非HR的人力资源管理杰出经理人行为.pptx

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1、杰出经理人行为杰出经理人行为第1页/共65页绩效管理企业文化与下属关系 人力资源管理的人力资源管理的关键环节关键环节人力资源规划人员招聘薪资与福利绩效管理与生涯规划下属培训下属关系人力资源管理的关键环节第2页/共65页人力资源管理的基本人力资源管理的基本概念概念 为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践被称作是人力资源管理(如:人力资源规划、人员招聘、绩效考核、下属培训、工资福利政策等)，其核心为绩效管理及公司文化与下属关系第3页/共65页第4页/共65页第5页/共65页什么是绩效管理什么是绩效管理？绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对下属的业绩和行为进行评估和分析，

2、绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对下属的业绩和行为进行评估和分析，绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对下属的业绩和行为进行评估和分析，绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对下属的业绩和行为进行评估和分析，改善下属的组织行为，充分发挥下属的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标：改善下属的组织行为，充分发挥下属的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标：改善下属的组织行为，充分发挥下属的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标：改善下属的组织行为，充分发挥下属的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标：一个中心：激励一个中心：激励一个中心：激励一个中心：激励五个过程：学习、培训、管理、发展和控制五

3、个过程：学习、培训、管理、发展和控制五个过程：学习、培训、管理、发展和控制五个过程：学习、培训、管理、发展和控制导向作用：以正面导向为主导向作用：以正面导向为主导向作用：以正面导向为主导向作用：以正面导向为主第6页/共65页 绩效管理绩效管理 主要内容了解绩效管理的基本思路掌握绩效管理的程序和方法人力资源管理的人力资源管理的关键环节关键环节人力资源规划人力资源规划人员招聘人员招聘薪资与福利薪资与福利下属培训下属培训绩效管理绩效管理下属关系下属关系第7页/共65页绩效管理的四绩效管理的四大阶段大阶段确定绩效目标不断提出对下属业绩的反馈和评价准备绩效评估的讨论/面谈实施绩效评估第8页/共65页阶段

4、一阶段一 确定绩确定绩效目标效目标谁来确定：由下属与主管共同确定如何确定：参照企业或部门的重点任务和岗位 责任，结合下属的实际工作和能力等。第9页/共65页经理的作用和经理的作用和责任责任 确定并确定并评估评估绩效目标绩效目标 明确工作期望明确工作期望 确定绩效评估标准确定绩效评估标准 讨论达到绩效的讨论达到绩效的程序（过程）程序（过程）分析分析下属下属的发展需求的发展需求 确定掌握新的确定掌握新的评估评估和和检测检测的方法的方法 确保确保培训培训后的新技能得到运用后的新技能得到运用第10页/共65页制订绩效目标的五制订绩效目标的五个要素个要素具体的可测量的经过努力可以达到的可实现的有时间表的

5、Specific MeasurableAmbitiousRealistic Timetable第11页/共65页阶段二阶段二 不断提供信息反不断提供信息反馈和评价馈和评价 目的在于保证下属的活动和行为不偏离既定的目标目的在于保证下属的活动和行为不偏离既定的目标 主管和经理有责任向下属不断提供信息反馈。及时而准确的信息反馈对成功的绩效主管和经理有责任向下属不断提供信息反馈。及时而准确的信息反馈对成功的绩效管理和下属的职业发展意义重大管理和下属的职业发展意义重大 提供信息反馈要注意的方式和方法（因人而异）提供信息反馈要注意的方式和方法（因人而异）注：随时进行第12页/共65页阶段三阶段三 准备绩效

6、评估的准备绩效评估的讨论讨论/面谈面谈提前一、二周确定讨论时间提前一、二周确定讨论时间参照绩效目标，鼓励下属自评参照绩效目标，鼓励下属自评预定一个不受干扰的面谈地点预定一个不受干扰的面谈地点回顾下属的业绩表现回顾下属的业绩表现回顾下属的业绩表现记录、过去的评估结果、回顾下属的业绩表现记录、过去的评估结果、绩效目标绩效目标准备一次改进绩效的座谈准备一次改进绩效的座谈筹备生涯发展座谈筹备生涯发展座谈注：定期进行（按季度、按年度等）第13页/共65页阶段四阶段四 实施绩效评估实施绩效评估 确定评估目的并列出讨论提纲确定评估目的并列出讨论提纲 对照绩效目标，分析绩效（表现记录）对照绩效目标，分析绩效（

