OGSM培训内容(共46张).pptx

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1、O G S M公公 司司 策策 略略 计计 划划Dream2002/8/22，广州OGSM培训内容n概念与定义n目的n目标n策略n衡量n行动方案nOGSM外在形式nOGSM层次关系nOSGM小结nOGSM vs 方针目标 nOGSM案例I及剖析nOGSM案例IIOGSM是nOObjectivesnGGoalsnSStrategiesnMMeasures- 目的-目标-策略-衡量OGSM是n一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：- 大的目的与目标上；- 未来5-10年，或者每一财务年度；- 几个关键的策略；n一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标, 通过：- 集中在几个关键的项目上；-

2、高速完善地推行；- 设定可量化目标并持续追踪。n通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。目的（Objectives)n使命，需要达成什么，或者指工作的方向。比如：成为全球第一流的日用消费品公司（Clorox)。成为全球最好的日用消费品和服务公司（P&G)。n通常指长期的时间框架（如5年）；n通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质质的描述n目的通常来自于：- 自我创立的；- 公司指引的；- 使命定位的；或者- 经理层的策略。目标（Goals)n怎样衡量达成目的过程中的进展；n对目的所作的1,2,或3年的量化指标；n经常追踪；n可能的话用图表报告。目标应该是明确的，可量化，可实现并

3、且与目的一致。制定目标应遵循SMART原则。SMART ？nSpecific- 准确性- 明确定义nMeasurable- 可衡量性 - 具有有效标准 nAcceptable- 可接受性 - 认同和承诺nRealistic- 现实性 - 具有挑战性和成 功的可能性nTimebound- 时间限制性- 具体时间目标策略（Strategies)策略是指怎样达到目标，通常包括：n业务策略- 我们怎样赢得竞争优势；- 一套选择，包括我们将不去做的事；- 通常指1-3年的时间；- 2, 3个选择，完成后将达到各自的目的或目标。n组织策略- 我们如何配置能力资源以推行业务策略？策略通常包括所用工具，核心事

4、务，以及通往成功的关键点。目的是决定与方向，策略是为达到目的所作的选择。策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定在5个或更少。衡量（Measures)n怎样衡量策略是否成功；n量化指标；n通常指1年时间；n每月追踪；n可能的话用图表报告。衡量指标应该是明确的，可量化，可实现并与目的一致。制定衡量指标也要遵循SMART原则。做什么与怎么做做什么怎么做目的 / 目标策略 / 衡量对应关系目的 O目标 G策略 S衡量 M成功实施策略就会达到目的完成衡量指标等于完成目标行动方案(Tactics)指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。n步骤步骤写下所有为完成目标必须做

5、的事。n责任责任每一个步骤由谁负责。n支持支持期望什么样及谁的帮助。n时间时间每一个步骤开始及完成的时间框架，或者流程顺序。n每月评估每月评估追踪进度，若有差距及时调整。寻求建议，协作或认同。OGSM-T外在形式目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics行动方案外在形式项目优先顺序步骤/内容责任人资源 开始时间完成时间每月评估进度 差距及调整计划 1H1232M 3L4OGSM 举例目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics改进生产成本节约计划在2002年节约生产成本US

6、D100,000降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm可节省USD30,000谈判更低的贴牌加工费第一季度降低贴牌加工费全年可节省USD20,000物料供应本地化对ABC物料实现本地采购可节省USD50，000文 字数 据文 字数 据行动方案举例项目优先顺序步骤/内容责任人资源完成时间每月评估进度 差距及调整计划 1修订管理制度H1. 了解现有“规章制度”与“管理制度”2. 汇总分析3. 提出修订方案4. 提交讨论后决定修改方案5. 成立修订小组并宣传讲解修订方案6. 完成修订7. 讨论定稿 周云所有领导12/814/815/822/829/831/10 15/11 完成完成完成完成完成2会议制度H

7、1. 参加并了解各种会议现状2. 提出针对各种会议的改进建议3. 有针对性地分别沟通4. 实施改进建议5. 跟进结果并进行总结 周云所有领导31/85/910/916/9 30/11 完成完成完成完成3推行OGSMH1. 准备OGSM培训资料2. 向班子领导演示3. 对中层干部培训4. 辅导用OGSM制定2003年方针目标5. 跟进实施效果周云全体管理人员22/84/97/930/1015/12 完成完成完成OGSM 层次关系OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。OGSM-T层次n年度方针目标 I

