薪酬体系设计方案.pptx

《薪酬体系设计方案.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬体系设计方案.pptx（41页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、目录1薪酬体系调研诊断及改进思路2薪酬水平设计3薪酬结构设计4薪酬管理实施规则设计5薪酬方案实施第1页/共41页通过调研诊断，我们发现，金昌在薪酬福利方面主要存在以下几个问题主要问题深层原因金昌的人力资源管理基础较为薄弱，相关工作经09年有所起色，但离公司要求尚有差距未充分认识福利在员工保障与激励方面的作用没有明确界定公司内部各岗位之间、公司内部与外部市场之间的匹配关系绩效考核体系机制不健全、考核周期过长公司薪酬管理机制不透明各岗位的整体薪酬水平不透明，对不同层级、不同专业的员工整体薪酬没有明确标准各岗位薪酬的固定与浮动比例界定规则不透明新员工入职定薪规则不透明，谈判议定的情况较多员工薪酬调整

2、机制不透明，薪酬激励对员工工作的指导性、激励性不强福利总体支出小、项目设置少公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于内部薪酬相对关系的合理性与公平性薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡薪酬激励与业绩表现的结合程度不强浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏结合机制第2页/共41页综合我们调研中发现的问题，我们对金昌的薪酬体系提出以下的初步建议短期内（12年）薪酬水平设计收集内外部薪酬数据，并确定公司薪酬政策在工作分析的基础上，进行岗位价值评估，衡量内部各岗位之间

3、的相对关系综合市场水平、内部相对关系，设计薪酬中位值、带宽，确定公司岗位薪酬标准薪酬结构设计薪酬组成结构设计浮动收入金额及分配机制设计（可包含绩效工资、项目奖等）薪酬管理实施规则设计明确薪酬发放依据及计算方式在薪酬标准确定之后，对新员工入职定薪、薪酬调整、体系维护等方面作出明确规定进行新旧体系切换，并结合配套方案，推进实施远期（23年）通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发放方式等进行调整、细化在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容，提高岗位薪酬的市场分位第3页/共41页目录1薪酬福利调研诊断及改进思路2薪

4、酬水平设计3薪酬结构设计4薪酬管理实施规则设计5薪酬方案实施第4页/共41页薪酬水平的定义薪酬项目定义定义年基本现金收入年基本现金收入年基本现金收入年基本工资年固定奖金（如年底双薪）年固定收入年固定收入年固定收入年基本现金收入年津贴年度总收入年度总收入年度总收入年固定收入年变动收入（标准情况下）年度总薪酬年度总薪酬年度总薪酬=年度固定收入+年度变动收入+年度福利考虑行业人员习惯，本次薪酬水平设计选择年度总收入作为设计基准第5页/共41页绩效岗位价值市场价值薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场价值、绩效这三个因素确定，并做到三个公平职位的相对价值与贡献决定工资级别与奖励级别岗位的市场薪资水平

5、是决定岗位薪资标准额度的依据公司的绩效与个人的绩效决定具体每个 员工能够获得的最终报酬额度对外公平对内公平程序公平优秀员工及重要岗位的员工获得更多报酬保持一定的市场竞争力，提供员工合理的报酬水平每位员工获得报酬的评价过程是公平的薪酬体系设计考虑的三个因素薪酬体系追求的目标：三个公平第6页/共41页薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼顾1.报酬总额的增长率原则上不超过公司经济效益的增长率2.员工平均报酬的增长率不超过劳动效率的增长率3.平均增长幅度由公司效益决定但近期的调整可能需要金昌支付比较多的成本来解决历史问题，以及结构调整的问题薪酬体系兼顾公司利益原则说明第7页/共41页薪酬水

6、平设计的整体思路主要内容工作成果岗位价值评估结果调整、优化，并进行薪酬参数设计，形成员工薪酬规划表进行薪酬调研明确薪酬策略13岗位价值评估2员工薪酬对位与调整4员工薪酬水平的设计分四步走明确公司战略对不同层级、专业人员薪酬定位的要求准备岗位价值评估工作确定评估人员确定评估岗位确定分值有效性标准进行培训进行岗位价值评估岗位价值评估分数岗位价值评估结果的修正检验评估结果的有效性对个别明显发生偏离的结果进行修正，注明调整原因，并经工作组讨论通过形成岗位价值序列确定中位值曲线，并切换成年度基本薪酬与外部市场水平进行对比，根据薪酬策略进行调整根据岗位位价值及薪酬策略，设计级差、带宽等薪酬参数金昌员工薪酬

