西格玛管理理念与方法.pptx

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1、121世纪的新质量观念世纪的新质量观念1）质量是二十一世纪的主题）质量是二十一世纪的主题朱兰：“20世纪是生产力世纪，21世纪是质量世纪。”质量作为一种文化和理念正渗透到社会生活的各个方面。质量文化 企业中自然形成的一系列有关质量问题的意识、规范、价值取向、行动准则、思维方式、风俗习惯、传统观念的软件的总和。产品质量工作质量服务质量生活质量环境质量消费质量民族素质质量第1页/共66页 传统：“质量是企业的生命”。“生命说”仅仅是质量管理的最低要求，只能维持生存而不能发展。而且“生命说”是以自我为中心，强调了企业，忽视了顾客。新的观念：“提高质量是企业的社会责任”把质量观念扩展到社会生活的一切方

2、面，把技术标准、绿色标准和精神标准等相结合，追求寿命周期费用的最佳。22 2）提高质量是企业的社会责任21世纪的新质量观念第2页/共66页 传统：“符合性质量”；追求的是“产品合格”，其本质是以为企业为中心来考虑质量问题。现在：“适应性质量”；人们的出发点转向了顾客，考虑顾客“个性化”。如果以“顾客满意”确定为判别质量水平高低的标准，会带来一系列缺乏远见的质量战略和管理模式。而以“顾客成功”为核心，不仅考虑顾客当前的需求，还要考虑潜在的未来需求。33 3）“顾客成功”是质量的核心第3页/共66页 在经济全球化时，消费者的需求也趋于多元化，市场细分，产品创新，生产也从单个品种大批量生产转向多品种

3、小批量，所以产品质量的基础也变成了零部件层次的“标准化”和产品层次的“定制化”相结合。美国兴起的中小企业联合体的分时制生产方式已经实现了这种“标准化”和“定制化”相结合，不断为消费者迅速设计、开发、生产、提高高附加值产品。44 4）标准化+定制化是产品质量的基础第4页/共66页 传统：质量理论和方法往往侧重于结果，希望在终端处制造质量。现在：注重结果转向更多地注重过程，即所谓的过程管理。把一切工作都看成是一个过程，一切管理活动都是通过过程来实现，重视全过程的质量观有利于使每一个过程都实现增值转换，以“产品和服务为中心”发展到注重“企业经营管理一切过程的质量的持续改进。”55 5）过程管理是(2

4、1(21世纪质量)核心第5页/共66页1、6 管理的来源 6管理（六西格玛或 Six Sigma，统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度）是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广6质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。6第一节 什么是6质量管理第6页/共66页减少波动取消明显的波动源拟制随机因素波动=0:=

5、0:连续改进的最终目标=0,=0,无穷远处的目标,永远达不到因为随机因素永远存在只能减少不能根除向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法7 2、66管理的工程背景产品质量的持续改进第7页/共66页8产品质量连续改进提高的工程统计描述第8页/共66页质量连续改进提高的工程背景9减少波动提高质量降低质量损失降低成本连续减少波动连续改进质量连续降低质量损失连续降低成本连续全面质量改进第9页/共66页3、6 质量管理思想的由来 新旧质量观与质量损失原理10传统次品 正品 次品 目标值新型 偏差 目标值与国外的差距，损失的计算量，某工序停干立刻知道总成本要减多少。能力计算。第10页/共66页11日本

6、美国n你选那一个供货商A?B?n答案是A!nA的素质高于B发生于早期的案例AB第11页/共66页4 4、6 6 的工程技术特性 工序能力与波动12100个数据，x ,x ,x找出x ,x划分10个区间依落入每个区间的个数为高做矩形获直方图 第12页/共66页13服从正态分布 反映了波动有时我们把 记作 说明了波动的大小可以计算，68.27%68.27%的点落入 95.45%95.45%的点落入第13页/共66页6 6 的工程技术特性 工序能力与波动1499.73%的点落入99.994%的点落入99.99996%的点落入?的点落入6 ,?7 ,99.999982%如果这些区间都嵌在容差限以内,则

7、说明 99.999%都是合格品要嵌在容差限以内,必须足够小当=0,100%落在第14页/共66页156 质量管理 波动波动ppmPartsPerMillion;PPBPartsPerBillion百万分之一，10E-6;10亿分之一，10E-9.第15页/共66页6 质量管理 工序能力及其指数工序能力及其指数16工序能力,6工序能力指数 Cp=(USL-LSL)/6(修正)工序能力指数Cpk=Min(USL-X)/3,(X-LSL)/3 6USLLSLXLSL XUSLX6USLLSL第16页/共66页176 质量管理 百万个零件百万个零件次品率对照表次品率对照表0.500.751.001.1