7、表现记录）讨论存在问题的原因及成功的原因讨论存在问题的原因及成功的原因 对今后应采取的对今后应采取的措施措施达成共识，讨论进一步提高的方法达成共识，讨论进一步提高的方法 对谈话进行总结，对下属取得成功的能力表现予以肯定对谈话进行总结，对下属取得成功的能力表现予以肯定第14页/共65页学习行动回顾学习行动回顾 主题主题 绩效管理的绩效管理的4 4大阶段大阶段要点要点 1 1、2 2、3 3、收益收益 1 1、2 2、3 3、行动行动 1 1、2 2、3 3、您不就是救星吗？您不就是救星吗？第15页/共65页第16页/共65页肯定个人尊严肯定个人尊严职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划的概念：它是

8、个人发展与企业发职业生涯规划的概念：它是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位下属的职业执行、评估和反馈的过程，使每位下属的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。生涯目标与企业发展的战略目标相一致。个人目标个人目标企业目标企业目标第17页/共65页第18页/共65页企业文化与下属关企业文化与下属关系系（一）企业文化（一）企业文化（二）下属关系（二）下属关系人力资源管理的人力资源管理的关键环节关键环节人力资源规划人力资源规划人员

9、招聘人员招聘薪资与福利薪资与福利下属培训下属培训绩效管理绩效管理下属关系下属关系第19页/共65页 （一）企业文化（一）企业文化 主要内容主要内容企业文化的基本概念企业文化的一般作用建立优秀企业文化的意义始终坚持诚信不渝充分肯定个人尊严第20页/共65页企业文化的基本企业文化的基本概念概念 企业文化又称组织文化，是一种行为文化，是企业或组织成员所共有的集体企业文化又称组织文化，是一种行为文化，是企业或组织成员所共有的集体的行为方式、共同的的行为方式、共同的态度态度和和价值观价值观。它是通过企业。它是通过企业长期长期经营与培育而形成的经营与培育而形成的一种有别于其它企业的、能反映本企业特有经营管

10、理风格的、被一种有别于其它企业的、能反映本企业特有经营管理风格的、被下属下属所共同所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。企业文化的实质是认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。企业文化的实质是集体集体精神。精神。第21页/共65页企业文化的一般企业文化的一般作用作用企业文化是企业在市场经济中处理各种关系的企业文化是企业在市场经济中处理各种关系的准则。优秀的企业文化应在处理以下关系中发准则。优秀的企业文化应在处理以下关系中发挥积极的作用：挥积极的作用：与与顾客顾客的关系：做到顾客完全满意的关系：做到顾客完全满意 与与社会社会的关系：做到诚信不渝、遵纪守法的关系：做到诚信不渝、遵纪守法 与

11、其它与其它方面方面的关系：做到的关系：做到 与企业下属的关系：做到肯定个人尊严、保障下属合法权益与企业下属的关系：做到肯定个人尊严、保障下属合法权益第22页/共65页建立优秀企业文化建立优秀企业文化的意义的意义 一种优秀的企业文化能够成为影响组织成员行为的有效管理机制，从而协调组织一种优秀的企业文化能够成为影响组织成员行为的有效管理机制，从而协调组织成员共同为实现组织目标而努力工作。成员共同为实现组织目标而努力工作。优秀的企业文化意味着体现优秀的企业文化意味着体现个人成就感的良好的工作个人成就感的良好的工作气氛。气氛。第23页/共65页诚信不渝（操守完诚信不渝（操守完美）美）诚信不渝的涵义诚信

