现代管理原理计划学习教案.pptx

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1、现代现代(xindi)管理原理管理原理 计划计划第一页，共40页。2 2第三章第三章 计划计划(jhu)学习目标学习目标学习目标学习目标计划的含义计划的含义计划的含义计划的含义计划工作的重要性计划工作的重要性计划工作的重要性计划工作的重要性计划工作的性质计划工作的性质计划工作的性质计划工作的性质计划的主要分类计划的主要分类计划的主要分类计划的主要分类计划工作的程序计划工作的程序计划工作的程序计划工作的程序预预预预测测测测、滚滚滚滚动动动动计计计计划划划划法法法法等等等等制制制制订订订订(zhdng)(zhdng)计计计计划划划划的的的的方方方方法法法法第1页/共40页第二页，共40页。3 3案

2、例导入：松下电器工业案例导入：松下电器工业案例导入：松下电器工业案例导入：松下电器工业(gngy)(gngy)公司公司公司公司的故事的故事的故事的故事 30 30多年前，多年前，多年前，多年前，RCARCA公司、通用电气公司和齐尼思（公司、通用电气公司和齐尼思（公司、通用电气公司和齐尼思（公司、通用电气公司和齐尼思（ZenithZenith）公司等）公司等）公司等）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机

3、产品都销声匿迹(xio shng n j)(xio shng n j)了，取而代之的是日本松下电器工业公司的了，取而代之的是日本松下电器工业公司的了，取而代之的是日本松下电器工业公司的了，取而代之的是日本松下电器工业公司的PanasonicPanasonic和和和和QuasarQuasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。也充斥了市场。也充斥了市场。也充斥了市场。松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成松下电器公司是松下幸之助第二

4、次世界大战后建立的。其目标是成松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。5050年年年年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电代初期，松下公司确立了控制美国电视

5、机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，视机制造商组成了卡特尔，视机制造商组成了卡特尔，视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。将进攻的焦点集中在了美国市场上。将进攻的焦点集中在了美国市场上。将进攻的焦点集中在了美国市场上。第2页/共40页第三页，共40页。4 4 在在在在2020年的时间里，将他的美国竞争对手从年的时间里，将他的美国竞争对手从年的时间里，将他的美国竞争对手从年的时间里，将他的美国竞争对手从2525个削减到了个削减到了个削减到了个削减到了6 6个，最个，最个，最个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，终，所有的美国竞争对手不是破

6、产就是被外国同行所兼并。目前，终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第松下公司已经成长为世界第松下公司已经成长为世界第松下公司已经成长为世界第1212位的大公司。位的大公司。位的大公司。位的大公司。19901990年年年年1111月，又斥资月，又斥资月，又斥资月，又斥资6060多亿美元买下了多亿美元买下了多亿美元买下了多亿美元买下了MCAMCA公司，它是环球制片公司的母公司。公司，它是环球制片公司的母公司。公司，它是环球制片公司的母公司。公司，它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划

7、，使松下公司成为世界消费电子行经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了业的巨人，实际上，公司已经制定了业的巨人，实际上，公司已经制定了业的巨人，实际上，公司已经制定了250250年的规划。年的规划。年的规划。年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给

8、竞争对手留下争对手留下争对手留下争对手留下(li xi)(li xi)任何可乘之机。松下公司的任何可乘之机。松下公司的任何可乘之机。松下公司的任何可乘之机。松下公司的 成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何 促进一个公司巨人的创建。促进一个公司巨人的创建。促进一个公司巨人的创建。促进一个公司巨人的创建。案例导入：松下电器工业公司案例导入：松下电器工业公司案例导入：松下电器工业公司案例导入：松下电器工业公司(n s)(n s)的的的的故事故事故事故事第3页/共40页第四页，共

9、40页。5 5案例案例案例案例(n l)(n l)导入：松下电器工业公司导入：松下电器工业公司导入：松下电器工业公司导入：松下电器工业公司的故事的故事的故事的故事思考题：思考题：1、松下公司是如何取得成功、松下公司是如何取得成功的？的？2、说明计划、说明计划(jhu)对松下公对松下公司成功的作用？司成功的作用？第4页/共40页第五页，共40页。6 6第一节第一节第一节第一节 计划工作计划工作计划工作计划工作(gngzu)(gngzu)的的的的概念概念概念概念一、计划工作的含义和重要性一、计划工作的含义和重要性一、计划工作的含义和重要性一、计划工作的含义和重要性 （一）计划工作的含义（一）计划工

