MERCER美世国际岗位评估系统(V31版)(共73张).pptx

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1、美世国际岗位评估系统（V3.1版）1第一部份：职位评估的意义2企业资源长期中期短期生产力连续性收益人力资源人力资源技术资源财务资源 3企业资源金钱业务经理员工薪酬福利职业发展企业文化能干活肯干活4三个人力资源管理系统职位说明职位评估目标设定绩效考核绩效考核个人发展职位评估业绩评估人才评估5IPE 系统是n一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系统nIPE：n使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级别评定成为可能n使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较成为可能n使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部和人力资源部）之中的职位进行比较成为可能6美世“国际职位评估系统（IPE）”的特点n客观：就职

2、位差异的定义明确、系统、流程简明n普话：4个因素，10个维度的因素打分法n准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级n公平：内部比较与外部比较同时适用n易于沟通：方法先进，但易懂易学7美世国际岗位评估系统的历史n70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的纳维亚得到了广泛的应用n80年代，Business International购买了此系统，重新命名为BI/PERS，将将其推广到全世界n90年代，CGR与SKF合作，开发出目前的IPE，在BI/PERS基础上发展了IPE的第一版和第二版n2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的岗位评估系统n2005年，美世咨询更新了IPE

3、3.0到IPE3.18美世IPE不可比拟的优势n美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证，是企业用户导向的评估系统nIPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法，因此使职位与外部的比较成为可能n在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企业，其余为国内机构nIPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一致9第二部份：美世职位评估体系的应用10我们将会学到.n美世国际职位评估体系的8大应用n职位等级n内部级别和晋升n职位内部关系n职称体系参考n职业发展n薪酬架构

4、n职位和任职者n组织分析*职级评定的理念：评岗不评人，通过岗位分析11经理人遇到的烦恼.n公司头多n外面人员工资高n不同地区的薪资差异n新增岗位的工资n员工被外面高薪挖走n员工薪资已高过最高档次n如何激励员工n121.明确分出岗位级别LL1L1L1L2L2L2L2L2L2L3L313清晰的职位序列LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2142.确定等级和晋升步骤（划分员工团体）LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2职位大小一般员工经理高层团体分类152.确定等级和晋升步骤LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2职位大小级别15141312

5、11109162.确定等级和晋升步骤职位大小级别151413121110美世级别62-6559-6156-5854-5552-5350-51p不现实的p有风险的p挑战性的p被认可的p起点晋升173.宏观了解岗位间的相互关系Position class职级Sino-US中国美国Finance/Adm财管理Noth China Sales北方销售Biz Unit ABC商业单位Sino-Europe中国欧洲区Biz Unit XYZ商业单位Human Resources人力资源Comm.&Traning培训中心Business Devpt支持部门56Sales Manage销售主管Chief Ac

6、countant财务总监Sales Manager,OEM Sales ManagerSenior Activity Specialist高级商务专家Project Manager55Sales Manager54HR Manager5352Senior Sales Engineer高级销售工程师Training Engineer培训工程师5150HR Admin.Asst to Director4948Marketing47Admin Asst行政助理HR secretarySecretary184.职称体系参考级别151413121110美世级别62-6559-6156-5854-5552

7、-5350-51p不现实的p有风险的p挑战性的p被认可的p起点晋升管理层级职称职称专家总监高级经理经理经理助理专员专家资深工程师高级工程师工程师195.作为岗位发展和继任计划的数据库级别VIVIIIIII290220170130100被认可的挑战性的有风险的不现实的提升的步伐依照公司等级标准工资跟随公司等级提升需以技能决定，非因绩效而已一般升三级是被认可的206.设计与级别相联的薪资结构薪资15000100005000505152535455薪酬曲线职位级别带宽217.职位与任职者比较LL1L1L1L2L2L1L2L2L2L2L3L3L2L2L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1L1

8、L1227.职位与任职者比较总经理战略经理HR经理后勤经理保险管理财务经理办公管理后勤6160595857565554535251504948科长会计会计LL23第三部份：美世国际岗位评估体系的使用24避免两大误区n缺一不可，同样重要n由于过失造成损失大的职位重要25评估过程组织评估委员会挑选标杆岗位收集标杆职位的职位描述沟通培训评估职位确认评估结果并应用61234526标杆岗位的选择n标杆岗位需具有代表性n任职者是有代表性的n岗位越高，越具独特性n标杆岗位应占所有岗位的15%-30%27标杆职位选取举例LL-1L-2L-3L-4L-510%20%40%60%80%100%5执行委员会高级级理