12、不渝的涵义 基本道德规范基本道德规范 坚持坚持“诚信不渝诚信不渝”的意义的意义第24页/共65页诚信不渝的涵诚信不渝的涵义义所谓“诚信不渝”是指：“在商业活动的各个方面，秉持以诚相待、诚实守信的最高商业道德标准，竭诚为客户、供应商、雇员、政府乃至整个社会服务；在所到任何国家和社会，均能依法行事。”第25页/共65页基本道德规范（标基本道德规范（标准）准）遵守法律遵守法律避免实施或增加损害避免实施或增加损害不参与对其他人或团体不公的活动不参与对其他人或团体不公的活动不参与或退出违反基本权利的活动不参与或退出违反基本权利的活动避免与可能使人产生不良感觉的个人、机构避免与可能使人产生不良感觉的个人、

13、机构或国家从事商业活动或国家从事商业活动在企业内外，以最大程度的坦白、诚实、公在企业内外，以最大程度的坦白、诚实、公正、无私和尊重对待基本个人尊严正、无私和尊重对待基本个人尊严第26页/共65页遵守遵守“诚信不渝诚信不渝”原原则的意义则的意义 赢得信誉与信任赢得信誉与信任 提供稳定与安全感提供稳定与安全感 使财务业绩得到保障与增长使财务业绩得到保障与增长 令公司充满生机与活力令公司充满生机与活力第27页/共65页充分肯定个人尊充分肯定个人尊严严 肯定个人尊严对话肯定个人尊严对话的涵义的涵义 推行推行肯定个人尊严对话肯定个人尊严对话的目的的目的 肯定个人尊严对话肯定个人尊严对话的基本程序和做法的

14、基本程序和做法第28页/共65页肯定个人尊严对话肯定个人尊严对话的涵义的涵义 肯定个人尊严对话肯定个人尊严对话是一种各级主管与雇员之间一对一、面对面的沟通形式，与企是一种各级主管与雇员之间一对一、面对面的沟通形式，与企业业“以礼待人以礼待人”的信念一脉相承。的信念一脉相承。第29页/共65页提倡肯定个人尊严对提倡肯定个人尊严对话的目的话的目的让公司和各级主管有效了解下属的期望和要求，让下属及时正让公司和各级主管有效了解下属的期望和要求，让下属及时正确地了解公司的期望和目标，确保下属的需要和利益与公司生确地了解公司的期望和目标，确保下属的需要和利益与公司生存的需要达到完美的结合存的需要达到完美的

15、结合确保自己的下属怀有其它公司的下属无法比拟的高度的事业上确保自己的下属怀有其它公司的下属无法比拟的高度的事业上的满足感、专业上的成就感以及个人的独特情况得到完善的深的满足感、专业上的成就感以及个人的独特情况得到完善的深切感受切感受确保公司成为最好的企业，成为下属的最佳选择、顾客的最佳确保公司成为最好的企业，成为下属的最佳选择、顾客的最佳选择选择第30页/共65页下属的期盼下属的期盼 得到一份真正富有意义的工作得到一份真正富有意义的工作 得到关于如何成功地完成工作任务的指导得到关于如何成功地完成工作任务的指导 得到培训机会以便改进工作技能和提高下属对公司的价值得到培训机会以便改进工作技能和提高

16、下属对公司的价值 得到帮助以便制定可行的个人职业发展计划得到帮助以便制定可行的个人职业发展计划 得到工作状况（业绩评估）的定期反馈信息得到工作状况（业绩评估）的定期反馈信息第31页/共65页公司的期盼公司的期盼愿意担任对公司成功有重要意义的工作愿意担任对公司成功有重要意义的工作愿意接受公司分配给自己的工作任务愿意接受公司分配给自己的工作任务较竞争对手公司的同行有更佳的工作表现较竞争对手公司的同行有更佳的工作表现不断学习和更新技术不断学习和更新技术愿意从不同角度思考自己的工作愿意从不同角度思考自己的工作能同时接受正反两方面的反馈意见能同时接受正反两方面的反馈意见愿意就对公司有重大意义的问题发表自