10、作的含义（一）计划工作的含义（一）计划工作的含义 P45 P45广广广广义义义义的的的的计计计计划划划划工工工工作作作作，是是是是指指指指制制制制定定定定计计计计划划划划、执执执执行行行行计计计计划划划划和和和和检检检检查查查查计计计计划划划划执执执执行行行行情情情情况况况况三三三三个个个个环节的工作过程。环节的工作过程。环节的工作过程。环节的工作过程。狭狭狭狭义义义义的的的的计计计计划划划划工工工工作作作作，是是是是指指指指制制制制定定定定计计计计划划划划，即即即即根根根根据据据据组组组组织织织织内内内内外外外外部部部部环环环环境境境境情情情情况况况况，通通通通过过过过科科科科学学学学的的的

11、的预预预预测测测测，权权权权衡衡衡衡客客客客观观观观的的的的需需需需要要要要和和和和主主主主观观观观的的的的可可可可能能能能，提提提提出出出出在在在在未未未未来来来来一一一一定定定定时时时时期期期期内内内内所所所所需需需需达达达达到到到到的的的的具具具具体体体体目目目目标标标标(mbio)(mbio)及及及及实实实实现现现现目目目目标标标标(mbio)(mbio)的的的的方方方方法法法法、措措措措施施施施和手段。计划前提是预测，核心环节是决策。和手段。计划前提是预测，核心环节是决策。和手段。计划前提是预测，核心环节是决策。和手段。计划前提是预测，核心环节是决策。“5 W+H”=Why,What

12、,Who,When,Where+How “5 W+H”=Why,What,Who,When,Where+How第5页/共40页第六页，共40页。7 7（二）计划工作的重要性（二）计划工作的重要性（二）计划工作的重要性（二）计划工作的重要性1 1、给管理者和执行者指明、给管理者和执行者指明、给管理者和执行者指明、给管理者和执行者指明(zhmng)(zhmng)未来努力的方向未来努力的方向未来努力的方向未来努力的方向2 2、促使管理者展望未来，预见环境、促使管理者展望未来，预见环境、促使管理者展望未来，预见环境、促使管理者展望未来，预见环境变化及其对组织的影响变化及其对组织的影响变化及其对组织的影

13、响变化及其对组织的影响3 3、为控制提供了标准和依据、为控制提供了标准和依据、为控制提供了标准和依据、为控制提供了标准和依据第6页/共40页第七页，共40页。8 8二、计划工作的性质二、计划工作的性质二、计划工作的性质二、计划工作的性质 （一）目的性（一）目的性（一）目的性（一）目的性 （二）主导性（二）主导性（二）主导性（二）主导性 （三）普遍性（三）普遍性（三）普遍性（三）普遍性 （四）效率性（经济、非经济的利益（四）效率性（经济、非经济的利益（四）效率性（经济、非经济的利益（四）效率性（经济、非经济的利益(ly)(ly)或损耗）或损耗）或损耗）或损耗）（五）灵活性（五）灵活性（五）灵活性

14、（五）灵活性 （六）创造性（六）创造性（六）创造性（六）创造性第7页/共40页第八页，共40页。9 9三、计划类型三、计划类型三、计划类型三、计划类型（一）按计划的广度（一）按计划的广度（一）按计划的广度（一）按计划的广度(gungd)(gungd)分类分类分类分类 P48P48时间时间范围和内容范围和内容任务任务战略计划战略计划五年五年甚至甚至更长更长以组织全局为对象，由组织以组织全局为对象，由组织高层管理人员高层管理人员根据总体发展根据总体发展的需要来制订，并通过确定的需要来制订，并通过确定使命、目标、方针等来协调使命、目标、方针等来协调组织内各部门的关系。组织内各部门的关系。设立目标设立

15、目标作业计划作业计划年度年度计划、计划、季度季度计划、计划、月计月计划划以某项职能或活动为对象，以某项职能或活动为对象，由由中低层管理人员中低层管理人员根据战略根据战略计划的要求来制订，内容比计划的要求来制订，内容比较明确、具体、操作性更强。较明确、具体、操作性更强。提供实现提供实现目标的方目标的方法法第8页/共40页第九页，共40页。1010远景远景(yunjng)和和使命陈述使命陈述环境环境(hunjng)分析分析战略分析战略分析(fnx)与与选择选择年度年度目标目标政策与政策与日常计划日常计划业绩度量业绩度量与评价与评价 反反 馈馈 战略性计划战略性计划作业性计划作业性计划案例：科宁玻璃