7、规划表在员工评估的基础上，进行薪酬对位分析进行员工薪酬调整员工薪酬对位分析表该阶段工作由金昌项目工作组主持，赛普提供调整程序建议与指标第8页/共41页进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略设计依据1.普通员工：人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高；市场定薪原则：低风险，低回报；薪酬定位：绍兴市场的50P2.中层经理及专业类员工：公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才，且多数人才需从杭州或其他一二线城市获取市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。薪酬定位：杭州市场的75P3.高层管理人员：岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高

8、，人才市场紧缺，很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才，且多数人才需从杭州或其他一二线城市获取市场定薪原则：高风险，高回报。薪酬定位：杭州市场的90P金昌集团的整体薪酬水平示意图0123456789101110P25P50P75P90P第9页/共41页本次岗位价值评估将按如下顺序展开成立岗位评估委员会岗位价值评估岗位评估方法培训选定评估岗位岗位说明书梳理选定评估岗位按目前岗位的实际职责，清理、修正岗位说明书准备明晰的组织机构图（包括：部门、岗位、人数）评估委员会对岗位进行评估进行评估结果统计评估结果统计对参加岗位评估的人员，就岗位评估方法进行培训成立岗位评估委员会参加岗位评估的人员

9、应由对公司业务及被评估岗位非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员优先选择时需考虑产品、运营、管理、监控线人员间的平衡搭配组织预评估并调整岗位价值评估方法组织评估委员会部分成员，选取少量典型岗位进行价值评估根据预评估情况，与评估委员会沟通后，对岗位价值评估方法进行调整、修正第10页/共41页岗位价值评估评估委员会评估委员会组织结构 权重分配集团总部高层 30%集团总部中层 30%集团总部基层代表（人力资源部、工会成员）10%项目公司高层（总经理、副总）10%赛普项目组 20%建议第11页/共41页岗位价值评估海氏评估法海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素：对

10、知识技能的要求对解决问题能力的要求岗位所承担的责任岗位相对价值知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。知识技能分能力分责任分岗位价值评估分数知识技能解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）第12页/共41页岗位价值评估预

11、评估调整、修订，形成适合金昌使用的岗位价值评估手册选取少量岗位组织金昌项目组成员进行岗位价值评估评估结果的合理性探讨评估偏差的原因和改进方式岗位岗位评价标准岗位价值评估价值评估讨论会金昌岗位价值评估手册第13页/共41页岗位价值评估选定评估岗位基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、运营线、管理线及监控线建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价值评估结果基础上进行排序对应选择本地项目公司与异地项目公司中具有代表性的岗位第14页/共41页在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规范性、合理性，建议评估时注明评估说明金昌集团岗

12、位评价表金昌集团岗位评价表岗位知识能力知识能力解决问题解决问题承担责任承担责任总得总得分分专业知识能力管理知识广度沟通技能思考环境思考挑战行动自由度影响程度人力资源部经理F13F下4F14S10401040要求人力资源经理具有一定的理论知识和实际操作经验，沟通能力涉及的工作职责和范围很广公司的主要资源是人，要求沟通能力很好思考环境比较复杂，需要根据公司广泛的方针，支持业务目标及战略在解决问题时需要面对较复杂的情况，要求应变式的能力。只有方向性指导对公司影响很大，但只有部分影响，提供专业工具，进行组织，财务部经理F12E上4E24S700700要求具有良好的理论知识和业务操作经验要求该岗位能够参

13、与到公司各个业务部门的工作，但他是在总监指导下工作。遵循公司的一般性方针由于需要将财务规则和公司的业务结合进行分析。需要相当的应变。要求一定的指导性影响较大示意第15页/共41页岗位价值评估结果调整、优化通过离散程度分析进行有效性的验证岗位名称最高分最低分有效分值数量平均分上限(+33%)下限(-33%)超过上限数量低于下限数量超出总数超出比例有效性总经理室常务副总经理1125885271018 1353 682 0227.41%YES总经理室副总经理104068027919 1223 616 0227.41%YES总经理室经理助理81034028616 819 413 0113.57%YES