8、公司OGSM（总经理）II 团队OGSM 研发OGSM 生产OGSM 财务与供应OGSM （副总） （总工） （副总） （副总） 市场OGSM 口腔OGSM 工厂OGSM 财务OGSM III销售OGSM 化妆品OGSM 技术OGSM 供应OGSM 添加剂OGSM 质管OGSMn月度计划- 行动方案- 当月初制订- 每周追踪进度并调整- 下月初评估上月方案- 提交顺序：III级 II 级 I 级OGSM 小结ObjectivesGoalsStrategiesMeasuresTactics目的目标策略衡量标准行动方案做什么做什么怎么做怎么做怎么做 （具体项目）文字数据文字数据数据对应 O对应 G

9、对应 SOGSM与现行方针目标对比n形式改变 一张A4纸的容量n观念创新思维方式转变，简单高效n工作方式转变计划性增强，条理清晰n追求结果让数据说话，承诺与信用n现实性具有挑战性和成功的可能性n责任感责任明确，n时间性时间具体，操作性与追溯性强授权授权人事权与财务支持汇报程序汇报程序纵向指示与汇报，横向平衡与协调团队精神团队精神协同作业，共同推进，资源共享 授授 权权 人事权外外 企企谁主管，谁负责。既充分授权，又适当约束。总经理决定向其直接汇报的部门经理的进出。部门经理决定向其直接汇报的下级经理或主管的进出，但需经总经理批准。下级经理或主管决定初级管理人员/普通职员/工人的进出，但需经部门经

10、理批准。人力资源部提供支持。人力资源部进行引导或监督。美美 晨晨授权是否充分？人力资源是否充分发挥作用？主管领导有多少人事权？中层经理有多少人事权？原因何在？- 授授 权权 财务支持外外 企企n明确财务授权范围n明确越界审批程序n明确财务监督程序n通过一张“授权表”体现美美 晨晨n与外企相似n授权甚至更大n财务监督做得怎样？n有无清晰的授权表？ 授授 权权 财务授权表描 述总经理财务经理市场经理销售经理厂务经理人事经理1工资及相关费用10万NANANANA5万2市场支持与推广费用（广告，促销，市场研究等）10万NA5万NANANA3销售费用（佣金）10万NANA6千NANA4其它业务费用10万

11、5万NANANANA5原辅料采购10万NANANA5万NA6工厂一般费用（不含工资）10万5千NANA1千NA7固定资产投入10万5万-写字楼NANA5万工厂，1万外加工NA8资产报废（应收款，存货，固定资产）2万NANANANANA9对外财务运作（贷款等）NANANANANANA10员工费用报销1万5千2千2千2千2千11员工预领款2千5百NANANANA12备用金5千2千5NANANANA13支票签署20万NANANANA5万14销售信用额度超过5万或45天5万及145天NANANANA单位：USD 授授 权权 财务授权表备注说明各部门经理只能批准在其职责范围内的事项。要点1.如果某个部门

12、不存在，总经理可以授权给另一个部门经理。2.根据总部指示，在下列情况下工厂固定资产投入需经亚太区批准：1）超过25万，而无论是否包括在年度预算中：或者2）超过10万，如果没有包括在年度预算中。3.对外财务运作必须提交1张纸的建议给亚太区总裁批准。4.费用报销必须由直接经理或更高级经理批准。5.员工预领款应尽量减少，而且必须由上一级经理批准。任何经理都不允许批准他自己的预领款。6.支票签署只适用于有授权的经理，所有支票都必须财务经理会签故未指明其授权额度。7.上述授权基于有发票及帐单的基础上。8.本规定自总经理签署之日起生效直到另行通知。9.批准： 10.（签名） （ ）11. 总经理 日期 工