16、公司的经营计划案例：科宁玻璃公司的经营计划第9页/共40页第十页，共40页。1111（二）按计划覆盖的时间跨度分类（二）按计划覆盖的时间跨度分类（二）按计划覆盖的时间跨度分类（二）按计划覆盖的时间跨度分类(fn li)(fn li)长期计划、中期计划、短期计划长期计划、中期计划、短期计划长期计划、中期计划、短期计划长期计划、中期计划、短期计划（三）按计划的明确性进行分类（三）按计划的明确性进行分类（三）按计划的明确性进行分类（三）按计划的明确性进行分类(fn li)(fn li)具体计划、指导性计划具体计划、指导性计划具体计划、指导性计划具体计划、指导性计划（四）按组织管理职能分类（四）按组织

17、管理职能分类（四）按组织管理职能分类（四）按组织管理职能分类(fn li)(fn li)市场营销计划、研发计划、生产与运营计划、财务计市场营销计划、研发计划、生产与运营计划、财务计市场营销计划、研发计划、生产与运营计划、财务计市场营销计划、研发计划、生产与运营计划、财务计划、人力资源计划、供应计划划、人力资源计划、供应计划划、人力资源计划、供应计划划、人力资源计划、供应计划第10页/共40页第十一页，共40页。1212（五）按计划内容的不同分类（五）按计划内容的不同分类（五）按计划内容的不同分类（五）按计划内容的不同分类 专项计划、综合计划专项计划、综合计划专项计划、综合计划专项计划、综合计划

18、（六）按计划内容的表现形式分类（六）按计划内容的表现形式分类（六）按计划内容的表现形式分类（六）按计划内容的表现形式分类 宗旨：从事什么样的事业，成为什么性质的组织宗旨：从事什么样的事业，成为什么性质的组织宗旨：从事什么样的事业，成为什么性质的组织宗旨：从事什么样的事业，成为什么性质的组织 目标：一定时期要达到的具体成果目标：一定时期要达到的具体成果目标：一定时期要达到的具体成果目标：一定时期要达到的具体成果 策略：合理分配资源策略：合理分配资源策略：合理分配资源策略：合理分配资源 政策：方针和一般规定政策：方针和一般规定政策：方针和一般规定政策：方针和一般规定 程序：办事程序：办事程序：办事

19、程序：办事(bn sh)(bn sh)手续手续手续手续 规划：综合性计划规划：综合性计划规划：综合性计划规划：综合性计划 预算：预算：预算：预算：“数字化形式数字化形式数字化形式数字化形式”的计划的计划的计划的计划第11页/共40页第十二页，共40页。1313第二节第二节第二节第二节 计划工作计划工作计划工作计划工作(gngzu)(gngzu)的程序的程序的程序的程序 P50P50一、机会分析（计划工作一、机会分析（计划工作一、机会分析（计划工作一、机会分析（计划工作(gngzu)(gngzu)的起点）的起点）的起点）的起点）二、确定目标二、确定目标二、确定目标二、确定目标三、明确计划的前提条

20、件三、明确计划的前提条件三、明确计划的前提条件三、明确计划的前提条件四、提出可供选择的方案四、提出可供选择的方案四、提出可供选择的方案四、提出可供选择的方案五、评价各种备选方案五、评价各种备选方案五、评价各种备选方案五、评价各种备选方案六、选择方案六、选择方案六、选择方案六、选择方案七、计划分解七、计划分解七、计划分解七、计划分解八、编制预算八、编制预算八、编制预算八、编制预算 第12页/共40页第十三页，共40页。1414机会分析机会分析机会分析机会分析(fnx)(fnx)：市场、竞争、顾客需要、优点、：市场、竞争、顾客需要、优点、：市场、竞争、顾客需要、优点、：市场、竞争、顾客需要、优点、