14、工程总监111575528950 1264 637 0113.57%YES设计总监114570528922 1226 618 0113.57%YES集团财务总监107062527899 1195 602 0227.41%YES集团财务总监助理108066527915 1218 613 0227.41%YES财务部部长71029027529 704 355 0227.41%YES财务部部长助理102547027761 1012 510 0227.41%YES财务资金部主办会计73524527486 647 326 0227.41%YES财务资金部出纳会计67523027460 612 309 0

15、227.41%YES审计部部长48018028326 434 219 0113.57%YES审计部副部长89541527642 853 430 0227.41%YES综合管理部部长73524527482 642 323 0227.41%YES综合管理部副部长80527026671 892 449 33621.08%NO综合管理部主管68018528497 661 333 0113.57%YES根据评估结果测算离散程度，找出评估偏差较大的岗位，并进行原因分析示意第16页/共41页岗位价值评估结果调整、优化个别岗位调整序号序号职位职位调整部分调整部分调整原因调整原因会议会议讨论讨论备注备注1 1采

16、购总监采购总监对于总部采购总监的要求教育、解决问题的类型、管理幅度、工作压力、对公司营运的影响分别下调在打分的过程中是按照“战略采购”的要求定位的，但在这方面公司在未来两年内与知名企业战略采购的要求尚有较大的差距1月5日会议意见2 2投资研究员投资研究员对照投资总监与运营总监，直接在总分上加一个调整系数标准本身偏重于对整个公司中长期运营的影响，对于该岗位而言只关注于未来10年的方向而没有任何实际的运营责任建议该岗位的职责纳入战略规划部门3 3财务总监财务总监对照行政副总，问题类型、管理幅度、对营运的影响作调整财务总监需要具有很高的技能需求，但在未来两年该职位仍然向行政副总汇报，某种程度上管理的

17、压力转移到更高层领导；同时该岗位面对的问题类型相对来说还是可以预期的除评估偏差较大的岗位外，可能还会存在一些岗位价值与现实存在明显差异，可分析原因，并作出适当调整，使该岗位价值回归到合理水平示意第17页/共41页调整完成后，可得到岗位评估价值与职位等级表分数分数职位等级职位等级级差级差-15055015120062012507251-3018301376975377-45210453-52811529-60412605-73013125731-8561485798215983-1108161109-1234171235-136018示意职等表调整和平衡考虑因素：职位序列现在的薪酬水平综合平衡研

18、讨职位等级表第18页/共41页岗位价值评估结果调整、优化薪酬竞争性分析薪酬竞争性现状分析90P75P50P25P注：岗位价值评估计算的薪酬曲线主要发现关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强职级年收入(不含福利)单位：元将调整后的岗位价值与薪点对应，形成员工基本薪酬曲线后，并进行薪酬竞争性分析示意0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000第19页/共41页岗位价值评估结果调整、优化形成员工基本薪酬序列薪酬策略1.普通员工：薪酬定位：绍兴市场的50P2.中层经理及专业类员工：薪酬定位：

19、杭州市场的75P3.高层管理人员：薪酬定位：杭州市场的90P调整优化后的薪酬竞争性90P75P50P25P职级年收入(不含福利)单位：元注：岗位价值评估计算的薪酬曲线结合市场水平调整的薪酬曲线0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000结合岗位价值与薪酬策略进行调整、优化，可形成员工基本薪酬序列示意第20页/共41页设计薪酬参数薪资水平职等acbdfeg中位线或薪资线薪酬结构参数定义/设计原则e,f,ge,f,g：某等级：某等级中位值中位值反映职级的平均薪资水平，是薪反映职级的平均薪资水平，

20、是薪资结构设计的基础，也是与市场资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础进行比对的基础a-ba-b：带宽：带宽/层层宽宽每一薪资等级的级别宽度，反映每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的职员工因同一薪资等级的职员工因个体因个体因素而体现在薪酬上的差异，素而体现在薪酬上的差异，一般来说，低等级的带宽幅度较小，高等级的带宽幅度较大f-e,g-ff-e,g-f：相邻：相邻等级中位值级等级中位值级差差反映了等级递进的增加率。一般反映了等级递进的增加率。一般说来，说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大带宽带宽级差级差普通员工普通员工1825中层经理及专业人员中层经理及专业人员2230高层管理人

