最实用有价值的管理培训之麦肯锡的财务管理模型学习教案.pptx

《最实用有价值的管理培训之麦肯锡的财务管理模型学习教案.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最实用有价值的管理培训之麦肯锡的财务管理模型学习教案.pptx（84页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、会计学1最实用有价值的管理培训最实用有价值的管理培训(pixn)之麦肯锡之麦肯锡的财务管理模型的财务管理模型第一页，共84页。企业成功的要素分为必不可少企业成功的要素分为必不可少(b b k sho)的四个层次的四个层次清晰(qngx)的 远景目标及战略合理的组织结构(jigu)及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资

2、源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序第1页/共84页第二页，共84页。今天将讨论的内容围绕财今天将讨论的内容围绕财务管理，分别务管理，分别(fnbi)归归属于不同的层次属于不同的层次清晰的 远景(yunjng)目标及战略合理的组织结构及决策(juc)体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资

3、金管理程序严格的内控程序第2页/共84页第三页，共84页。今天将讨论的内容今天将讨论的内容(nirng)围绕财务管理，围绕财务管理，分别归属于不同的层次分别归属于不同的层次清晰(qngx)的 远景目标及战略合理的组织结构及决策(juc)体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序第3页/共84页第四页，共84页。麦肯锡的观点麦肯锡的观点(gundin)为什

4、么关注价值？为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以构，无论是否是上市公司，都可以逐步逐步(zhb)(zhb)设计并引入以价值为设计并引入以价值为

5、基础的管理基础的管理第4页/共84页第五页，共84页。市场经济市场经济(sh chn jn j)中的中的资本流动资本流动工业工业(gngy(gngy)金融金融服务业服务业企业企业(qy)资本提供者资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报第5页/共84页第六页，共84页。中国某集团似乎在创中国某集团似乎在创造造(chungzo)(chungzo)价值价值销售收入人民币亿元资料来源(liyun)：年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元19931994

6、1995年递增率=26%第6页/共84页第七页，共84页。然而，传统的企业业然而，传统的企业业绩衡量方法绩衡量方法(fngf)并并不完善不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏(phui)价值净利润销售(xioshu)回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准衡量标准缺陷缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用第7页/共84页第八页，共84页。最高管理层对公司最高管理层对公司(n s)的价的价值创造负有责任值创造负有责任投资资本投资资本投资资本投资资本(zbn)(zbn)

7、回报回报回报回报(ROIC)(ROIC)加权平均资本加权平均资本加权平均资本加权平均资本(zbn)(zbn)成本成本成本成本(WACC)(WACC)以加权平均资本以加权平均资本以加权平均资本以加权平均资本(zbn)(zbn)成本成本成本成本折现的现金流量折现的现金流量折现的现金流量折现的现金流量研究开发生产营销销售最高管理层最高管理层资本资本(zbn)投资者投资者股东股东债权人债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零零企业企业第8页/共84页第九页，共84页。该集团的投资资本该集团的投资资本(zbn)(zbn)回报较低回报较低资料(zlio)来源：年度报告；麦

8、肯锡分析-+税项税项(shu xin)人民币亿元人民币亿元固定资产和其它营固定资产和其它营业资产业资产人民币亿元19931994199510%5.06.6投资资本回报投资资本回报百分比232335税后营业净利润税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润利、税前利润人民币亿元营运资本营运资本人民币亿元销售收入销售收入人民币亿元经营成本经营成本人民币亿元第9页/共84页第十页，共84页。该集团实际上在破坏该集团实际上在破坏(phui)(phui)价值价值资料来源(liyun)：年度

9、报告；麦肯锡分析经济经济(jngj)利润利润人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本投资资本人民币亿元230461530投资资本回报投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本股权成本百分比15%1515-X第10页/共84页第十一页，共84页。尽管尽管(jn gun)(jn gun)仍仍有缺陷，以价值为基有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好础的衡量方法是更好的管理工具的管理工具注重资本集中度容易计算有效的管理工具考虑资本投资者的要求(W

