TWI班组基础管理.pptx

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1、第1页/共72页第2页/共72页第3页/共72页第4页/共72页第5页/共72页第6页/共72页北京市委书记郭金龙，市委副书记、代市长、市政协主席王安顺来到灾情严重的房山区十渡镇，看望受灾群众，部署救灾善后和防汛工作，并与当地群众一起，向“721”特大自然灾害遇难者默哀1分钟。第7页/共72页第8页/共72页第9页/共72页生产一线主管（车间主任，工段长，班组长）生产一线督导师第10页/共72页一线主管在生产线巡视的目的什么？发现问题的能力；解决问题的能力！只有正视问题，才能改善问题第11页/共72页 企业干部应该建立以下几种基本的问题意识一、问题意识 把问题当问题对待，正视问题才能善待问题。

2、只要建立正确的问题意识，才能避免对问题视而不见，才能带着积极的心态解决问题。1、问题说明我们可以做得更好2、问题就是机会第12页/共72页 企业干部应该建立以下几种基本的问题意识二、问题眼光 掌握了正确的问题意识，还要有正确的方法、正确的视角，保持对问题的敏锐性，将不正常当作不正常，将问题当问题看待和对待。1、用专业眼光直觉现场2、用五官直觉发现问题3、通过比对和测量发现问题4、通过目标管理的对比发现问题第13页/共72页班组管理十大问题分析班组管理十大问题分析一、生产效率低下，有时加班赶货，有时等待来料，一、生产效率低下，有时加班赶货，有时等待来料，非正常作业；非正常作业；二、生产品质很不稳

3、定，不良品居高不下，造成客二、生产品质很不稳定，不良品居高不下，造成客户退货、内部抱怨；户退货、内部抱怨；三、生产计划不周密，交期较急的还没加工，而交三、生产计划不周密，交期较急的还没加工，而交期不急的却生产不出来，造成库存；期不急的却生产不出来，造成库存；四、生产设备频繁故障，导致效率，障碍四、生产设备频繁故障，导致效率，障碍|品质不良品质不良|安全隐患；安全隐患；五、生产现场浪费严重，产品损耗较高，经常补料，五、生产现场浪费严重，产品损耗较高，经常补料，要么超标，要么尾数缺料；要么超标，要么尾数缺料；第14页/共72页 班组管理十大问题分析班组管理十大问题分析六、工作安排成为干部的头疼综合

4、症，操作简单的岗位人人抢着干，而脏累苦岗位却人人逃之；七、现场员工冲突不断，新员工个个工作不久，懒散员工却依数不放，影响工作业绩；八、安全事故时有发生，总是不能彻底预防，每天工作提心吊胆；九、工作异常接连不断，员工旷工，请假人员不足，设计出错或生产出错等等；十、员工士气不高，干部整天忙上忙下，忙进忙出，到头却落个最差“先生”。第15页/共72页 我们身居生产第一线，是企业中基层的负责人，是公司经营目标的一线组织实施者，只有通过大家将公司的方针和目标有力地执行到生产一线，公司的发展才能得到有力支撑。我们既是员工的上级，又是上级的部下，肩负着组织使命，扮演着多种组织角色，可谓任重而道远。第16页/

5、共72页累累郁闷郁闷郁闷郁闷第17页/共72页第18页/共72页累了，放松一下！第19页/共72页谢谢第20页/共72页日常管理与班组基础改善第21页/共72页一、现场管理的三个工具：1、颜色和图片;2、声音；3、文字第22页/共72页二、定置管理15法 是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学分析研究，使之达到最佳结合状态的一门管理方法。1、区域定位：A、地板 干燥 长期 刷油漆 B、地板 湿 长期 铁磁条 C、地板 干 短期 贴胶带 D、危险 扎护栏第23页/共72页2、标示法 3、分区法 4、图形法5、颜色法 6、方向法 7、痕迹法8、透明法 9、监察法 10、公告法11、地图

6、法 12、备忘法 13、提示法14、预警法 15、演示法第24页/共72页三、目视管理：1级 无极 只能看到有东西，但不知量2级 初级 能清楚看到有多小量的东西3级 中级 能清楚判定正常与异常4级 高级 有异常时能自动排除故障第25页/共72页第26页/共72页第27页/共72页第28页/共72页生产线上基础管理的七个核心要素：1、生产线上所有设备统一颜色管理；2、生产线上所有工作台统一颜色管理;3、生产线上任何异物都定置管理；4、生产线上所有工作台统一编码并制定操作者证牌5、生产线上“三书”配置（SOP作业指导书，工艺流程卡，保养卡）6、生产线上能源单独配置，目的节能降耗；7、整体车间区域目