13、作汇报流程 外外 企企n谁主管，谁负责，责任明确。n严格的层级汇报制度。n既无越级汇报，也无越级指示。n充分信任和尊重责任部门的经理人。n纵向指示与汇报，横向平衡与协调。特例1.在直接经理休假或出差不在现场的情况下，或者情况紧急时，可能出现越级现象。但经理休假或出差，都将在事前书面通知管理层，并安排合适人员替代其职责。2.出现越级情况后，将及时知会直接经理。3.越级反复出现时，往往表明直接经理不能胜任工作，面临被解雇的境遇。美美 晨晨n越级汇报比较普遍。n越级指示也比较普遍。n直接经理知道这一现象，但长期无法改变，甚至自己也身体力行。n原因何在？n？n-n-OGSM案例 - I目的Object

14、ives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为全球第一流的日用消费品公司-2000年销售额达到 35亿美元。通过持续的对消费者有意义的产品创新以及最佳的性价比，强化已有品牌在市场上的领导地位。-按品牌细分的市场占有率 及定位。-品牌的竞争优势。-与竞争对手相比的技术优势。-导入优异的消费品 观念以持续改善产品创新与市场创意。-发展技术能力以引 导或配合竞争创新。-消除非增值成 本。-至少90%的产品 在市场上是第一 或第二 品牌。通过地域或产品线扩张，全力推动公司总的增长。-美国以外的销售比例。-平均30

15、%的销售来自前三年创造或收 购的新产品。-通过对高端市场核心品类的收购和扩 展，继续全力建设 在拉丁美洲和亚洲 的业务。-在收购或拓展新的 我们能够明显增值 的业务机会时增加 资源与投入，以进 一步延伸在美国的 产品组合。-总的股东回报率 占 同类公司或财 富500 强公司的 前三名。通过员工管理，发展及奖励，并强调员工对结果的责任，以及系统化地解决授权，职位分工，组织及进程设计，全面改进组织的有效性。-定期评估在改进员工业绩方面的进展。-两年一次进行员工意见调查。-按雇员计算的销售与利润。-全公司范围内推行PMP（工 作与发展计划）。-建设国际化能力以及全球化的组织基础。-启动高层项目小组，

16、评估并改进组织有效性。-CVM年增长超过 12%。通过简化与改进系统，流程及组织，强化与顾客的联系界面。-完美订单（完整，准时，无 损伤，收款正确）。-顾客满意度调查。-顾客计分卡的标准设定。-识别关键的消费者需求并满 足它。-创造能力以实现客户交易的 电子化。-发展与第一流竞争对手相媲 美的客户服务能力。OGSM案例 - I目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为全球第一流的日用消费品公司公司目标目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动

17、方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为第一流的日用消费品公司2000年销售额达到 35亿美元。最近10年销售统计3,50005001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,000198819891990199119921993199419951996199719982000销售额（百万美元）公司目标目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为第一流的日用消费品公司2000年销售额达到35亿美元。至少90%的产品在市场上是第一或第二品牌。品

18、牌统计#nGladnClorox Liquid BleachnClorox 2nPine-SolnLiquid PlumrnTilexnClorox Clean-upnS.O.SnArmor AllnSTP nHidden Valley RanchnMatch Light CharcoalnSoft ScrubnFormula 409nClorox Toilet Bowl Cleaner公司目标目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为第一流的日用消费品公司2000年销售额达到35 亿

19、美元。至少90%的产品在市 场上是第一或第二品牌。总的股东回报率占同类公司或财富500强公司的前三名。公司股市价格资料n历年公司股市价格资料n与同类公司股价比较同类公司名单n -Avon -Best Foods-Campbell Soup -Dole-Colgate-Palmolive -Gillette-Church Dwight -Sara Lee-General Mills -Heinz-Hershey Foods -Kellogg-Procter & Gamble -Quaker Oats-Wrigley公司目标目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Meas

20、ures行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为第一流的日用消费品公司-2000年销售额达到35亿 美元。-至少90%的产品在市场 上是第一或第二品牌。-总的股东回报率占同类 公司或财富500强公司的 前三名。CVM年增长超过 12%。公司策略目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为全球第一流的日用消费品公司-2000年销售额达到 35亿美元。-至少90%的产品 在市场上是第一 或第二 品牌。-总的股东回报率 占 同类公司或财 富500 强公司的前 三名