10、ACC)比较容易计算有效的管理工具考虑长期投资的时间价值可以适用于非上市公司(n s)完全透明化容易计算资产回报率(ROA)投资资本回报(ROIC)差幅*经济利润(lrn)折现现金流量净现值股价股票市值股东回报(RTS)衡量标准衡量标准优点优点缺点缺点忽略了资本投资者所期待的回报(WACC)难以对风险不同的行业进行比较只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量难以作为公司日常经营的管理工具可能不能完全反映将来的现金流量只能衡量上市公司*差幅=投资资本回报(ROIC)加权平均资本成本(WACC)第11页/共84页第十二页，共84页。中国公司必须中国公司必须(bx)开阔思路开阔思路从只关注从只关注

11、从只关注从只关注(gunzh)(gunzh)到关注到关注(gunzh)更多指标，包括更多指标，包括产量市场占有率销售收入净利润每股收益投资资本回报差幅经济利润折现现金流量价值股票市值(适用于上市公司)为中国经济及消费者带来利益更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上减少对国外资本投入的需求创造更多的财富第12页/共84页第十三页，共84页。麦肯锡的观点麦肯锡的观点(gundin)为什么关注价值？为什么关注价值？中国的公司必须中国的公司必须(bx)(bx)转向价转向价值创造的心态，从而吸引并有值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本效地配置资本什么是以价值为基础的管理？什么是以价值为基础的管

12、理？以价值为基础的管理是一个综以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司动价值创造的观念深入到公司一线员工中去一线员工中去该观念如何用于中国？该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理为基础的管理第13页/共84页第十四页，共84页。价值管理价值管理(gunl)是是一个综合性的管理一个综合性的管理(gunl)工具工具n n将整个公司将整个公司(nn s)s)的价的价值创造与一线工作小组

13、值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动和雇员的日常运作活动联系起来联系起来n n指导战略，资源配置及指导战略，资源配置及经营运作的决策经营运作的决策n n提供共同的价值观和针提供共同的价值观和针对公司对公司(nn s)s)管理者及管理者及各工作单位的透明的业各工作单位的透明的业绩评估方法绩评估方法n n推动公司推动公司(nn s)s)业绩的业绩的迅速发展迅速发展第14页/共84页第十五页，共84页。驱动(q dn)因素评估(pn)股价增长及股息支付(RTS)经营单位经济(jngj)利润(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股东价值价

14、值管理将股东与管理价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系者及一线工作小组联系起来起来生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率经营价值驱动因素，例如公司各级用来制订目标和衡量业绩第15页/共84页第十六页，共84页。公司公司/企业的市场企业的市场(shchng)(shchng)价价值值定义定义(dngy)(dngy)：从投资者的角度，根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法所做的综合判断从投资者的角度，根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法所做的综合判断投资者的判断投资者的判断(pndun)(pndun)折现

15、现金流量折现现金流量第16页/共84页第十七页，共84页。经济利润经济利润经济利润经济利润=(=(投资资本投资资本投资资本投资资本(zbn)(zbn)回报回报回报回报-加权平均资本加权平均资本加权平均资本加权平均资本(zbn)(zbn)成本成本成本成本)X)X投资资本投资资本投资资本投资资本(zbn)(zbn)揝揝揝揝SSpread(pread(差幅差幅差幅差幅)ROIC=投资资本投资资本(zbn)回报率回报率WACC=加权平均资本加权平均资本(zbn)成本率成本率例如例如例如例如(lr)(lr)经济利润经济利润=(10%-8%)X1,000 美元美元=20美元美元界定什么是经济利润界定什么是

16、经济利润(EP)第17页/共84页第十八页，共84页。经营(jngyng)单位1经营(jngyng)单位3经营(jngyng)单位2经济利润Y5经营单位1经营单位3经营单位2差幅5%经营单位1经营单位3经营单位2投资资本投资资本回报20%加权平均资本成本15%营运资本固定资产Y80Y20股权成本18%债务成本12%投资资本经营利润Y100Y20Y100X-+经济利润：更有效的经营单位业经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具绩衡量工具第18页/共84页第十九页，共84页。与价值管理的框架相一致与价值管理的框架相一致未来全部未来全部(qunb)(qunb)经济利润的现值与折现现金流量值相等经济利润