21、缺点缺点缺点缺点确定目标：我们要在什么方向、需要实现什么目标、确定目标：我们要在什么方向、需要实现什么目标、确定目标：我们要在什么方向、需要实现什么目标、确定目标：我们要在什么方向、需要实现什么目标、何时何时何时何时(h sh)(h sh)完成完成完成完成明确计划的前提明确计划的前提明确计划的前提明确计划的前提(qint)(qint)：计划在何种环境中执行（内：计划在何种环境中执行（内：计划在何种环境中执行（内：计划在何种环境中执行（内部的或外部的）？部的或外部的）？部的或外部的）？部的或外部的）？提出可选择方案：最有希望完成目标的决策方案是什么提出可选择方案：最有希望完成目标的决策方案是什么

22、提出可选择方案：最有希望完成目标的决策方案是什么提出可选择方案：最有希望完成目标的决策方案是什么第13页/共40页第十四页，共40页。1515评价评价评价评价(pngji)(pngji)各备选方案：哪种方案将提供最佳机会、各备选方案：哪种方案将提供最佳机会、各备选方案：哪种方案将提供最佳机会、各备选方案：哪种方案将提供最佳机会、按最按最按最按最低成本、最大利润去实现目标？低成本、最大利润去实现目标？低成本、最大利润去实现目标？低成本、最大利润去实现目标？选择方案：选择我们将采取的行动选择方案：选择我们将采取的行动选择方案：选择我们将采取的行动选择方案：选择我们将采取的行动(xngdng)(xn

23、gdng)方针方针方针方针计划分解：例如购买计划分解：例如购买计划分解：例如购买计划分解：例如购买(gumi)(gumi)设备、采购原料、聘用培设备、采购原料、聘用培设备、采购原料、聘用培设备、采购原料、聘用培训人员、开发新产品训人员、开发新产品训人员、开发新产品训人员、开发新产品编制预算（使计划定量化）：如销售量、销售价格、业务编制预算（使计划定量化）：如销售量、销售价格、业务编制预算（使计划定量化）：如销售量、销售价格、业务编制预算（使计划定量化）：如销售量、销售价格、业务费用、设备费用费用、设备费用费用、设备费用费用、设备费用第14页/共40页第十五页，共40页。1616第三节第三节第三

24、节第三节 计划工作的一般计划工作的一般计划工作的一般计划工作的一般(ybn)(ybn)方方方方法法法法一、预测技术一、预测技术一、预测技术一、预测技术 P54 P54 预测是计划与决策工作的基本环节预测是计划与决策工作的基本环节预测是计划与决策工作的基本环节预测是计划与决策工作的基本环节（一）预测的含义（一）预测的含义（一）预测的含义（一）预测的含义 预测是指根据过去和现在的已知因素，运用科学的方法预测是指根据过去和现在的已知因素，运用科学的方法预测是指根据过去和现在的已知因素，运用科学的方法预测是指根据过去和现在的已知因素，运用科学的方法和手段，探索组织所关心和手段，探索组织所关心和手段，探

25、索组织所关心和手段，探索组织所关心(gun(gunxn)xn)的事物在今后的可的事物在今后的可的事物在今后的可的事物在今后的可能发展趋向，并做出估计和评价，以指导未来行动的过能发展趋向，并做出估计和评价，以指导未来行动的过能发展趋向，并做出估计和评价，以指导未来行动的过能发展趋向，并做出估计和评价，以指导未来行动的过程。程。程。程。预测的四个要素：对象、目的、信息和方法预测的四个要素：对象、目的、信息和方法预测的四个要素：对象、目的、信息和方法预测的四个要素：对象、目的、信息和方法 影响预测准确性的因素：预测的时间跨度、信息准确度、影响预测准确性的因素：预测的时间跨度、信息准确度、影响预测准确

26、性的因素：预测的时间跨度、信息准确度、影响预测准确性的因素：预测的时间跨度、信息准确度、预测者的知识技能、选择的预测方法。预测者的知识技能、选择的预测方法。预测者的知识技能、选择的预测方法。预测者的知识技能、选择的预测方法。案例：泛美公司忽视案例：泛美公司忽视(hsh)预测案例预测案例第15页/共40页第十六页，共40页。1717（二）预测的类型（二）预测的类型（二）预测的类型（二）预测的类型1 1、按照预测内容的不同，可将预测划、按照预测内容的不同，可将预测划、按照预测内容的不同，可将预测划、按照预测内容的不同，可将预测划分为分为分为分为 市场预测市场预测市场预测市场预测(sh chn y