21、。-CVM年增长超过 12%。强化已有品牌在市场上的领导地位。通过地域或产品线扩张，全力推动公 司总的增长。全面改进组织的有效性。强化与顾客的界面1993-1998业绩总结n销量+66%n全球化进展+68%n销售额5% 18% n净收益+78%n每股净收益+87%n现金流量19亿美元nCVM+104%n股价24元96元n总的股东回报率+318%OGSM案例 - II 10年（2010年）目的目标策略衡量行动方案通过在全球实施“伟大的人才树造伟大的品牌”而成为全球第一流的日用消费品公司。-2010年销售额达到 100亿美元。更加全球化包括流程，结构以及思维。（Louras / Johnston）

22、-在2000-2005年间美国以个的销售 翻番，且至少占总销量的25%。-到2005年拉丁美洲销售增至10亿 美元。-吸纳富有国际经验的领袖人物。-制定全球化的核心产品策略。（Popelka）。-创造更加全球化的思维，改进关键流程与系统的全球协调，首先集中在美国和拉丁美洲（地区副总裁）。-有选择地在亚洲国家发展业务基础以配合 将来的扩张（Ward）。-发慌全球化的人力资源。(Feimer)-提高毛利以推动 增长。推动创新表达更好的创意。（Conti / Peiros）-前三年来自新产品的销售比例。-全球销量已超过5000万美元的新 产品数量。-预计全球销量将超过5000万美元 的新产品数量。-

23、推行最佳的创新程序。（Milliken-建立机制去识别评估尚未满足的消费者需 求并千方百计满足它。Fiemer-引进公司以外的新技术或新产品（Cook）。-利润增长超过销 量增长。扩张世界水平的品牌树造能力以应对全球迅速变化的环境-至少90%的品牌在基产品类别中 是第一或第二品牌。-增加核心产品类别的市场占有率。-提升在日益细分的市场中识别目标与沟通 的能力（Roeth）。-提升在消费者中树造品牌的能力（Tataseo）-在所有的事业部与地区建立最佳的市场策 划规范（Roeth）。-CVM年增长超 过 12%。成为有吸引力的工作场所员工接受挑战，互相联系，富在成效，得到激励。-员工意见调查中的

24、关键值要达标。-员工流动率与目标值的比较。-建立程序以发展，衡量与奖励领导与管理 能力（Brady）。-创造机会以奖励，认同与发展一流的业绩（Brady）。-评估提供更灵活的工作场所的机会以达到 最佳业绩（Brady）。-总的股东回报率 占同类公司或财 富500强公司的 前三名。系统与流程再造以管理好一个100亿美元的公司。-将总的供应链，销售与行政管理 成本降低一定的百分比。-改进资产管理。-高效实用的公司内联网的数目。-建立长期的信息系统（Tandosky）。-再造三个跨部门流程：财务预算（ Frank， 销售预测(Bill)以及招聘与入职（Brady）。-探讨电子商务的潜力（Simpso

25、n）。OGSM 5年（2005年）目的目标策略衡量行动方案建立强大的重点突出的基础以达成2005年6000万美元的业务规模。-在“清洁”产品类 别树立第一的市 场地位。-推出漂白剂并领导 “清洁”产品类别市场。漂白剂在2002年的里程碑： 南部 北部/东部分销 50% 30%渗透 40% 15%-将南部作为试验市场在2000年12月推出漂 白剂。-一旦试验市场成功，推出正式上市计划。-在2001年达到 660万美元的销 售利润。-收购本地杀虫剂 或清洁剂领导品 牌以扩展业务规 模。-在2000年10月前完成至少一个区 域性领导品牌的收购，2001年3 月前完成对另一个区域性或全国 性领导品牌的

26、收购。-到2003年做到全国性分销。-收购具有强大区域性或全国性分销网络的 地方领导品牌。-利用被收购方的分销网络推动公司销售增 长。-组织再造以推动基础业务和新的业务。-在业务重整过程中节省成本。-完成下列销售目 标：2003年本 5000 万美元， 2005年6000万 美元。-将公司现有基础 业务合理化以追 求更大利润。-在2001年达成110万美元的品牌 贡献。-在南部10个1级和2级城市集中推动销售与 市场占有。-提供合理的市场支持以达到在12个3级城市 和24个数级城市持平或盈利。-取消上海办事处。-物料本地化以明显降低生产成本。-支持流程合理化以及管理人员本地化以降 低行政管理费