17、的现值与折现现金流量值相等年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营方案的潜在基础年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营方案的潜在基础受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响经济经济(jngj)(jngj)利润利润与价值管理的框架相一致与价值管理的框架相一致接近股东价值接近股东价值用于企业价值评估、战略用于企业价值评估、战略(zhnl)(zhnl)决择以及长期性的决择以及长期性的*投资决策投资决策折现现金流量折现现金流量*或任何单独一个时期经济利润与折现现金流量相辅相经济利润与折现现金流量相辅相成成第19页/共84页第二十页，共84页。关

18、键业绩指标将一线工关键业绩指标将一线工作小组与经营作小组与经营(jngyng)(jngyng)单位的经济单位的经济利润即价值联系起来利润即价值联系起来经营利润资本利用率股本成本(chngbn)债务成本(chngbn)资本结构营运资本固定资产其它净资产投资(tu z)资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率关键业绩指标关键业绩指标投资资本经营单位经济利润经营单位经济利润第20页/共84页第二十一页，共84页。各层级的业绩指标举例：各层级的业绩指标举例：一家一家(y ji)欧洲领

19、先银欧洲领先银行的分行零售业务行的分行零售业务预估预估(y(y )业务量和人员需求量业务量和人员需求量(各项职能各项职能)各分行是否以较低的成本(chngbn)提供有效的服务分行的人员编制是否有效我们是否在有效率地使用资源是否达到了业绩标准员工是否在富有成效地工作长期雇员成本是否在控制中支持性员工是否争取了足够的重点潜在客户分行成本是否在预算之内是否最大程度地优化了现金平衡我们是否在控制“运作”亏损是否保持了客户服务标准分行是否在积极地达到标准预估量和实际人员数量的对比将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班使用的员工为所需员工的%每笔业务的人工费成本员工争取的重点潜在客户的数量(结合销

20、售信息)根据预算的可控成本平均所持现金现金回流的频率现金短缺程度和”误差“客户收益和损失客户满意度的衡量标准平均、最大的排队次数和时间对信件、电话等的反应时间误差率长期数据保存的质量网点中的各工作领域战略议题战略议题/目标目标关键管理问题关键管理问题相应管理信息相应管理信息各网点各网点第21页/共84页第二十二页，共84页。各层级的业绩指标举例：各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行一家欧洲领先银行(ynhng)的零售的零售“微微市场市场”管理管理收入收入(shur)(shur)和支出和支出微市场运作是否(sh fu)增创了持久的价值微市场运作是否有盈利微市场运作是否有效率我们是否达到预定的质

21、量标准微市场活动是否盈利资产负债中的数字是否在按计划增长我们是否在减少客户间的交叉补贴我们的销售流程是否在增创价值客户如何使用分销系统我们是否在有效率地运作客户是否对银行的服务水平感到满意我们是否正在实现内部设定的标准成本/收入比风险调整后的资本收益率资本/负债增长各客户群盈利能力情况销售管理层的总结汇报(个人和业务)各网点成本情况各网点的业务量(包括ATM机)资源效率总结零售业务销售质量信息总结业务质量信息总结柜台人员服务质量信息总结各网点的排队时间分布误差率实际与预算之比战略议题战略议题/目标目标关键管理问题关键管理问题相应管理信息相应管理信息我们是否在微市场中建立可持久发展的业务我们是否

22、正在实现足够的市场渗透率毛利率分析根据数量和价值的总体市场分析交叉销售对比竞争对手活动分析客户盈亏分析本地营销方案的有效性销售效率总结ATM机的可获取程度包括增长趋势第22页/共84页第二十三页，共84页。价值管理在公司各层级价值管理在公司各层级(cn j)(cn j)均可奏效均可奏效设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(juc)(如：合并、收购及资产出售等)公司总部公司总部经营经营(jngyng)(jngyng)单位总经理单位总经理职能部门经理职能部门经理一线工作小组及雇员一线工作小组及雇员量化并比较不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案将管理流程与价值

23、创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率组织单位组织单位角色角色第23页/共84页第二十四页，共84页。将业绩标准将业绩标准(biozhn)(biozhn)与管理角与管理角色挂钩色挂钩管理管理(gunl)(gunl)角色角色业绩业绩(yj)(yj)指标指标个人经营价值驱动因素选取关键的价值驱动因素指标，从而将各级职能部门的目标与经营单位的价值创造目标协调起来经营单位经理职能部门经理一线工作小组及雇员总裁公司总部44444444444444444444收入增长市场占有率单位成本利、税前收入(EBIT)资本周转率投资资本回报经济利润股东回报股票市值