27、c)(sh chn y c)财务预测财务预测财务预测财务预测 技术预测技术预测技术预测技术预测2 2、按预测的时间跨度长短不同，可将、按预测的时间跨度长短不同，可将、按预测的时间跨度长短不同，可将、按预测的时间跨度长短不同，可将预测划分为预测划分为预测划分为预测划分为 短期预测：一个月至一年之内短期预测：一个月至一年之内短期预测：一个月至一年之内短期预测：一个月至一年之内 中期预测：二至三年的预测中期预测：二至三年的预测中期预测：二至三年的预测中期预测：二至三年的预测 长期预测长期预测长期预测长期预测:三年以上的预测三年以上的预测三年以上的预测三年以上的预测 预测结果的准确度与预测时间长短预测

28、结果的准确度与预测时间长短预测结果的准确度与预测时间长短预测结果的准确度与预测时间长短成反相关。成反相关。成反相关。成反相关。第16页/共40页第十七页，共40页。18183 3、按预测的属性不同，可将预测划分为、按预测的属性不同，可将预测划分为、按预测的属性不同，可将预测划分为、按预测的属性不同，可将预测划分为 定性预测定性预测定性预测定性预测-依据知识与经验依据知识与经验依据知识与经验依据知识与经验 定量预测定量预测定量预测定量预测-依据数据与模型依据数据与模型依据数据与模型依据数据与模型(mxng)(mxng)4 4、按照预测的应用范围不同，可将预测分为、按照预测的应用范围不同，可将预测

29、分为、按照预测的应用范围不同，可将预测分为、按照预测的应用范围不同，可将预测分为 企业经济预测企业经济预测企业经济预测企业经济预测 部门和地区经济预测部门和地区经济预测部门和地区经济预测部门和地区经济预测 宏观经济预测宏观经济预测宏观经济预测宏观经济预测第17页/共40页第十八页，共40页。1919（三）预测（三）预测（三）预测（三）预测(yc)(yc)过程过程过程过程确确确确 定定定定 预预预预 测测测测对对对对象象象象(d du u x xi i n ng g)与与与与 目目目目 标标标标 收收收收 集集集集、整整整整 理理理理和和和和分分分分析析析析(f f n nx x)资资资资 料料

30、料料选选选选 择择择择 预预预预 测测测测 方方方方 法法法法 ，建建建建立立立立预预预预测测测测模模模模型型型型验验验验证证证证模模模模型型型型的的的的可可可可靠靠靠靠性性性性，分分分分析析析析误误误误差差差差，改改改改进进进进模模模模型型型型 进进进进行行行行预预预预测测测测，撰撰撰撰写写写写预预预预测测测测报报报报告告告告并并并并进进进进行行行行评评评评价价价价第18页/共40页第十九页，共40页。2020二二二二、滚滚滚滚动动动动计计计计划划划划法法法法（是是是是定定定定期期期期(dngq)(dngq)修修修修订订订订未未未未来来来来计划的方法）计划的方法）计划的方法）计划的方法）上期

31、企业五年计划上期企业五年计划2008年年 2009年年 2010年年2011年年2012年年2008年年实际实际(shj)完成完成实际实际(shj)与计与计划的差异划的差异 其他修正因素其他修正因素外部环境变化外部环境变化 内部条件变化内部条件变化 本期企业五年计划本期企业五年计划 2009年年 2010年年 2011年年 2012年年 2013年年第19页/共40页第二十页，共40页。2121三、计划评审技术（三、计划评审技术（三、计划评审技术（三、计划评审技术（PERTPERT）计计计计划划划划评评评评审审审审技技技技术术术术，也也也也称称称称为为为为PERTPERT网网网网络络络络分分分

32、分析析析析技技技技术术术术，把把把把网网网网络络络络理理理理论论论论应应应应用用用用于于于于工工工工程程程程项项项项目目目目的的的的计计计计划划划划与与与与控控控控制制制制之之之之中中中中，根根根根据据据据所所所所要要要要完完完完成成成成项项项项目目目目的的的的各各各各项项项项活活活活动动动动的的的的先先先先后后后后顺顺顺顺序序序序和和和和所所所所需需需需时时时时间间间间，找找找找出出出出关关关关键键键键路路路路线线线线和和和和关关关关键键键键活活活活动动动动，以以以以达达达达到到到到合合合合理理理理安安安安排排排排可可可可以以以以动动动动用用用用的的的的人人人人力力力力、财财财财力力力力和和