8、01.201.301.401.501.601.701.802.00百万个零件次品数（双边）133,600.000024,400.00002700.0000967.0000318.000096.000026.00006.80001.60000.34000.06000.0018Cp与Cpk的偏差0.000.100.200.300.401.513361427009673189627720001510003950150953217251144100201925835622748424871604813310282451179138211347013514741594813303855563594417

9、86881983467135048315948131Cp3.4第17页/共66页6 质量管理 百万个零件百万个零件,6 6 次次品率品率18目标值与均值重合Cp=(USL-LSL)/6 =12/6=2=2 百万次品率，0.0018XT6 6 LSLUSL第18页/共66页6 质量管理 百万个零件百万个零件,6 6 次品率次品率19目标值与均值偏差（1.5 )工序能力指数Cpk=Min(USL-X)/3,(X-LSL)/3 =Min(USL-T)-(X-T)/3,(X-T)-(LSL-T)/3 (6-1.5)/3 =4.5/3 =1.56 百万次品率3.4XT1.5 1.5 LSLUSL4.5

10、4.5 第19页/共66页百万个零件百万个零件,6 6 次品率次品率20当当T TX X，Cp=2 Cp=2 ppm 0.0018ppm 0.0018当当T TX X 1.5 1.5 ppmppm 3.4 3.4 XT6 1.5 LSLUSL4.5 XT6 6 LSLUSL第20页/共66页216计数值质量特性的意义与ppm值（CpCpk差1.5 ）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品数第21页/共66页22 在整个企业流程中，6 是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运

11、输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力 等等。流程的长期值与不良品率有如下关系：不良品率合格率（%）西格玛值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.323第22页/共66页【事例】某航班的预计到达时间是下午500，允许在5 30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到6，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6 的业务流程几乎是完

12、美的。23第23页/共66页6 质量管理 =0=0是最终目标是最终目标24按照新质量损失原理为什么只提,而不提4,5,7,8,9,10 .=0为什么过去提？=0=0Cp=2Cp=1Cp=0.5第24页/共66页对计量值质量特性来说：假如，一批产品的质量特性均匀分布在规格之内，没有超差（当采用检验来控制质量是，有这样的分布）。第二批产品的质量特性呈钟型分布在规格内（当对过程进行统计控制，且过程有一定的质量保证的能力时）。第三批产品达到了6质量，钟型分布，且以目标值为中心分布在1/2规格内。（世界级企业）对同样的质量特性来说：给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1256管理对顾客意味着什么第25

13、页/共66页也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量优劣的话：第三批产品的质量比第一批产品优12倍；第三批产品的质量比第二批产品优4倍。26第26页/共66页对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如一件一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个厂家的质量水平分别是3、4、5 和6。A厂 3水平 （10000件产品，每件有100个小零件）B厂 4水平C厂 5水平D厂 6水平276质量管理 计数值计数值 质量特性质量特性第27页/共66页28Rs=0.9973100=0.763(Rs=0.9332100=0.00099420.001)0.997310000件产品中有无缺陷产品

14、10件一个零件一件产品第28页/共66页如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产1000010000件产品，他们交给顾客件产品，他们交给顾客的的无缺陷产品无缺陷产品分别是：分别是：A厂 3水平 10件B厂 4水平 5364件C厂 5水平 9970件D厂 6水平 9997件在这种情况下，6质量是3质量的999.7倍，、是4质量的1.86倍。29第29页/共66页不仅如此，6质量交付给顾客的仅有3件产品带有一处缺陷，而3质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。30第30页/共66页6 质量管理给

15、我们的启示31连续质量改进的目标是波动连续质量改进的目标是波动=0,=0,即即100%100%落在目标值上落在目标值上虽然虽然=0=0可望而不可及可望而不可及,但是，是理但是，是理想的目标想的目标6 6 保证了保证了ppmppm 3.4,3.4,或或0.0018,0.0018,是向着是向着 =0=0 进进程中的一个阶段程中的一个阶段科技和社会进步水平决定了科技和社会进步水平决定了6 6!6 6 成为企业质量文化成为企业质量文化6 6 不仅用在工程过程而且也用在管理过不仅用在工程过程而且也用在管理过程程向着向着6 6 目标，和目标，和=0=0目标一样，有许多种目标一样，有许多种工作方式，如管理，

16、工程等途径稳健工作方式，如管理，工程等途径稳健设计为常用方法。设计为常用方法。第31页/共66页“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途。”即：在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。简洁地定义为：1、衡量产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；2、改进产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；3、实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。改变过去“我一直都这样做，而且做得很好”的思想。32回答：什么是6 6 质量管理第32页/共66页二、实施6管理的效