9、经理/专家主管/专员员工蓝领5 542363060161509020189总计：28收集职位数据n数据收集：审核最新的组织结构图审核现有职位描述与关键人员面谈n确认职位：使用现有的职位描述使用分析问卷修正职位描述写出新的职位描述29评估委员会n需要有跨部门的经验n诚信n两个委员会：非管理人员和管理人员n成员应是同一层次的30评估n所有评估在未获确认前都是尝试性的n评估职位而非任职者n考虑称职的，可接受的表现n职位评估委员会代表了管理层n职位评估是集体的决定n集体必须一致地捍卫评估结果n没有不同的观点n评估时的正确性n当发生变化和组织重组时，重做评估31第四部份：美世国际岗位评估体系3.1（I）

10、3263+7Degrees刻度每个维度有不同的刻度Impact影响影响Organization组织Impact影响Contribution贡献Innovation创新创新Innovation创新Complexity复杂性Communication沟通沟通Communication沟通Frame框架Knowledge知识知识Breadth宽广度Knowledge知识Teams团队Risk（Optional）风险（可选项）风险（可选项）Risk危险性Environment环境331210+35点Organization组织Impact影响Contribution贡献Innovation创新Comp

11、lexity复杂性Communication沟通Frame框架Breadth宽广度Knowledge知识Teams团队Risk危险性Environment环境705511510101026013035034在你职位评估之前.n1.定义组织n2.审核组织结构n3.审核职位定义35确定被评估的组织nIPE所定义的组织n一个主要职能部门：生产、市场和销售、研发n和两个支持性部门：财务、人事36在一个集团中的组织组织A业务部门财务部销售部制造部研发部预算会计税务财政人力资源部组织B销售财务部产品A产品B生产人力资源制造设计质量控制组织C销售财务部产品A产品B人力资源同一个集团中的不同组织AB和C37因

12、素1:影响n评估流程：n确认组织和确定组织的规模n确定该职位的影响本质n根据贡献大小调整影响层次n结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分影响属性贡献组织规模 这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋予的影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对职位进行评估。在IPE系统中，这个因素的权重非常大*影响因素跟组织有很大的影响38审核组织架构确定组织n如果审核组织架构发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位所影响的最明确的组织来进行评估n在职位评估中，“组织”必须满足三个条件n1.包括至少一个“核心”部门，例如，生产、服务、研发、市场或销售n2.至少包括两个“支持”部门，例如,信息系

13、统，财务和/或人力资源n3.以及其运营能带来的增值39评估组织的复杂性及其如何带来增值从产品链源头客户服务分销销售市场营销应用组装从产品经济收益（净销售额，资产）员工人数（资产或劳动密集型）到最终消费者生产制造采购物流工程技术应用性开发基础性研发客户服务分销销售市场营销应用组装生产制造基础性研发产品型组织：有形产品-制造产品服务性组织：无形产品-服务金融型组织：金融服务-以资产为基础40产品型组织-价值链描述1产品开发基础性研发基础性研究，通常包括为开发成品和/或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对较小（例如,仅有20%的研究最终会创造出新产品）4.02应用性研发产品

14、开发，包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确，通常包括产品初始规格和产前模型的开发，产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出2.03工程技术生产设计，产品生产规格和制造工艺的最终设计1.54生产采购/物流物流供应，专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品，一般负责所有的合同谈判，供应商管理和现货市场交易物流供应管理，对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理2.05生产制造基础生产，将原材料加工成半成品或最终产品，半成品加工可能是整个生产工艺的一部份，主要特点是将材料加工成特性不同的新产品（例如,将塑料浇铸成汽车零件）2.06应用/组装组装先前

15、生产的产品，以投放市场，包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成汽车）可能包括有限的半成品加工2.57销售与服务市场营销独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销1.08销售不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，不包括对第三方分销商的监管1.59分销输出物流，包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和/或最终客户1.510服务售后服务，客户呼叫中心，维修、服务与支持，可能要基于担保书、合同或收取一定服务费才可提供服务2.0将组织营业额和价值链环节总和相乘，将得出组织经济规模。使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模