33、和和物物物物力力力力，谋谋谋谋求求求求用用用用最最最最短短短短的的的的时时时时间间间间和和和和最最最最小小小小的的的的代代代代价价价价来来来来实实实实现现现现目目目目标标标标的的的的一一一一种计划方法。种计划方法。种计划方法。种计划方法。关关关关键键键键是是是是绘绘绘绘制制制制(huzh)PERT(huzh)PERT网网网网络络络络，即即即即一一一一种类似流程图的箭线图。种类似流程图的箭线图。种类似流程图的箭线图。种类似流程图的箭线图。第20页/共40页第二十一页，共40页。2222确定目标确定目标(mbio)进行计划准备工作进行计划准备工作工程工程(gngchng)分析列出作业明细表分析列出

34、作业明细表确定各项作业确定各项作业(zuy)间相互关系间相互关系估算各项作业所需作业时间估算各项作业所需作业时间 绘制网络草图绘制网络草图 计算各作业最早开始时间和计算各作业最早开始时间和最迟结束时间最迟结束时间 综合平衡综合平衡 绘制正式网络图绘制正式网络图重新考虑各作业重新考虑各作业之间关系之间关系根据平衡结果根据平衡结果修改作业时间修改作业时间第21页/共40页第二十二页，共40页。2323三、线性规划法三、线性规划法 就是研究在有限的资源条件下，就是研究在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优的方法。选择，以使目标达到最优的方法

35、。线性规划法要求变量之间必须线性规划法要求变量之间必须具有线性关系，即一个具有线性关系，即一个(y)变变量的变化将伴随其他变量的成比量的变化将伴随其他变量的成比例的变化。例的变化。案例如下：案例如下：第22页/共40页第二十三页，共40页。2424案例案例案例案例(n l)P59(n l)P59：某电器公司主要生产某电器公司主要生产某电器公司主要生产某电器公司主要生产DVDDVD播放机和录像机两种产品，这两种产播放机和录像机两种产品，这两种产播放机和录像机两种产品，这两种产播放机和录像机两种产品，这两种产品的生意都不错。但是，让公司管理层难以决定的事情是：为了品的生意都不错。但是，让公司管理层

36、难以决定的事情是：为了品的生意都不错。但是，让公司管理层难以决定的事情是：为了品的生意都不错。但是，让公司管理层难以决定的事情是：为了使公司实现使公司实现使公司实现使公司实现(shxin)(shxin)利润最大化，利润最大化，利润最大化，利润最大化，DVDDVD播放机和录像机分别应生播放机和录像机分别应生播放机和录像机分别应生播放机和录像机分别应生产多少？产多少？产多少？产多少？假定，该电器公司加工车间和装配车间的月最大生产能力分别假定，该电器公司加工车间和装配车间的月最大生产能力分别假定，该电器公司加工车间和装配车间的月最大生产能力分别假定，该电器公司加工车间和装配车间的月最大生产能力分别为

37、为为为15001500小时和小时和小时和小时和800800小时，加工和装配两个车间花在单台小时，加工和装配两个车间花在单台小时，加工和装配两个车间花在单台小时，加工和装配两个车间花在单台DVDDVD播放播放播放播放机和录像机的工时量，如表机和录像机的工时量，如表机和录像机的工时量，如表机和录像机的工时量，如表3-13-1所示。电器公司每销售一台所示。电器公司每销售一台所示。电器公司每销售一台所示。电器公司每销售一台DVDDVD播播播播放机和录像机可以赚取的利润分别为放机和录像机可以赚取的利润分别为放机和录像机可以赚取的利润分别为放机和录像机可以赚取的利润分别为8080元和元和元和元和12012

38、0元。元。元。元。第23页/共40页第二十四页，共40页。2525 电器电器电器电器(dinq)(dinq)生产数据生产数据生产数据生产数据表表表表3-13-1部门部门每单位产品所需工时每单位产品所需工时（小时）（小时）月生产能力月生产能力（小时）（小时）DVD播放机播放机(M)录像机录像机(R)加工车间加工车间6101 500装配车间装配车间44800每单位利润每单位利润（元）（元）80120目标目标(mbio)函数为：最大利润函数为：最大利润80M120R第24页/共40页第二十五页，共40页。2626OMR5010015020025030050100 150200250300ADBC（7