7、视化管理。第29页/共72页第三部分精益管理与班组标准化营造第30页/共72页第31页/共72页30大精益改善案例借鉴图片展示第32页/共72页(如图如图4)4)第33页/共72页第34页/共72页第35页/共72页班组标准管理15法经典15大案例借鉴第36页/共72页实战演练工具表序号改善区域改善点改善对策期望值1循环水冷却塔电机风盖口挂风车或飘带通过目视及时发现运行状态2345第37页/共72页第四部分班组开展与4M1E系统管理第38页/共72页品质管理工具第39页/共72页效率的认识第40页/共72页第41页/共72页9大效率提升案例分析借鉴第42页/共72页假效率与真效率假效率与真效率

8、10个人个人1天天生产生产100件产品件产品10个人个人1天天生产生产120件产品件产品8个人个人1天天生产生产100件产品件产品例：市场需求例：市场需求100件件/天天第43页/共72页假效率真效率第44页/共72页日计划产能负荷排程表工工 序序工件工件名称名称生产生产数量数量（件）（件）准备时准备时间（分间（分钟）钟）单件时单件时间（分间（分钟）钟）负荷工负荷工时（小时（小时）时）产能工产能工时（小时（小时）时）备注备注激激 光光底底 板板50050035352.52.521212020加班加班1 1小时小时剪剪 板板加强板加强板50050020201010称称钟钟1.61.64 4数控机

9、数控机门门 板板50050030303 326261414增加一台设备生产增加一台设备生产普普 冲冲门门 板板50050010102 217171010分两班生产分两班生产钻钻 攻攻底底 板板5005005 52 216.616.61414加班加班3 3小时小时折折 弯弯门门 板板50050025251.51.512.812.81414第45页/共72页生产什么生产多少在哪里生产什么时候生产生产计划的内函生产计划的内函第46页/共72页弹性计划的依据加工流程卡不同零部件的加工顺序;标准时间标准批量;基准日期;工作日程第47页/共72页优先生产排单优先生产排单-案例分析案例分析客户加工时间（天）

10、交货期（天）A35B48C27D56E14第48页/共72页弹性排单日程计划第49页/共72页弹性排单计划监控 第50页/共72页经验总结:制定弹性排单计划应遵循的原则及要考虑的因素第51页/共72页实战训练：电器生产线人员排班工位标准工时节拍工时配置方式配置人数适用工时姓名备注下机25加工36安装38配置40组装42目检45调试86检查88组合40包装35民生电器厂A2生产线有10个工位，主管依据生产流程和IE给定的标准工时，在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下：说明：该生产线有新手、一般员工、熟手多名第52页/共72页第五部分和谐班组OJT与四会人才构建第53页/共72页班组管理者

11、常见角色误区班组管理者常见角色误区 误区一：内部人控制（自我心理控制）误区二：充当同情者的角色是有些不近人情，其实根本不用这么严厉，大家都会比较自觉 公司新的考勤办法太不近人情了，我晚进门一分钟不到，就扣了我30块 第54页/共72页经典四句赞美语经典四句赞美语1、你真不简单 2、我很欣赏你3、我很佩服你 4、你很特别肯定认同技巧肯定认同技巧1.你说得很有道理2.我理解你的心情3.我了解你的意思4.感谢你的建议5.我认同你的观点6.你这个问题问得很好7.我知道你这样做是为我好员工关系处理技巧第55页/共72页四句忌言一、这件事我帮不了你二、公司政策向来如此三、没人像你这样抱怨四、不高兴就另谋高

12、就第56页/共72页第57页/共72页OJT-OJT-工作教导工作教导何谓何谓OJT:-on the job trainingOJT:-on the job training指在工作岗位上指在工作岗位上的培训。的培训。何时需要培训：新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者：现场生产主管技术员工程师有经验被认证的同事第58页/共72页59做听看写说试工作教导的方式工作教导的方式 教&导 第59页/共72页沟 通第60页/共72页障碍的克服障碍的克服第61页/共72页沟通模式沟通模式公开区公开区盲点盲点隐藏区隐藏区潜能区潜能区 我知我知 我不知我不知你你