17、益3370年代日本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂日本管理缺陷率是原来的1/2081年全面顾客满意n85年内部文件：6 机械容差设计n86年启动6，生产率 12.3%损失 84%n87年全公司范围启动6管理n88年获美国质量奖，公布6 质量n开始6 运动。第33页/共66页34摩托罗拉7年时间，从4 提高到6 ppm从6200提高到3.4通用电器(GE)5年ppm从35000提高到3.4，97年节省成本3亿美元98年节省成本7.5亿美元，99年节省成本15亿美元2000，6 收益66亿美元n联合信号公司8个月，ppm从120,000提高到64,0001998年，节约6亿美元n美国德州仪器

18、公司7年，从4 提高到5 ppm从6200提高到233第34页/共66页356 质量管理 世界世界500强公司中的应强公司中的应用用1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达GE联信康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR如果把成功运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强。更多的知名和著名企业2002第35页/共66页GE公司的前CEO杰克韦尔奇曾评价说：6 是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最大受益的事业。我们的目标是成为一个6 公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。6 是管理工具

19、中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底线。6意味着在一个过程中您能否测量出有多少缺陷，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近零缺陷。6已经改变了通用电气公司的遗传基因现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。36第36页/共66页麦肯锡公司的调查和研究表明:对一个3水平的企业来说，提高一个水平可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%18%减少劳动力12%资本投入减少10%30%为何要追求6？用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件

20、数超过9500件，6意味着这一数字将降到3.4。可见6并不是不现实的标准。37第37页/共66页 世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5的公司是无法与一个6的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。显然，一个只有不到3的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6的国度一比高下。因此，6管理是一个追求世界级水平的质量评价过程。38第38页/共66页 6管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包

21、括以下部分：投资利润率的提高；市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等。39第39页/共66页推动6 活动，你可以做到：节约成本增加利润；提高生产力；扩大市场占有率；留住顾客；缩短周期；减少误差；改变文化；开发产品和服务其他好处等。40第40页/共66页支持6 收益的原因 三个方面的原因：第一，关注底线结果。第二，六西格玛管理综合了技术方法与人文因素 等有关企业过程改进的所有要素。第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相联 结。麦肯锡公司的调查和研究表明，企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，直至提升到4

22、.8 企业均无须大的资本投入，当达到4.8 时，再提高到6 则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。41第41页/共66页 目前，业界对6 管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”作为参考。“七步骤法”的内容如下：1、找问题（Select a problem and describe it clearly）2、研究现时生产方法（Study the Present System）3、找出各种原因（Identify Possible causes）4、计划及制定解决方法（Plan and im

23、plement a solution）5、检查效果(Evaluate effects)6、把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）7、总结并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）42三、6管理的实施第42页/共66页 目前，在我国一些企业运用GE公司的DMAIC程序，即：D：定义（Define）M：测量（Measure）A：分析（Analyze）I：改进（Improve）C：控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程

24、等等。43第43页/共66页高层管理者的承诺高层管理者的承诺培训培训相关人员的参与相关人员的参与操作步骤操作步骤vD 定义项目定义项目vM 定量定量vA 分析分析vI 改进改进vC 控制控制44 6 6 质量实施的要素操作持续过程操作持续过程定义定义 度量度量 分析分析 改进改进 控制控制第44页/共66页领导者领导者公司领导，专职副总裁高水平理解6承诺6的成功实现黑带主管黑带主管领导能力黑带的老师全面正确的提供6技术支持，包括数学、统计学等要求教学和沟通技巧45 6 角色的作用角色的作用n黑带黑带6技术或业务人员大学水平的数学基础基础统计学知识计算基础，统计分析软件接受黑带主管160的课程培

25、训和项目辅导n绿带绿带6项目和相应团队领导者五天的6项目培训项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。n在在GE,200名黑带主管，名黑带主管，800名黑带，名黑带，222000职员职员第45页/共66页规模为规模为10001000员工的公司员工的公司黑带主管：黑带主管：1 1个个黑带黑带 ：1010个个项目项目 ：50507070个（每个黑带个（每个黑带5-75-7个）个）节省成本：节省成本：46 6 角色和项目的分配角色和项目的分配第46页/共66页476 质量管理课程课程设置设置课程白带课程绿带课程黑带课程工程课程管理课程七种工具水平比较黑带，作用和任务分配质量成本可制造性设