39、5，125）EDVD播放机播放机(M)与录像机与录像机(R)的产量的产量(chnling)图图约束条件：约束条件：6M 10R 1500 4M 4R 800M0；R06M 10R 15004M 4R 800第25页/共40页第二十六页，共40页。2727小结小结(xioji)：计划的含义计划的含义计划的含义计划的含义计划工作计划工作计划工作计划工作(gngzu)(gngzu)的重要性的重要性的重要性的重要性计划工作计划工作计划工作计划工作(gngzu)(gngzu)的性质的性质的性质的性质计划的主要分类计划的主要分类计划的主要分类计划的主要分类计划工作计划工作计划工作计划工作(gngzu)(g

40、ngzu)的程序的程序的程序的程序预测、滚动计划法等制订计划的方法预测、滚动计划法等制订计划的方法预测、滚动计划法等制订计划的方法预测、滚动计划法等制订计划的方法第26页/共40页第二十七页，共40页。2828案例案例(n l)：科宁玻璃公司的经：科宁玻璃公司的经营计划营计划 科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。玻璃制品。玻璃制品。玻璃制品。18801880年，科宁公司成功地制造了第年，科宁公司成功地制造了第年，科宁公司成功地制造了第年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。

41、科宁公司一直是由其创始人科宁家一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务(yw)(yw)重点。重点。重点。重点。第27页/共40页第二十八页，共40页。2929 然而，科宁的这种经营战略然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多也给它带来了许多(xdu)问问题：它的骨干部门题：它的骨干部门灯泡灯泡生产在生产在30年前曾占领年前曾占领1/3的美的美国灯泡市场，而今天却丧失

42、国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显像管了大部分市场；电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计领导制定了一个新的发展计划。划。第28页/共40页第二十九页，共40页。3030 计划包括三个主要方面：计划包括三个主要方面：计划包括三个主要方面：计划包括三个主要方面

43、：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门 第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产 第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。一是，开辟光波导一是，开辟

44、光波导一是，开辟光波导一是，开辟光波导(b do)(b do)器生产器生产器生产器生产用于电话和电缆电视方面的光波导用于电话和电缆电视方面的光波导用于电话和电缆电视方面的光波导用于电话和电缆电视方面的光波导(b do)(b do)器和网器和网器和网器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到4040亿美元。亿美元。亿美元。亿美元。二是，开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。二是，开辟

45、生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。二是，开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。二是，开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。三是，利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希三是，利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希三是，利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希三是，利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。望在这方面能达到全国同行业中第一或第二

46、的地位。望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。第29页/共40页第三十页，共40页。3131 科宁公司还有它次一级的目标科宁公司还有它次一级的目标科宁公司还有它次一级的目标科宁公司还有它次一级的目标(mbio)(mbio)。例如，目前这个。例如，目前这个。例如，目前这个。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发国家扩

47、展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。的利润。的利润。的利润。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成例如，如果科宁真要从光波

48、导器和生物控制等方面获得成例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原有的基础，而不是在于获得利润。印象是要保持其原有的基础，而不是在于获得利润。印象是要保持其原有的基础，而不是在于获得利润。印象是要保持其原有的基础，而不是在于获得利润。第30页/共40页第三十一页，共40页。3232问题：问题：问题：问题：1 1、什么是战略

49、决策和战术决策？请指出科宁公司的战、什么是战略决策和战术决策？请指出科宁公司的战、什么是战略决策和战术决策？请指出科宁公司的战、什么是战略决策和战术决策？请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。略决策和战术决策的主要内容。略决策和战术决策的主要内容。略决策和战术决策的主要内容。2 2、依据计划涉及的时间长短不同、依据计划涉及的时间长短不同、依据计划涉及的时间长短不同、依据计划涉及的时间长短不同(b tn)(b tn)，请划分科，请划分科，请划分科，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。宁公司的中期计划和短期计划。宁公司的中期计划和短期计划。宁公司的中期计划和短期计划。第31页/共40页第三

50、十二页，共40页。33331 1、什么是战略决策和战术决策？请指出科宁公司的战、什么是战略决策和战术决策？请指出科宁公司的战、什么是战略决策和战术决策？请指出科宁公司的战、什么是战略决策和战术决策？请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。略决策和战术决策的主要内容。略决策和战术决策的主要内容。略决策和战术决策的主要内容。战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。性的规划。性的规划。性的规划。战术决策指为了战术决策指为了战术决策指为了战术决策指为了