21、员高层管理人员2635第21页/共41页确定薪资表后，需要对员工表现进行评估，以确定其在职位等级上的位置，并根据定级结果对薪酬进行对位，确定该员工的薪酬评价内容评价内容评分标准评分标准5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分过往业绩过往业绩业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格胜任能力胜任能力能力超过岗位要求，能创造性地开展工作能力符合岗位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对岗位功能的影响较小能力不能完全胜任岗位要

22、求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足岗位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作从业经验从业经验相关工作资历8年，或司龄3年8年相关工作资历5年或3年司龄2年5年相关工作资历3年或2年司龄1年3年相关工作资历1年或1年司龄半年1年相关工作资历，且半年司龄学历学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下评估得分评估得分职级分位职级分位5 5分评估得分分评估得分4.54.5分分最高值最高值4.54.5分评估得分分评估得分4 4分分上四分值上四分值4 4分评估得分分评估得分3.53.5分分中位值中位值3.53.5分评估得分分评估得分3 3分分下四分值下四分值3 3分评估得分分评估得分最低值

23、最低值从业绩表现、胜任能力、从业经验、学历四方面衡量，有利于评估结果的公正性！如金昌内部还有其他评价标准，也可分级并纳入评分标准中第22页/共41页金昌项目组可对本次薪酬对位的总体情况进行分析，并提出相关建议浙江金昌房地产集团有限公司薪酬对位结果分析2010年3月评估出最终的员工薪资对位表，并确定薪酬调整策略第23页/共41页目录1薪酬福利调研诊断及改进思路2薪酬水平设计3薪酬结构设计4薪酬管理实施规则设计5薪酬方案实施第24页/共41页薪酬结构的组成年收入规划福利基本工资绩效工资项目奖金中长期激励主要面对项目公司及总部业务部门主要面对集团中高层及核心员工整体薪酬基本工资福利绩效工资项目奖金中

24、长期激励 方式一：基准年薪=基本工资+绩效工资基准年薪结合岗位价值评估结果与市场 薪酬水平保证对外界人才的吸引力，和在岗员工薪酬的保障性 方式二：基准年薪*80%=基本工资+绩效工资年度节点奖作为基准年薪的补充，并保持在20%*基准年薪的水平之上。社保、医保、旅游、房贴等福利项目基本工资津贴季度绩效奖项目节点奖项目结算奖股权激励支付类型第25页/共41页薪酬结构基本工资与绩效工资的比例岗位弹性岗位影响岗位影响该岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响岗位影响大的岗位应采用较高的绩效工资比例岗位弹性岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产出的可能差异岗位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限：岗

25、位影响和岗位弹性都大通常为高级管理人员、产品线、运营线的关键核心岗位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限：岗位弹性大，岗位影响小通常为管理线的关键岗位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例象限：岗位弹性和岗位影响皆小通常为管理线的低层岗位薪酬结构中绩效工资应该占最小象限：岗位弹性小而岗位影响大通常为产品线、运营线的一般岗位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例员工基本收入中基本工资与绩效工资的比例可根据岗位影响与岗位弹性二维因素来确定第26页/共41页岗位岗位基本工资基本工资/绩效工资绩效工资高级管理人员（董事长高级管理人员（董事长/总裁总裁/总监总监/项目公司项目公司总经理）总经理）5：5中层

26、经理及专业中层经理及专业人员人员管理线部门管理线部门7：3产品线、运营线部门产品线、运营线部门6：4一般员工一般员工销售类人员销售类人员底薪销售提成底薪销售提成其他一般员工其他一般员工8：2薪酬结构基本工资与绩效工资的比例建立金昌可采用的基本工资与绩效工资比例结构第27页/共41页建议金昌集团可采用的福利/津贴种类现金福利现金福利非现金福利非现金福利法定法定法定社会统筹保险福利法定假日补充补充工作午餐补贴交通补贴通讯补贴集团外派人员租房补贴团队旅游节日礼金节日礼金生日礼金生日礼金住房公积金带薪年假定期体检增设可扩充项目、加大金额总数第28页/共41页目录1薪酬福利调研诊断及改进思路2薪酬水平设

27、计3薪酬结构设计4薪酬管理实施规则设计5薪酬方案实施第29页/共41页薪酬发放基本工资缺勤迟到、早退、离岗迟到、早退、离岗30分钟以上：扣30的日工资；旷工旷工一天：扣日工资的200事假事假：员工当月3天内（含）扣日工资的40%，3到7天（含）扣日工资的70%，7天以上扣日工资的100%，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。病假病假：员工当月3天内（含）扣日工资的20%，3到7天（含）扣日工资的50%，7天以上扣日工资的100%，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。工伤休养工伤休养按劳动法有关规定执行。第30页/共41页薪酬发放季度绩效工资以部门为单位进行计算，并区分业务计划与职能