27、用。-提升市场与员工 能力至世界级水 平。-市场部员工的PMP分值平均为2。-在2002确定所有主要管理职位的 后备与持续发展计划。-采用“优秀市场计划”并发展两个本地化的 品牌经理。-利用亚太区的资源促进销售培训。-将主要管理职位本地化并培训发展本地化 人才。OGSM 2001年目的目标策略衡量行动方案建立财务稳健的基础业务模式并通过收购或合作准备未来的区域扩展。-基础业务实现 710万美元的销 售利润，税前利 润增长40万美元。-在试验市场推出 作为杀菌剂的漂 白剂。-2001年试验市场达到30%的市场占有率。-集中将南部作为试验市场并提供分销与市 场支持。-响应亚太区的市场计划。-整合美

28、佳公司业 务并赢利。-使公司基础业务 合理化。-到2001年底在1级城市和2级城市 品牌利润持平。-在10个1级和2级城市集中资源支持并促进 销售与市场占有。-优化12个3级城市并将24个4级城市视作增 长机会。-取消上海办事处。-积极推动降低成 本计划。-年底成本降低目标： 气雾剂 20% 保鲜袋 8% 地板清洁剂 20%-物料本地化采购以及配方改良。-提高运作与产品供应效率以降低成本。-整合收购或合作 的新业务。-新业务在2001年实现50%的分销。 -制定商业计划以推出“新业务”。-组织再造以在业务整合过程中充分获利。-提升市场与销售 能力。-市场部员工的PMP分值平均为2。-对市场部员

29、工继续进行市场培训计划。-强化市场部组织结构。-利用亚太区的资源促进销售培训。OGSM 2002年A目的目标策略衡量提供优质产品与服务，改善全球消费者生活,股东总回报：占前3名净销售增长：4-6%每股净收益：增长1%继续将现有核心业务塑造成更强大的全球领导者。 -婴儿护理用品, 护发产品等.核心产品股东总回报, 市场占有率, 净销售, 利润。成为全球最好的日用消费品公司。每类产品: -在行内居第1或第2位 -收益增长10% -股东回报增长15%集中在核心产品使大的品牌,大的国家和大的客户净销售收入,市场占有率,利润增长快于公司平均水平。 -10亿美元以及将达到10美元的品牌;- 最好的10个国

30、家; - 最好的10个客户。大的品牌/国家/客户占有率，净销售，利润，贡献。发展具有全球领导潜力的快速增长,高利润,资产有效率更高的业务。 -当前股东回报较高的业务；-与核心业务接近的新业务。-通过互联网创新，收购，合并以及新的商业模式不断发展。新业务的股东总回报，利润，占有率，净销售。在西欧实现增长关争取市场领导地位。 -集中在核心产品和大的品牌/国家/客户。西欧占有率，净销售，贡献。推动发展中市场的增长。-在主要国家提供适合低收入层的核心产品。1级国家数，占有率，净销售，利润奉行“消费者就是老板”，培育以消费者为核心作用获取最佳优势的能力。-消费者可得到并理解产品；-消费者因产品技术卓越，

31、成本效益高，设计独特而获得愉悦心情；-消费者与优异的品牌活动，市场推广相联系；-通过多元化策略引导消费者观念与市场发展。促使市场占有率增加产品%与客户双赢。-成为客户的偏好供应商；-以最优异的零售表现和客户业务拓展让消费者者获得最好的购物体验。促使公司占有率增加的%塑造卓越的组织与运作。-塑造卓越的创意，程序和日常工作；-通过成本，现金和生产力管理提供最优异的消费价值；-强化领导能力与责任感。创意成功率，成本/现金/生产力与竞争对手的比较，信心与责任感增强。利用互联网改进消费者，客户和股东价值。-消费者驱动的供应链；-消费者驱动的创新与商业实践；-员式驱动的员工服务。成本节省？美元OGSM 市