24、折现现金流量44第24页/共84页第二十五页，共84页。价值管理为业绩文化提价值管理为业绩文化提供供(tgng)(tgng)共同价值观共同价值观及流程及流程战略制定目标设定(sh dn)业绩衡量激励机制需要管理流程需要管理流程(lichng)/(lichng)/系统系统以价值为导向的心态以价值为导向的心态建立价值创造的文化建立价值创造的文化最终的经营目标是股东价值的最大化股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的股票拥有者以行动为取向创业精神激励性第25页/共84页第二十六页，共84页。麦肯锡的观点麦肯锡的观点(gundin)为什么为什么(shn me)(shn me)关注价值？关注价值？中国的公

25、司必须转向价值创造的心中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本态，从而吸引并有效地配置资本什么什么(shn me)(shn me)是以价值为基础的管是以价值为基础的管理？理？以价值为基础的管理是一个综合的以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管逐步设计并引入以价值为基础的管理理第2

26、6页/共84页第二十七页，共84页。价值管理可以帮助中价值管理可以帮助中国企业平衡增长与投国企业平衡增长与投资资本资资本(zbn)(zbn)回报目回报目标标价值(jizh)管理长期(chngq)现金流量的最大化提高投资资本回报平衡+增长第27页/共84页第二十八页，共84页。价值价值(jizh)(jizh)管理用管理用于中国企业于中国企业经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性资源资源(资金，优秀人才资金，优秀人才)稀缺稀缺缺乏管理流程缺乏管理流程/系统：系统：战略规划战略规划经营规划经营规划资本规划资本规划人力资源规划人力资源规划信

27、息不足信息不足/不完整不完整/不精确不精确难以将整体公司难以将整体公司(n s)(n s)的业绩与一线的行动联系起来的业绩与一线的行动联系起来将管理集中于推动获利增长的驱动因素将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径明确制定实现远大目标的途径(例如：将投资进行优先性排序例如：将投资进行优先性排序)产生公司持续增长所需的现金产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距了解管理及业绩差距提供机会提供机会对现有业务的深层目标进行思考对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量重点从产量/利润转向利润转向(zhunxing)(zhun

28、xing)现金流量现金流量)以价值为取向的观念更好地理解竞争以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能提高管理技能提升能交付良好结果的管理者提升能交付良好结果的管理者典型企业的特点典型企业的特点价值管理方法对中国公司的贡献价值管理方法对中国公司的贡献第28页/共84页第二十九页，共84页。价值管理方法的实施价值管理方法的实施(shsh)(shsh)结构结构成立价值管理实施小组设计价值管理工具及表格定义基本的经营价值驱动因素(yn s)/关键业绩指标培训高层及中层管理者高层高层(o cn)(o cn)管管理人员理人员计划计划一线部门管理者和员工一线部门管理者和员工1.1.奠定基础奠定基础激励员

29、工创造价值加大业绩好与不好员工间的待遇差距5.5.薪酬待遇与价值的创造联系起来薪酬待遇与价值的创造联系起来交流流程交流流程2.2.建立或改进管理流程建立或改进管理流程战略计划财务计划及审阅人力资源计划将公司的注意力集中于业绩不好的单位轮换最好的经理去实现成长机会或改造不良单位4.4.集中于经营业绩改善集中于经营业绩改善用价值管理工具来衡量单位及个人的业绩公布结果3.3.衡量价值管理业绩衡量价值管理业绩第29页/共84页第三十页，共84页。价值管理的实施价值管理的实施(shsh)(shsh)计划计划2.建立(jinl)或改进管理流程充分理解价值(jizh)管理的概念开始实施基本的价值管理决策流程