13、知知你你不不知知第62页/共72页改善方法你对新计划有什么意见？你希望我能怎么帮你？今天的会议你有何看法？我的工作风格你是否习惯？我的意见是这样的当我做这件事时，我是这么做的公开区公开区盲点盲点隐藏区隐藏区潜能区潜能区提提供供分分享享邀请回馈邀请回馈第63页/共72页1、主动报告你的工作与进度 -让他（她）知道与上司的沟通与上司的沟通2 2、对上司的询问有问必答而且清楚、对上司的询问有问必答而且清楚 -让他（她）放心让他（她）放心3 3、接受批评、接受批评 -让他（她）省事让他（她）省事4 4、接受任务并能不断改进、接受任务并能不断改进 -让他（她）赏识让他（她）赏识第64页/共72页与下属怎

14、样沟通？员工知道你的意图吗第65页/共72页表扬时要注意：1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；2、要及时在众人面前表扬；3、可以借助他人来表扬；4、莫要夸大其实；5、莫要瞒上欺下；6、莫要哗众取宠；褒贬部下的时机褒贬部下的时机第66页/共72页1、就事论事，切莫言及他人他事；2、批人要留“皮”，不往死里整；3、切忌“四”不：批评时要注意：不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果；不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人;不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；第67页/共72页激励语言艺术的三忌：一忌任意拔高：形成华而不实的作风，下属逆

15、反 二忌褒一贬多：赞扬一人，打击一片，得不偿失 三忌与下级抢功劳：抢得功劳，降了威望第68页/共72页第69页/共72页1 1.时间:2011年8月X日（星期五）2 2.情况:李强是一家工厂的生产主管，早上走到办公台，发现桌上一堆和他职责相关的事件等着他处理：3 3.事件:.不良报告通知单：某订单500PCS，已入库 250PCS,QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不良100%,出货日下周一早上。.上级联络单:下周三前提出B产品(新产品)的成本分析，而你对用料，制程工序不熟悉。.离职申请单:C员工跟了你一年，原因栏填写另有高就，过去表现很不错，值得挽留。.昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张。

16、.会议通知单:今日下午3:005:00要参加部门工作协调会,你尚未准备好自己的资料，需要30分钟完成。.邀请函:D员工为你得力助手,今天生日,晚上聚餐，务必光临，缴费50元。.矫正措施要求单：你要修改一份作业标准书，要30分钟,期限今日完成。.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会,而你熟悉该机器。.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主原材料短少了350PCS。.联络单:F客户下周一到厂拜访会到你部门,而现在你部门内凌乱,整理要30分钟。案例研讨案例研讨:李主管一天为什么忙李主管一天为什么忙?第70页/共72页 李强正准备着手处理这些事件，老远看到两位女工正一边检查产品,一边有

17、说有笑讲个不停，便忍不住走过去说“你们别说了,小心出质量事故!”,两位女工都挣红了脸,赶紧埋下头干活。正准备回工作台,李强看到那台由于故障已停机的机器，于是走过去费了九牛二虎之力把机器修好。回到座位上,李强见到助理班长阿梅,马上问上个月的加班汇总表做好没有。阿梅面有难色：“没有,因为我不明白”“算了算了,还是我来做吧,”李强实在没心情听阿梅的解释,接着李强只用两小时就做好了加班分析报告,他觉得很有成就感，只是想不明白:这么简单的工作,为什么阿梅就是做不好。就这样一个上午过去了，下午一上班,员工阿萍跑过来说A产品欠料要停线,李强赶紧打电话追料,并跑去调整生产线。刚忙完内线电话响了，经理叫他去开会，李强看着桌面上一堆尚未处理完的工作,估计今晚会加班到很晚，现在又想到去开会一点准备都未做,不禁头上冒冷汗！李强真是很不明白，自己已经很努力地工作了，为什么还是那么忙呢？4 4.学员研讨：1).李强为什么一天这么忙？2).总的来说,李强在哪些方面需要改进？如何改进？3).如果您是李强,您如何按次序安排这一天的工作？案例研讨案例研讨:李主管一天为什么忙李主管一天为什么忙?第71页/共72页感谢您的观看！第72页/共72页