17、己的愿意就对公司有重大意义的问题发表自己的见解见解言谈举止中没有对其他下属构成歧视的成份言谈举止中没有对其他下属构成歧视的成份第32页/共65页定期的肯定个人尊定期的肯定个人尊严对话严对话问卷调查问卷调查最终落实最终落实逐级上报逐级上报制度上的缺陷制度上的缺陷对话对话通过对话方式通过对话方式通过向上反映的方式通过向上反映的方式第33页/共65页“肯定个人尊严肯定个人尊严”调调查问卷查问卷您是否有一份您是否有一份-的成功有意义的工作的成功有意义的工作？您是否了解您是否了解-行为，并且具备使工作成功行为，并且具备使工作成功的知识？的知识？您的您的-是否已经确定，并得到适当的安排以是否已经确定，并得

18、到适当的安排以不断提高您的不断提高您的-？您是否了解您的您是否了解您的-，并且它令您鼓舞，确，并且它令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动？实可行，而且正在付诸行动？过去每过去每3030天来，您是否都获得中肯的意见天来，您是否都获得中肯的意见-以有助于改进工作绩效或促成您的以有助于改进工作绩效或促成您的-的实现的实现？您的个人情况，如您的个人情况，如-或或-背景是否得到正确背景是否得到正确对待而不影响您的成功？对待而不影响您的成功？第34页/共65页（二）下属关（二）下属关系系处理下属与公司之间的各种关系（如解决争端、分歧、对抗、矛盾、投诉、解除劳动合同等）；保证持续而正常的经营秩序和环境保证沟

19、通渠道的畅通（尤其是当政策法规出台时）为下属提供各种服务以实现顾客完全满意和肯定个人尊严。第35页/共65页现代企业下属关现代企业下属关系体系系体系基本理念基本理念基本原则基本原则基本方法基本方法 多种形式的沟通多种形式的沟通 员工申诉（投诉）程序员工申诉（投诉）程序 工会委员会工会委员会良好的上下级关系是企业生存和发展的基础良好的上下级关系是企业生存和发展的基础第36页/共65页基本理念基本理念员工是最重要的资源对下属保持不变的尊重使下属坚持高尚操守第37页/共65页基本原则基本原则肯定下属的个人尊严肯定下属的个人尊严下属与直接主管面对面的沟通下属与直接主管面对面的沟通提供个人培训和发展的机

20、会提供个人培训和发展的机会鼓励长期服务鼓励长期服务以工资、福利以及奖金的形式给予下属公平以工资、福利以及奖金的形式给予下属公平的待遇的待遇实施被普遍认可的机会平等和积极行为的原实施被普遍认可的机会平等和积极行为的原则则以能力为基础给予升职的机会以能力为基础给予升职的机会第38页/共65页主要沟通渠道主要沟通渠道 直接沟通直接沟通 开放办公政策开放办公政策 总经理对话总经理对话 畅所欲言（员工大会）畅所欲言（员工大会）业绩报告会业绩报告会 公司出版物（如集团的夏商人）公司出版物（如集团的夏商人）布告栏布告栏 计算机网络计算机网络“我建议我建议”（如开展（如开展“我建议我建议”活动）活动）员工申诉

21、程序员工申诉程序第39页/共65页比如比如“我建议我建议”的的操作程序操作程序一线营业员参与一线营业员参与”我建议我建议“活动的程序：活动的程序：填写：我建议填写：我建议”表格表格有关专家对建议有关专家对建议进行评估进行评估人力资源部将人力资源部将建议分送给建议分送给有关专家有关专家人力资源部收集人力资源部收集“我建议我建议”表格表格将表格投入将表格投入“我建议我建议”信箱信箱专家否定专家否定“建议建议”并通知并通知专家认可专家认可“建议建议”并通知建议人并通知建议人实施实施建议建议有关专家对建议有关专家对建议进行评估进行评估人力资源部将人力资源部将建议分送给建议分送给有关专家有关专家专家否定