32、场部目的目标策略衡量行动方案整合佳能产品市场强化并提升品牌以实现销售与利润增长目标。-净销售家亮增长 61%，佳能增长 15%，实现利润增 长50万美元。市场占有率（南中国） 威灭诱饵 56% 威灭气雾剂 2% 威灭蚊片 1% 威灭品牌 2% 家亮清洁剂 32% 佳能保鲜纸 60%-市场支持进行策略转变 以紧缩预算增加销量。-销售增长率与市场占有率-利润增长目标。-寻求创造性的途径持续树立杀虫剂品 牌与地板清洁剂品牌。-提高市场决策能力。-整合3个品牌的媒体 购买，节约7%的媒 体成本。-积极寻求节约成本的机 会，并有效利用资源以 支持业务增长。-产品配方改进-积极降低产品成本与行政费用。-2

33、000年6月前在本地 聘请到2个品牌经理。-提高批发商与终端渠道 的分销能力。-广告费用-促销费用-有效管理媒体，广告与市场调查机构， 以实现市场预算的成本有效性。-建立培训系统并聘请本 地人才。-主要市场部员工的职业设 计。-寻求资源加强渠道建设。OGSM 销售部目的目标策略衡量行动方案通过城市合理化筛选以及批发渠道渗透建立财务稳健的销售模式。-销量 销量 销售额杀虫剂 311 5200清洁剂 163 2400合计 473 7600城市合理化筛选-在10个1级和2级城市集 中资源支持并促进销售 与市场占有。-优化12个3级城市并将24 个4级城市视作增长机会。-取消上海办事处。-发货情况与目

34、标的对比。-1级和2级城市品牌利润持 平。-重新设计销售组织结构以更多地参与 市场链的管理。-促销集中在最主要的零售终端以确保 竞争优势。-漂白剂在试验市场推出作为杀菌剂的漂白剂并实现预测目标。漂白剂-集中将南部作为试验市 场并提供分销与市场支 持。-在试验市场实现50%分销。-发货与预测的对比。-完整的分销计划。-批发渗透在南部的主要批发中心加强渗透，并完善发货计划。批发渗透-集中资源推动渠道销售并扩展到公司受控区域以外。-发货报告。-AC尼尔森的追踪报告。-销售覆盖率报告。-在目标批发中心设定销售覆盖率。-集中促销以在批发渠道推动品牌建设。-重新设计目前的佳能销售网络以更加 集中在主要城市

35、。-选择佳能产品的主要销售城市扩展现 有品牌的销售以提高覆盖率。-组织建设持续提升销售能力以完成年度销售目标。-预算差旅与应酬；销售提成。能力提升-提供销售培训以持续改 善每一层级销售人员的 技能。-利用亚太区的资源提供 销售培训给高级经理层。-销售培训计划。-费用滚动报告。-制定并实施管理与销售技巧培训以提 升各个层级销售人员的能力。OGSM 营运部目的目标策略衡量行动方案通过有效计划与持续改善建立高质量的营运流程以支持业务扩张与利润目标。以最低的成本供应最优质的产品及时满足市场需求。-工厂质量指数 98%-通过推行和持续 改进QA系统以 确保产品质量。-QC日报表与QC月报表。-不合格率月

36、报表。-客户投诉月报表（与产量对比）。-改善包装与薄膜质量。-发展世界级水平的质量技能。-铝薄质量问题的专题研究。-新实验室设备采购，校准和使用。-增加1台日期喷码机用于主要产品质量追踪。-改善工厂环境和生产条件以提升产品质量。-推行并改善QA系统以达到ISO9002要求。-客户投诉率1/20000物理箱-生产效率 85%-实施生产力表现 报告系统（PPR） 和SOP，积极改 进制造成本与效 率以增加利润。-生产日报表与月报表（效率，物 料损耗等KPI）。物耗平均降低 5%。-制造费用月报表（与上年及本年 预算对比）。-每箱产品设备维修及易耗品费用 比上年降低10%。-库存精确度月报表。-设定

37、衡量生产力与成本的关键指标。-强化营运计划系统并评估库存控制流程。-物料与零配件本地采购以支持利润增长。-支持对滞销低利润产品的合理化筛选。-建立快速反应的维修程序。-改造1台封边机以节省人力并稳定包装质量。-筛选或售卖废旧设备以降低折旧费。-成本降低 与上年比每物理 箱制造费用降低 8%-将现有工厂与佳 能工厂整合在一 起，成为成本有 效的制造和技术 服务基地。-第1季度完成现有工厂搬迁的可 行性认证。-第2季度搬迁现有工厂并恢复生 产。-第4季度重新设计营运结构。-工厂搬迁后营运部组织结构重新设计。-增强营运部的技术服务功能。-为新产品设计与试验提供技术服务与支持。-库存精确度 物料85%