30、追踪并公布价值管理的业绩最好的人才集中于关键的机会/挑战上激励员工创造价值目标目标1.奠定基础3.衡量价值管理业绩4.集中于经营业绩改善5.薪酬待遇与价值挂钩第一年第一年第二年第二年第三年第三年第30页/共84页第三十一页，共84页。价值管理方法成功价值管理方法成功(chnggng)(chnggng)实施的关实施的关键要素键要素公司高层管理者积极投入并全面支持，促进常常不太情愿的中层经理承担责任为价值管理建立牢固的基础保证整个组织对价值管理的概念有清楚的理解确定影响经济利润和股东价值的经营价值驱动因素(关键业绩指标)培养公司内部的价值管理专家来推动改革项目将价值管理看作改革的管理工具集中(jz

31、hng)于实际应用与立竿见影的结果上确保管理信息质量及严谨性 第31页/共84页第三十二页，共84页。今天将讨论的内容围绕财今天将讨论的内容围绕财务管理，分别务管理，分别(fnbi)归归属于不同的层次属于不同的层次清晰的 远景目标(mbio)及战略合理的组织(zzh)结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序第32页/共84页第三十三页，共84

32、页。管理组织结构管理组织结构(jigu)和法律结和法律结构构(jigu)的区别的区别n n是公司内部划分经营是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织业绩进行管理的组织(z(z zh)zh)结构结构n n管理组织管理组织(z(z zh)zh)结构结构的控制是通过业务汇的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实键岗位的任免机制实现的现的管理组织(zzh)结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1

33、二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/第33页/共84页第三十四页，共84页。业务单元财务部受总部财业务单元财务部受总部财务部直接务部直接(zhji)领导，领导，总业务单元的间接领导总业务单元的间接领导财务计划科会计(kui j)科资金(zjn)科各业务单元财务部业务部门财务部业务单元其它部门和业务单元总部第34页/共84页第三十五页，共84页。组织结构中主线组织结构中主线(zh xin)、辅、辅线的含义线的含义人员人员人员人员(rnyun)(rnyun)任免任免任免任免主线主线(zh xin)具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据考核考核主线管理部门直接负责对

34、人员的考核以专业方面的业绩为主要根据薪酬薪酬/福利福利工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门行政管理行政管理人员编制属于主线管理部门辅线辅线具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行不可以用其他人员替代其工作辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入辅线部门的业绩作为考核的一个指标工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理人员一般在辅线管理部门办公第35页/共84页第三十六页，共84页。财务总监的职位财务总监的职

35、位(zhwi)定义定义使命与职责使命与职责使命与职责使命与职责在总裁的直接领导在总裁的直接领导在总裁的直接领导在总裁的直接领导(l(l n n d d o)o)下，下，下，下，制定公司的财务目标、政策及操制定公司的财务目标、政策及操制定公司的财务目标、政策及操制定公司的财务目标、政策及操作方法作方法作方法作方法确保公司财务体系的高效运作确保公司财务体系的高效运作确保公司财务体系的高效运作确保公司财务体系的高效运作确保公司经营的充足资金供应，确保公司经营的充足资金供应，确保公司经营的充足资金供应，确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出及最小的利息和税务支出及最小的利息和税务支出及最小

36、的利息和税务支出确保公司最优的财务确保公司最优的财务确保公司最优的财务确保公司最优的财务/资本结构及资本结构及资本结构及资本结构及财务安全财务安全财务安全财务安全关键业绩指标关键业绩指标总融资费用及税务支出总融资费用及税务支出预算预算(y sun)计划计划/程序的效用及效率，各程序的效用及效率，各种财务报告的及时性及准确性种财务报告的及时性及准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性公司财务体系及队伍的建立及培养公司财务体系及队伍的建立及培养主要工作主要工作具体领导制订公司的各项财务资金政策及操作方法，确保遵守国家及国际有关国家的财务及税务法规总体领导公司的

37、年度经营/预算计划程序，确保预算计划及时、高质完成监督下属会计及财务计划部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度财务报告跟踪、分析公司的各种财务指数，揭示潜在的经营问题，供高层决策参考主持资金委员会工作，制订有效的融资策略及计划建立、维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需的资金监督下属资金部门的工作，以确保资金的有效使用及调度利用各种财务工程手段，确保公司最优的资本结构及财务安全培养、建立一支优秀的财务队伍，包括与人力资源部门协调制定财务部门人员的人事政策和福利规章第36页/共84页第三十七页，共84页。财务部门的使命财务部门的使命(shmng)与职与职责