26、计实验设计基础实验设计操作实验设计析因设计稳健设计，田口方法度量及评价分析过程管理过程波动，PPM回归和相关分析稳健设计和容差设计6工程介绍6展开案例6介绍统计知识：基本分布，PPM统计知识：值和数据类型假设检验，方差分析容差设计容差设计及练习理解波动第47页/共66页顾客顾客雇员雇员供应商供应商社会社会投资者投资者486 质量管理 相关人员参与相关人员参与第48页/共66页6 6 质量管理操作过程 定义定义49确定正确的改进项目测量系统历史资料 低质量损失 顾客抱怨 返修 报废其他选择准则顾客利益公司利益综合考虑第49页/共66页506 6 质量管理质量管理 操作过程操作过程:测量测量产品日

27、期过程姓名上规范限签名下规范限备注缺陷数量PPM检查表检查表第50页/共66页516 6 质量管理质量管理 操作过程操作过程:分析分析数据频率直方图产品过程上规范限下规范限日期姓名签名备注第51页/共66页526 6 质量管理质量管理 操作过程操作过程:改进改进流程流程分析应用控制图、散布图和层图是是系统原因吗？可以改进吗？应用因子分析系统原因吗？应用6工程剔除否否控制第52页/共66页536 6 质量管理操作过程质量管理操作过程:改进改进方法方法交叉工作组交叉工作组头脑风暴法头脑风暴法风险分析风险分析量具分析量具分析直方图直方图因果图因果图排列图排列图散布图散布图分层法分层法简简易易方方法法

28、实验设计稳健设计相应曲面仿真法技技术术方方法法第53页/共66页546 6 质量管理质量管理 操作过程操作过程:控制控制规范化或标准化规范化或标准化用控制图监控，用控制图监控，避免偏高规范避免偏高规范发现新波动源发现新波动源连续改进连续改进上控制限下控制限第54页/共66页 案例分析：应用六西格玛DMAIC程序的实例一：“合理调节提高供暖舒适性”应用六西格玛DMAIC程序实例二：“提高大气温度传感器交检合格率”应用六西格玛DMAIC程序实例三：提高精铸件接头FRH100021-101C合格率 55第55页/共66页学习和推动热潮正在我国掀起，越来越多的企业开始关注6,而有些企业则处在观望中。应

29、该看到，企业的高层领导在决定推进6之前必须对6有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是6具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。56四、实施6管理的经验和局限性第56页/共66页1、缺少激励机制 2、评审与授权不足 3、推动与拉动 4、财务支持5、形式主义或者仅仅使用6的一些工具 6、来自部门间的壁垒或人为的抵触 7、开源与节流并存 57已推行6的企业中，成功或失败的教训 第57页/共66页 这种管理方法的成功，使其应用范围大大扩展了。6法最初主要应用于制造业和物流业，现在它被认为可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至

30、可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管6法在某些方面的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：存在的就是健存在的就是健全的，只不过需要完善而已全的，只不过需要完善而已。如：传呼机的消失 5866的局限性和的局限性和“不宜不宜”第58页/共66页因此，6法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。6法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为，管理的失败，主要

31、是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。6管理要成功，至少要5年时间。.59第59页/共66页 不宜过分吹嘘，以为6法是万能的。不宜将其作为改进绩效的唯一工具。不宜将其应用于所有商业问题。不宜同时实行一大批互不协调的6项目。不宜让6成为某个自主的集团单独控制的领域。60哈默咨询公司的一位咨询顾问指出以下哈默咨询公司的一位咨询顾问指出以下几种几种“不宜不宜”：第60页/共66页 尽管人们对六希格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是，“我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。61第61页/共66页6与全面质量管理（TQM）

32、的关系 主题一：真正关注顾客 主题二：以数据和事实驱动管理 主题三：采取的措施应针对过程 主题四：预防性的管理 主题五：无边界的合作 主题六：力求完美，容忍失败 62五、6管理与其他管理方法、体系关系第62页/共66页6与精益制造/精益思想的关系 两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功；两者都属于持续改进的方法；两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程；两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费；两者都采用团队的方式实施改善；两者都具有显著的财务效果；两者都关注顾客的价值和需要。两者的不同之处是6更具有系统性：学习文化方面 流程变革管理方面 行为变化方面 从工具和方法角度看，6与精益是具有互补性的。63第63页/共66页 6和ISO9000的关系 6是一套持续改进的管理思想，它能够提高质量、减少消耗，6不是一个标准，而是一种方法、是一种文化，也是一种管理哲学，是改革创新的突破性理念。质量控制系统与6管理法并不冲突，而是相辅相成，相得益彰。即使有了质量控制系统我们认为你还需要导入新的理念和方法，因为企业的持续发展、持续成功必须不断适应变。64第64页/共66页65第65页/共66页66感谢您的观看！第66页/共66页