查对象:第一类 同行业中同类的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般 标准的企业第45页/共69页(三）选择调查方式：1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作。2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查。3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。

22、4、调查问卷；少数的、规范的岗位。第46页/共69页(四）统计分析调查数据：1、数据排列；将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75%点处。2、频率分析；记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。3、回归分析；可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。4、制图；形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图、柱状图、饼状图等）。第47页/共69页薪酬调查分析报告的内容薪酬调查分析报告

23、的内容1、薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬调查的组织实施情况分析2、薪酬数据分析、薪酬数据分析3、薪酬政策分析、薪酬政策分析4、趋势分析、趋势分析5、企业薪酬状况与市场状况对比分、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或者制度调整的建议析以及薪酬水平或者制度调整的建议第48页/共69页薪酬满意度调查:1、确定调查对象；是企业内部员工。2、确定调查方式；常用的方式是发放调查表。3、确定调查内容；薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。新酬满意度调查表的设计1、目前获得的收入感到满意？2、收入与本地区同行业其他企业相比感到满意？3、您认为企业的奖金分配公平？4、对企业提供

24、的福利、津贴感到满意？5、您的收入是否反映了你的业绩表现？6、您的收入是否反映了您的岗位职责？7、您的收入是否反映了您的工作能力？8、您的收入各项目之间的比例是否合理？9、您认为您的年收入应是元，10、您认为在总收入中浮动工资部分应占%。第49页/共69页工作岗位分类工作岗位分类的内涵：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。与工作岗位分类相关的几个常用的基本概念：职系；职组；职门；岗级；岗等（2-294）第50页/

25、共69页工作岗位横向分类的原则（2-297）工作岗位纵向分级的含义（2-297）第51页/共69页生产与管理岗位统一岗等的基本要求1、要充分考虑岗位工作任务难易程度2、要考虑对员工行为激励的程度3、要体现企业员工工资管理的策略第52页/共69页工作岗位分类的主要步骤（2-300）1、岗位的横向分级2、岗位的纵向分级3、制定岗位说明书4、建立企业岗位分类图表工作岗位横向分类的步骤与方法（2-300）工作岗位纵向分级的步骤与方法（2-302）第53页/共69页 工资制度的设计与调整（2-308）一、企业工资制度的分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资第54页/共69页二、企业工资

26、制度设计的主要内容（2-320）1、工资水平及其影响因素2、工资结构及其类型3、工资等级第55页/共69页企业工资制度设计的原则（2-325）1、公平性原则 2、激励性原则 3、竞争性原则 4、经济性原则 5、合法性原则第56页/共69页制定工资制度的程序（2-327）1、确定工资策略 2、岗位评价与分类 3、工资市场调查 4、工资水平的确定 5、确定工资结构 6、确定工资等级 7、实施与修订第57页/共69页宽带式工资结构设计（2-333）一、宽带式工资结构的作用(2-334)二、宽带式工资的设计程序（2-335）第58页/共69页工资调整的内容和方法工资调整的含义：主要是指工资标准的调整。

27、工资调整的项目：定级性调整；物价性调整；工龄性调整；奖励性调整；效益性调整；考核性调整工资调整的具体方法（2-338）调整员工工资时应该注意的问题（2-341）第59页/共69页薪酬计划 薪酬计划是关系到企业在市场上的竞争力，也会成为企业生死存亡的关键。优秀的管理师自然不会轻视薪酬计划。制定薪酬计划的工作程序（2-344）1、通过市场调查，比较企业与市场相对应的薪酬水平；2、了解企业财力状况根据企业人力资源策略，确定采用何 种市场薪酬水平；3、了解企业人力资源规划，作出薪酬计划测算书；4、计算薪酬总额，及薪酬总额与销售收入的比值，检查计 划的可行性。5、汇总各部门的薪酬分配计划，调整后确定计划

28、上报批准。第60页/共69页 制定薪酬计划的方法从下而上法顾名思义，“下”指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法是指从企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预算。通常，自下而上的方法比较实际，且可行性较高。部门主管只须按公司的既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪金额。然后计算出每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和批准，一经通过，便可以着手编制预算报告。第61页/共69页从上而下法与从下而上法相对照，从

29、上而下法是指，先由公司的高层主管决定公司整体的薪酬预算额和增薪的数额，然后再将整个预算数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的预算数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。由此可见，从上而下法中的预算额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是该部门所有员工薪酬数额的极限。至于部门经理将这笔薪酬总额如何分派给每一个员工，就看部门经理自己的决定了。部门经理可以按公司所决定的增额准则，决定员工分配的薪酬数额。根据员工的不同的绩效表现来决定薪酬率的高低，或者采取单一的增薪率，不过，这样会导致底薪较高的员工的薪酬增加较多，而底薪较低的员工实际得益较小。一般说来，从下而上法不易控制总体的人工成

30、本；而从上而下虽然可以控制住总体的薪酬水平，却使预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。第62页/共69页由于两种方法各有优劣，通常，公司会同时采用这两种方法。首先决定各部门的薪酬预算额，然后预测个别员工的增薪幅度，并确保其能配合部门的薪酬预算额。如果两者之间的差异较大，也要适当调整部门的预算额。无论采取哪种方法，一个正式的预算程序是薪酬制度中的重要部分，也是薪酬管理的重要环节，为了能更好地了解薪酬预算在管理中的位置及时间上的安排，将薪酬管理周期图列出，见图。第63页/共69页 人工成本核算（3-252）人工成本的含义：企业在生产经营中用于和

31、支付给员工的全部费用。第64页/共69页人工成本结构:1、职工工资总额：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、其他。2、社会保险费用：包括养老保险费用、医疗保险费用、失业保险费用、工伤保险费用、生育保险费用、退休金及其他。3、职工福利费用：包括提取的职工福利费、公益金集体管理费用、其他福利性支出。4、职工教育费用：包括职工教育经费、其他教育培训费用支出。5、劳动保护费用：包括服装、食品、饮料、其他保健用品费用。6、职工住房费用：包括职工公有住房折求旧费用、单位负担住房公积金。7、其他人工成本：包括提取工会经费、招聘职工费用支出、使用临时人员的劳务费和其他相关费用、培训中心（学院）经费等。企业人工成本

32、总额=1+2+3+4=5+5=6+7。第65页/共69页确定合理人工成本应该考虑的因素1、企业的支付能力2、员工的生计费用3、工资的市场行情人工成本核算程序（3-256）第66页/共69页 福利保险管理福利项目用人单位集体福利社会保险项目基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险非经济性福利经济性福利咨询性服务教育培训性福利医疗保健性福利有薪节假文化旅游性福利金融性福利其它生活性福利津贴和补贴企业补充保险保护性服务工作环境保护住房性福利交通性福利饮食性福利第67页/共69页福利保险管理1、福利的项目：社会保险福利(基本养老、基本医疗、失业、工丧保险）单位集体福利（非经济性；咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。经济性福利；住房性、交通性、饮食性、教育培训性、医疗保健性、有薪假日、文化旅游性、津贴和补贴、企业补充保险等福利）。2、福利的属性：福利是间接薪酬、及项目特点。3、福利管理的优点、原则。4、企业补充保险5、各类保险金的核算（3-264）第68页/共69页感谢您的观看！第69页/共69页