38、责部门部门部门部门(bmn)(bmn)使命及使命及使命及使命及职责职责职责职责财务部财务部财务计划科财务计划科会计会计(kui j)科科资金科资金科确立公司的财务目标、政策和操作方法指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的业绩目标提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款和所有财务报表确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面

39、地反映公司的各项活动和业绩呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策确保符合法律和道德上的各项义务执行公司资金、信贷政策管理公司的信用线的分配及使用确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金高效率地管理公司的日常现金流动各业务单元各业务单元财务部财务部执行公司的财务规定为公司的年度经营/预算计划提供输入以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩第37页/共84页第三十八页，共84页。今天将讨论的内容今天将讨论的内容(nirng)围绕财务管理，围绕财务管理，分别归属于不同的层次分别归属于不同的层次清晰的 远景目标(mbio)及战略合理的组织结构及决策(juc)体系有效的管理程序优秀的核心经

40、营程序 说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序第38页/共84页第三十九页，共84页。三个管理程序对企业三个管理程序对企业(qy)的业绩至关重要的业绩至关重要管理程序管理程序目的目的(md)战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战略(zhnl)发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略(zhnl)规划的严格质询，指导业务单元的战

41、略(zhnl)发展方向经营规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L第39页/共84页第四十页，共84页。战略规划程序战略规划程序(chn

42、gx)目的目的目的目的制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些(n(n xi)xi)市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单

43、元的战略发展方向公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望对将来的展望公司总裁及业务单元负责人公司总裁及业务单元负责人“拥有拥有”各自的各自的战略规划战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务公司战略规划部门提

44、供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者准者战略规划必需战略规划必需(bx)以严谨的市场及竞争形以严谨的市场及竞争形势分析为基础势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要以适应市场变化的需要3.总部批准战略规划2.对战略计划进行质询和完善1.公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容主要内容(以业务单元规划为例)1.业务单元发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3.本业务单元现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内

45、外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结第40页/共84页第四十一页，共84页。业务业务(yw)单元制定部门单元制定部门发展战略发展战略质询质询/批准批准(p zhn)/公布战略规公布战略规划划严格严格(yng)的战略规划程序流的战略规划程序流程程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各单元下达公司战略规划；建议各单元应特别关注和解决的议题对各单元战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准单元规划公司最高领导公司最高领导层层进行状况分析；发现公司战略新问题在

46、总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集单元负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略总部战略规划部门规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准公司规划为单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在单元战略规划部门的支持下，起草、制定单元的战略规划陈述本单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元负责业务单元负责人人进行现状分析；发现本单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元战略业务单元战略规划部规划部解决新问题制订本商品业务单元的战略发展规划，输入至单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务单元之战

47、略规划业务部业务部/地区地区公司单元负责公司单元负责人人质询会质询会形成公司及各单元战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确确认公司战略认公司战略提供输入董事会董事会审批审批审批审批第41页/共84页第四十二页，共84页。业务单元战略规划主要业务单元战略规划主要(zhyo)内容内容主要主要主要主要(zh(zh yo)yo)内容内容内容内容样板1.本单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响

48、创造的主要机会造成的主要威胁3.本单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势(yush)及弱点4.公司面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5.本公司五年战略(方案)本公司今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8.和前一年战略规划的差异及总结第42页/共84页第四十三页，共84页。

49、战略规划主要工作战略规划主要工作(gngzu)内内容容 行业分析行业分析具体内容具体内容具体内容具体内容包含包含(bohn)之议题之议题信息信息(xnx)来源来源行业需求特征行业需求特征市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品市场及客户调查、访谈行业供应特征行业供应特征行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划进口产品威胁潜在政府解控及影响行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报表国际行业分析行业平衡行业平衡行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业专家访谈进入壁垒进入壁垒投资需求政府政策控制行业主管部门访谈工业链分析工业链分析潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造

50、价值的潜力行业专家访谈国际趋势及案例分析行业业绩行业业绩行业的整体发展及利润率行业协会主要竞争对手访谈、年报表举例第43页/共84页第四十四页，共84页。今天将讨论的内容今天将讨论的内容(nirng)围绕财务管理，围绕财务管理，分别归属于不同的层次分别归属于不同的层次清晰(qngx)的 远景目标及战略合理的组织(zzh)结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理