22、专家否定“建议建议”并通知并通知实施实施建议建议办公室人员参加办公室人员参加“我建议我建议”活动的程序活动的程序人力资源部收集人力资源部收集“我建议我建议”表格表格填写填写“我建议我建议”电子表格电子表格专家认可专家认可“建议建议”并通知建议人并通知建议人进入进入“我建议我建议”网址网址第40页/共65页“我建议我建议”的益的益处处 对员工：对员工：提高参与意识。有助于发挥下属的积极性、主动性和创造性。建议被接受后，员工可得到公司的-。对企业：对企业：可以了解员工的想法。可以即时发现工作中的不足。建议实施后会给企业带来多方面的收益。第41页/共65页员工申诉程序员工申诉程序凡对工作时间、工资、

23、工作条件和其它涉及下属个人凡对工作时间、工资、工作条件和其它涉及下属个人的问题，员工可按以下程序进行申诉的问题，员工可按以下程序进行申诉：员工直接主管公司领导人力资源部部门经理申诉受理/解决受理/解决受理/解决受理/解决第42页/共65页小小结结绩效管理企业文化第43页/共65页体验目的：目的：体会什么是体会什么是“关键成功因素关键成功因素”2 2分钟时间分钟时间 讨论直线经理成功的关键因素讨论直线经理成功的关键因素 以现场主任为例以现场主任为例 每人发言分钟说明思考结果每人发言分钟说明思考结果 要求要求要求要求 探究直线经理成功的关键因素探究直线经理成功的关键因素探究直线经理成功的关键因素探

24、究直线经理成功的关键因素 假设您就是现场主任假设您就是现场主任假设您就是现场主任假设您就是现场主任 思考究竟是什么因素使现场主任的工作更有效，并由优先思考究竟是什么因素使现场主任的工作更有效，并由优先思考究竟是什么因素使现场主任的工作更有效，并由优先思考究竟是什么因素使现场主任的工作更有效，并由优先者向其他人讲述经验教训。者向其他人讲述经验教训。者向其他人讲述经验教训。者向其他人讲述经验教训。把这些因素列出来，排出优先次序，最后选取出三个最有把这些因素列出来，排出优先次序，最后选取出三个最有把这些因素列出来，排出优先次序，最后选取出三个最有把这些因素列出来，排出优先次序，最后选取出三个最有优势

25、的因素，正是这些因素使您的工作比别人好优势的因素，正是这些因素使您的工作比别人好优势的因素，正是这些因素使您的工作比别人好优势的因素，正是这些因素使您的工作比别人好 了解其他原因了解其他原因了解其他原因了解其他原因第44页/共65页萌蒂的（人才）价值观德（行为表现）德（行为表现）才才 （工工作作的的绩绩效效）高高高高维持（维持（20%20%）发展发展淘汰（淘汰（10%10%）培训培训第45页/共65页第46页/共65页激发下属工作-什么使你的下属感到灰心?人们来工作的目的各种各样，因而来激发他们工作是一个十分复杂的程序，你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？挫败的过程 失 望愤 怒被排

26、除在外放 弃定 置第47页/共65页激发下属工作-影响挫折的因素 人们来工作的目的各种各样，因而来激发他们工作是一个十分复杂的程序，你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？影 响 挫 折 的 因 素1.需求水平；2.达到渴望目标的程度；3.动机力量；4.隐性的困难5.个人的人格特征第48页/共65页 建立一支高绩效的团队-是一个领导者的指导角色 管理者的职责是发展高绩效的团队，为了演好这个角色，你需要知道的是:1.你的领导风格2.团队发展的步骤3.团队的动力 4.指导技巧 第49页/共65页建立一支高绩效的团队-是一个领导者的指导角色 管理者的职责是发展高绩效的团队，为了演好这个角色，你

27、需要知道的是:共同价值观相互依赖表达的感觉奉献人际关系的技巧一致性 强度信任冲突解决倾听 舆论协作强调团队强 弱 一个组群？一个团队？第50页/共65页建立一支高绩效的团队-领导角色低高构 成 需要考虑的事项高一般 的 领 导 行 为 象 限第51页/共65页 建立一支高绩效的团队-开始了解你的领导风格 独裁的领导共享的领导自由放任的领导高生产力高士气 高士气 和生产力低中高15 10 5 15105T:关注任务P:关注人关于任务和人的平衡导致了共享领导原始资料：Pfeiffer J.W.和Jones.J E(eds)人际关系训练的构造手册.第52页/共65页人们对领导的期望是什么？管理大师们