38、 成品90%-发挥人员，资产 与能力等营运推 动因素。-在关键岗位培养和发展高级主管。-培训操作工包括质量，安全， SOP， GMP，工厂规章制度等。-提升生产设备的能力。-配合业务增长统一规划部门职员与管理人 员的能力与技巧发展计划。-部门职员与管理人员的培训计划。-利用主要供应商的资源提高对产品的认识。-培训维修人员，提高业务水平。-卷膜工人的奖励制度。-集中改进生产安全以确保员工健康与安全。OGSM 产品供应部目的目标策略衡量行动方案通过整合佳能工厂与现有工厂的产品供应职能积极推进成本节约方案。-完成15万美元的 成本节约目标。-推出地板清洁剂的 PET包装。-开展降低地板清洁剂 物料成

39、本的项目。-寻求新的贴牌厂商以 获取更低的加工成本。-降低运输与仓储成本。-降低物料损耗率，提 高生产效率。-推出PET包装节约7.3万美 元。-杀虫剂成本降低计划节约 3.7万美元。-其它更换原料与包装材料的 项目可节约3万美元。-降低运输费用10%可节约1 万美元。-授权MECCA生产PET瓶。-与南顺和CTC合作，以实现地板清洁剂的 成本节约计划。-寻找有潜力的杀虫剂贴牌厂商并确定策略 合作伙伴。-寻找并确定有资质的境内外运输公司。-严格控制生产过程中的物料损耗。-供应至少3个新 产品。-生产并供应漂白剂。-生产并供应杀菌清洁 剂。-生产并供应杀蟑药。-第2季度推出漂白剂。-第1季度推出

40、杀菌清洁剂。-第3季度推出杀蟑药。-开发HOTON作为漂白剂贴牌厂商。-授权南顺加工杀菌清洁剂。-在现有工厂安装一条生产线生产杀蟑药。-99年10月1日前 完成对两个工厂 产品供应流程的 整合。-全面了解两个工厂的 产品供应流程。-整合产品供应流程使 之更加有效。-第1季度完成对两个工厂产 品供应流程的整合。-认清并实现产品供应部整合的有利之处。-产品供应部能力 得到提升。-提供培训给有需要的 员工。-重新设计产品供应部 的组织结构。-第1季度制定关键岗位的培 训计划。-第1季度设计好新的产品供应部组织结构。-分析培训需求并提供相应的培训。-设计产品供应部组织结构并制定职位描述。OGSM 人力

41、资源部目的目的目标目标策略策略衡量衡量行动方案行动方案完全整合美佳公司并确保员工绩效管理与员工发展相联系。-实现两个公司组 织结构重组。-办公场所整合。-员工薪酬福利整 合。-公司文化与价值 观培训与整合。-收购宣布之后1个月内，两个公 司办公场所合并在一起。-第1季度制定薪酬福利整合计划， 2000年1月开始实施。-对所有新进入职员进行公司文化 与价值观等方面的培训，并在第2 个月完成。-办公室装修。-座位编排。-评估美佳公司现有薪酬福利系统并制定整 合计划。-全公司范围推行 “工作与发展计 划（PMP）”。-确保“根据业绩 付酬”得到体现。-培养主要经理人 员的后备人才。-100%员工通过PMP培训与评估。-100%员工升职与加薪都由PMP 支持。-99年12月制定好后备人才培养计 划。-确保PMP包括新入职员工。-确定部门职位等级与薪酬范围，并制定公 司关于升职与调薪的指引。-确定各部门职位的技能需求。-提供管理技巧培 训给所有涉及人 员管理的员工。-提供下列领域的 培训： * 沟通 * 督导 * 人力资源相关 的培训：招聘， 选择，PMP， 薪资计划与职 业发展。-2000年6月前提供2-3个培训课程。 -寻求培训资源并开展培训。Q & A 问题与讨论演讲完毕，谢谢观看！