28、计划，以对应比例计分业务计划部门考核分数（X）X90分分75X90分分60X75分分45X60分分X45分分计划考核系数计划考核系数1.21.11.00.90.8职能计划部门考核分数（X）X100分分90X100分分80X 90分分70X80分分X70分分计划考核系数计划考核系数1.21.11.00.90.8举例：某部门业务计划共计30分，职能计划总计20分考核结果：业务计划18分，对应考核系数为1.0；职能计划18分，对应考核系数为1.1则该部门季度绩效考核系数为x：（1.0*30+1.1*20）/501.04假设该员工的季度绩效系数为y，则该员工的季度绩效工资为：员工季度绩效工资系数*（x

29、*30%+y*70%)第31页/共41页薪酬管理主要包括定薪/高薪与体系维护定薪/调薪体系维护员工入职定薪*岗位变动或业绩优秀而调薪岗位职责变化后，重新评定岗位价值后的岗位薪酬标准调整根据市场薪酬水平对薪酬定位、参数进行调整内容*注：参见员工评估表，从业绩表现、胜任能力、从业经验、学历四方面评价后确定职级第32页/共41页薪酬管理调薪晋 升降 职安排3个月的见习期，见习期内薪酬水平保持不变见习期满后，按两涉及级别的中位值增长率调整按新任岗位的胜任能力标准，重新评定入级；调整方法平行调动保持原有岗位等级及薪资一切调薪及有关事宜均按原等级薪资第33页/共41页岗位目前薪酬最小值中位值最大值会计74

30、400600007500090000财务经理7200090000108000问题会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？最小值，如何处理？按中位值级差系数增长举例：中位值级差系数=90000/75000=1.2新的薪资=目前的薪资 x 中位值级差系数=74400 x 1.20=89280，与中位值比较接近，按中位值定薪，即90000如目前薪酬小于新岗位薪酬最小值时，按最小值定薪薪酬管理调薪第34页/共41页薪酬管理调薪绩效考核等级绩效考核等级条件条件可采用的调薪措施可采用的调薪措施A A当

31、年业绩为A提升一个薪级提升后若超出岗位薪酬范围，若无晋升机会，可暂不变化B B2年内累计2B2年内未达到，则从零开始重新累计CC不升、不降不变D D当年业绩为D降一个薪级根据业绩调整薪酬等级第35页/共41页薪酬管理薪酬体系维护办法物价变化行业薪酬水平变化因物价变化而引起的薪酬调整对公司所有岗位具有普遍性一般情况下对关键的管理、技术岗位薪酬竞争力造成影响特点将岗位薪酬提高对应比例；根据新的市场薪酬水平调整薪酬定位和级差、带宽等薪酬参数；维护方法第36页/共41页目录1薪酬福利调研诊断及改进思路2薪酬水平设计3薪酬结构设计4薪酬管理实施规则设计5薪酬方案实施第37页/共41页新旧薪资体系切换最大

32、值最小值中位值保持原薪资，薪酬普调时仍保持原薪资，直至进入带宽X一次性调整至带宽最小值的幅度小于原工资25，则直接调整至最小值；一次性调整至带宽最小值的幅度大于原工资25，则按照25%执行，并在调薪生效日一年后，进行绩效与能力的综合评估，如确定此员工完全具备此岗位的任职资格，而且绩效水平达到良好及以上，进行二次调薪，调整至其岗位带宽的最小值。Y在带宽范围之内，按最近的职等就高进入第38页/共41页项目公司员工薪酬体系优化建议薪酬序列根据金昌集团员工薪酬规划表、地区薪酬差异系数，调整中位值、级差保证统一体系基准薪金等级总部外派人员执行金昌集团员工薪酬规划表提供住房补贴、探亲计划等福利项目保证人力资源横向流动本地化职员根据结合地区薪酬差异系数调整后的薪酬规划表，确定岗位基准薪酬结合本地人才市场供给环境薪酬结构参照金昌集团薪酬结构结合本地区公司实际情况第39页/共41页祝金昌集团基业长青！第40页/共41页感谢您的观看！第41页/共41页