28、经过七年以上的观察发现关于“你希望和敬佩领导什么”这个问题的回答有着显著的一致性。诚实 87%有能力 74%有远见 67%鼓舞人的 61%聪明的 46%公正的 42%气量大的 38%鼓励的 35%坦率 33%有想象力的 32%可靠的 31%第53页/共65页 建立一支高绩效的团队-做一个成功的团队领导人对团队的成绩负责做你自己发展一个目的指南来激励你和其他人坚持追求你的目的指南发展你的自我表现倾听内在的声音向那些能帮助你的学习让你关心的事情发生不要把成功或失败全部地归咎于外部环境 第54页/共65页建立一支高绩效团队-领导者的任务团队的发展 进程特 征 马斯洛的需要层次 合 作 (履行)(标准

29、)主张(激烈的)包容 (组成)相互依赖的 独立的依赖的直接向外指向共有目标的能量集中于内在竞争的能量在团队成员内部流转的能量 自我实现自尊他人的尊敬归属感第55页/共65页 和你的下属沟通-把事情办好的关键 假如下属没有领会你的讯息,意味着你没有沟通，假如传达之后没有任 何行动同样也不算沟通，沟通是你和你的下属联成一片的唯一方法，还是分享知识的基础。猜猜看，什么是我想要沟通的？发送者接收者 ,第56页/共65页 和你的下属沟通-把事情办好的关键 管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员的任务是设立一个清晰的目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。沟 通 步 骤发送者接收者编

30、 码媒 体传送者解 码第57页/共65页 和你的下属沟通-把事情办好的关键 管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员的任务是设立一个清晰的目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。为什么沟通失败？是哪里和什么做错了？发送者接收者编 码媒 体传送者解 码第58页/共65页有效沟通有任何技巧吗？发送者接收者编 码媒 体传送者解 码 和你的下属沟通-把事情办好的关键 管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员的任务是设立一个清晰的目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。第59页/共65页沟通的一些技巧 在试图沟通之前，先阐明你的观点检查和分析每一沟通背后的真正目的

31、在沟通之前考虑所有的生理和心理情况向他人咨询,若合适,采取之考虑你沟通的可能的内容及暗示尽可能经常给你的沟通接受者一些东西或帮助追踪沟通沟通为了明天也为了今天保证你的行动反映了你沟通的意图学会有效地倾听 和你的下属沟通-把事情办好的关键 管理人员是那些通过别人把事情办好的人，管理人员的任务是设立一个清晰的目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。第60页/共65页发展你的下属的训练-管理者就是教练传 统 管 理 老板的支配感下属的被迫感 指示 劝说 争论 放权 管理者的任务简单地说-做好工作，成长下属 时间和成本压力限制了后者。训练是有双重效力的一个方法 第61页/共65页 发展你

32、的下属的训练-对于成长的你的个人计划 管理者的职责是发展和帮助你的下属和公司一起成长。通过发展下属，管理者同样创造了在公司里个人发展的机会，,对于管理者和下属来说这是一个双赢的解决之道。发展下属的一些技巧指派计划学习参与团队讨论介绍他们的工作 参加一个会议转换工作参加一个培训课程指派顾问/教练鼓励自学绩效和自我提升/学习挂钩通过实践来学习第62页/共65页有效训练的一些技巧知道手头的课题选择正确的时机.根据行动而不是特性来考虑清楚地沟通给出清晰传达你的意图的反馈学会处理情绪允许个体的差异.以参与者的姿态提出具体的可选择的行为/行动设置清楚的目标并追踪任务让下属增加改变鼓励持续改善正向加强 发展你的下属的训练-对于成长的你的个人计划 管理者的职责是发展和帮助你的下属和公司一起成长。通过发展下属，管理者同样创造了在公司里个人发展的机会，,对于管理者和下属来说这是一个双赢的解决之道。第63页/共65页THANTHANTHANTHANKSKSKSKS第64页/共65页感谢您的观看！第65页/共65页