16、表，来确定组织规模级别，同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估规模乘数价值链环节描述权重主要环节41选择当地的组织规模表来确定组织规模组织规模经济规模（净销售额/资产）企业员工数（全职）FromTOFromTO143310243386610253866173225504173234655010053465692910020066929138582004007138582771740080082771748504800140094850484883140025001084883148544250040001114854425995340007000122599534549187000120

17、001345291868237612000180001468237610235641800027000151023564153534727000400001615353472303020400006000017230302034545306000010000018345453051817951000001500001951817957772692150000225000207772692225000单位：百万人民币超过60个国家有自己的组织规模，根据当地的物价指数和货币增值情况每年做调整附：2009年组织规模计算表42组织是什么类型及参与了哪些价值环节？2.01.51.51.02.52.02.

18、01.52.04.0举例：销售和技术服务组织举例：销售和技术服务组织销售收入：人民币1亿5千万元规模乘数：6组织经济规模：人民币9亿元=6*1.5按经济规模级别表查找,基础性研发应用性开发工程技术采购物流生产制造应用组装市场营销销售分销客户服务= 经济规模级别：3经济规模级别表43给合员工人数确定组织规模1.经济规模级别：经济规模级别： 3 （866-1732百万人民币）百万人民币）2.员工人数级别：员工人数级别： 5 （100-200）3.平均值：平均值： (3+5)/2=4举例：技术销售和服务组织140名员工组织规模：=4n这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织这能相应

19、地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织n通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重大的比重n当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整44确定影响属性影响本质策略性远见性操作性战术性交付性影响区域如何？+=职位区域业务单元/门门相关职位区域组织集团根据特定的标准和说明交付根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和

20、价值45审核职责范围能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观） 远见性能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）3年以上的计划 策略性能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑） 战术性制定操作性目标并实现此目标 操作性在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作 交付性46确定在相应影响层级的贡献大小贡献级别有限部分直接显著首要难于辨别对完成具体结果的贡献容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响指导行动路线，导致结果的取得第一线或根本的，权威性的显著贡献对于主要结果的取得起着决定性权威作用 =+47相对的贡献大小（根据总经理规划3-5重点）贡献级别有限部分直接显著首要

21、难于辨别对完成具体结果的贡献容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响指导行动路线，导致结果的取得第一线或根本的，权威性的显著贡献对于主要结果的取得起着决定性权威作用整体业绩30%n主要部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为100%n支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门48或，直接从定义选择影响本质策略性远见性操作性战术性交付性有限部分直接显著首要12345贡献级别12345部分重叠：领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供明确的指向，并能最终通过企业层面的愿景审核*是对本岗位影响的程度49影响级别表影响本质有限部分直接显著首要123

22、45贡献级别策略性远见性操作性战术性交付性12345123454567878910111011121314131415161750因素2:沟通n评估流程：n识别最困能的或最有挑战的沟通内容n确定沟通的属性n确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的n确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益还是分歧利益的沟通框架这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的51确定沟通属性沟通谈判长期影响的谈判交互和交流影响传达本质预期输出+=通过表达、建议、手势或外表来沟通非直接行使命令，而引起变化通过灵活和折中的办法达成一致通过探讨和妥

23、协控制沟通，达成协议运用非常重要的沟通，且在一个整合的构架内和/或具有长期影响理解信息接受概念/操作/方法理解事实/操作/政策通过探讨/妥协等接受整体建议和方案接受战略性协议52沟通频率*沟通取最难的事件，如果打在分数线上，同时看频率频率1.传达1.0 频繁的1.5 持续的2.交互和交流1.5 偶尔的2.0 频繁的2.5 持续的3.影响2.5 偶尔的3.0 频繁的3.5 持续的4.谈判3.5 偶尔的4.0 频繁的4.5 持续的5.长期影响的谈判4.5 偶尔的5.0 频繁的n偶尔的：一个月几次n频繁的：经常的，但不是每天的n持续的：每天的53沟通框架类型？共享的共享的共享的共享的n共同的目标n一

24、致的利益n共同的期望n自愿妥协n交换观点、事实n接受、适用n双赢的n冲突的目标n矛盾的利益n不同的观点n不情愿妥协n讨论、争辨n谈判、议价n利益受损54框架沟通谈判长期影响的谈判交互和交流影响传达12543共享的共享的311234内部的外部的内部的外部的313131311234内部的外部的内部的外部的共享的共享的共享的共享的共享的共享的共享的共享的1234内部的外部的内部的外部的1234内部的外部的内部的外部的1234内部的外部的内部的外部的框架沟通框架55沟通直接从定义选择沟通内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益1234框架谈判长期影响的谈判交互和交流影响传达12345说

25、服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划56第五部份：美世国际岗位评估体系3.1（II）57因素3:创新n评估流程：n确认职位所要求的创新程度n通过创新的复杂性的程度调整创新程度创新复杂性这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂性两方面对职位进行评估这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求58创新的程度？创新提高创造/概念化核查改进跟从科学的/技术的突破没有变化极小的改变增强现有的-日常修改改进现有的重大的改进改革全新的方法/技术，完整的系统/概念革新主要的、史无前例的提高59创新的六个层级跟从核查改进提高创造/概念

26、化突破规定的规定的纠正到规定的原来的改进的原来的到一个新的发展方向从抽象概念新的、史无前例的实现一个大飞越60确定复杂性复杂性明确的困难的复合的多维的运营、财务或人力资源-很容易理解的运营、财务或人力资源-不容易理解的需要考虑到运营、财务和人力这三种资原中的两种需要考虑运营、财务和人力三种资源直接参与到合部这三个方面中61创新-直接从定义选择复杂性1234创新明确的困难的复合的多维的1服从2核查3改进4提高5创造/概念化6科学的/技术的突破广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新现有方法和技术62因素3:知识n评估流程：n确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度n识别这些知识应用到哪些

27、相关团队n确认这些知识运用的区域知识团队这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化有关知识可以通过正规教育和/或工作实践经验获得宽广度63知识23456781专才通才在狭窄范围内的基础知识专门的商务、技术或操作知识广泛的理论知识或高级技术/操作知识掌握某特定领域的专业规范掌握工作范围内的某特定领域的高级知识组织内在某领域的专家某领域的行业专家对组织的多个业务领域的绝大部份职能模块，具有丰富而深入的知识具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识具备跨越几个职能领域或业务领域的广泛的管理知识具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识经理总

28、经理64何种程度的知识？教育+实践学习经验有限的工作知识基础教育不需实践经验基本的工作知识高中或职业教育6个月以内的经验宽广的工作知识大专6个月-2年的经验专门技术知识大学本科2-5年的经验专业标准知识大学本科5-8年的经验组织通才/职能专长大学本科8-12年的经验职能杰出知识/宽泛实践经验大学本科12-16年的经验广博而深入的实践经验大学本科超过16的经验65确定下属团队团队团队成员团队领导多团队经理 and and66宽广度知识应用的地理范围本地的区域性的全球性的67创新-直接从定义选择团队123知识团队成员团队领导多团队经理1有限的工作知识2基本的工作知识3宽泛的工作知识4专门技术知识5

29、专业标准知识6组织通才/职能专才7职能杰出知识/宽泛实践知识8广博而深入的实践经验通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队宽广度本地的区域的全球的68因素5:环境（供选项）工作环境危险性n本因素属于选择附加项，考虑环境因素对职位价值的间接影响。n测量纬度包括危险环境和工作环境。纬度一：危险环境纬度一：危险环境n即评估日常工作情况下，身体可能会遭受的危险或不可避免的不适应感觉的程度和频率：n考虑遵守安全规定的情况下所可能造成的身体伤害和严重事故；n考虑遵守安全规定的前提下提出的附加要求 纬度二：工作环境纬度二：工作环境n在分析可预计的工作环境

30、下的精神压力情况：n考虑职位相关人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量；n考虑繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型；n考虑处理疑难或棘手社交场面的必要性。69职位评估小结举例：水平分数影响组织规模影响（没有0.5分）贡献207领导企业内一个组织或事业部，有责任为这个组织或事业部在愿景方面提借助明确的方向，便组织愿景最终由企业层而决定沟通沟通框架（没有0.5分）100说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划创新创新复杂性80广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术知识知识团队宽广度195通过在一个职能中的所有工作领域内应用

31、专注于某一特定科目的知知或专业标准知识来管理和领导多个团队，知识应用的宽广度为本地危险性危险性环境0正常的工作条件，在应用国际安全标准的环境，进行体力和脑力劳总分职位等级5826245263101444470职位等级转换表总分区间职级总分区间职级总分区间职级26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-1225877172演讲完毕，谢谢观看！