厂家如何做好经销商的利润管理.docx

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1、厂家如何做好经销商的利润管理厂家如何搞好经销商的利润管理一、展开经销商利润管理的必要性随着市场竞争的白热化程度进一步增进，各个行业的厂家对于渠道和网络的建议就越来越低。随着渠道深耕、战略重点上移的发展趋势，经销商的地盘被越划越大，厂家对经销商的建议却越来越多，资金、运力、底气、管理、人脉一样都无法太少;销量、陈列、降价、推展、分销，每件工作都必须搞。经销商的投入越来越大，回报却并没有相应的增长。不做超级终端是等死，做超级终端是找死;不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润;不做促销推广没销量，做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛

2、盾终于爆发了出来。在开发客户和签合同的时候，厂家的业务员虽然给经销商描绘了美好的前景;但在实际操作的过程中，却仍然是完全从做销量的角度出发，一味的收款压货，不顾经销商的死活。即使是某些所谓进行“顾问式营销”的所谓业务精英，能够帮着经销商做个策划、搞个方案的，也是琢磨着怎么能够利用经销商的资源把厂家的品牌和销量炒作起来。“厂家的那些业务员，存有哪个就是东站在我的角度，真心帮忙着我经商挣钱的?”这个问题沦为了经销商和厂家业务员关系密切时的水麻在心头的一根毒刺。这种心态使经销商在与厂家合作的时候总是缺少信任感，战战兢兢如履薄冰。合作者总是怀著一种戒备心理，厂家业务抓起事来自然也就是束手束脚。又怎么能

3、寄希望于存有较好的业绩投资回报呢?在市场竞争激化的条件下，各个行业的利润率都在大幅下滑，如何确保客户在经销产品的过程中赢得相对可观的利润，沦为摆到各个厂家之前的一个关键命题。二、对于经销商利润管理的正确认识管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。现在一提到经销商利润管理，很多业务人员往往就只想到如何提升经销商利润!于是乎，出现了很多不符合我们厂家人员立场的做法。归结起来，不外乎两大类：一是对于经销商在市场上的违规行为不闻不问，甚至为了销售返点，主动帮助经销商利息冲货渠道;二是屁股坐在经销商板凳上，眼睛死死盯着厂家，提前泄露厂家信

4、息，帮经销商向厂家讨价还价申请额度外资源。必须真正搞好对经销商的利润管理，兼具不好厂家和经销商双方的利益，同时实现双赢，首先必须对与经销商的利润管理存有恰当的重新认识：第一：正确对待经销商的相同利润。经销商的利润从来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正常利润;一种是在市场操作中的不正当利润。正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求所获得的经营利润和厂家奖励，这部分又叫做显性利润，包括：淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返、网点数量奖励、卖场形象奖励、销售差价等;或者是在市场操作过程中遵守厂家的各项制度，按照厂家要求运作

5、市场，所得到的厂家的费用补贴和奖励，这部分又叫做隐性利润，包括：厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、报广支持等。 不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截流政策，虚报费用、谎报工程、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。做为厂家业务人员，协助经销商提高利润水平确实就是在维持厂家销量和市场的平衡和快速增长，品牌形象不断提高的前提下展开的。因此占家厂家业务员的角度来说，所谓的经销商利润管理所指的就是两个方面内容：既必须协助经销商的合理利润同时实现变现;又必

6、须极力阻止和压制经销商的不能抗拒利润，保护市场的平衡和销量的健康成长。第二：经销商利润必须“可以大哭的孩子存有奶喝”就是销售人员圈子里一条普遍认为的“铁律”，所指的就是谁擅长内部沟通交流，能赢得领导的认知减少销售目标，或者从领导手里谋求至更多的资源，谁就难出来业绩。这话本来极好，具有高明的内部沟通交流能力，能赢得厂家的积极支持，自然难开拓市场提高销量，从而并使经销商赢得更大的利润。厂家的资源本来就是启动市场的“助推器”，打碎市场壁垒的“利斧”，钓销量“大鱼”的“香饵”;可是现在存有很多的业务人员却把这本不好经念撕了，他们和经销商一起把助推器当做车自己拖走了，把利斧当做柴塞进自家的灶膛里了，把香

7、饵当做大鱼吃入了肚子里。厂家启动市场的资源变为了经销商轻易的利润厂家的积极支持自然就是必须大力整取，但厂家资源就像“年三十的饺子存有他必须过年，没他也必须过年”，必须必须使经销商认识到：利润，就是做为厂家的一分子，协助经销商展开利润管理，从挡住经销商不抗拒利润三、如何展开经销商的利润管理从上面的分析来看，厂家业务人员在协助经销商展开利润管理的时候，所能充分发挥的空间就是比较非常有限的。做为厂家的业务人员，首先必须遵从厂家的各项价格政策和规章制度，对于厂家加强终端、渠道深耕的大政策确实就是必须坚定不移的贯彻执行，而这些动作的继续执行，必然引致费用的下降，利润率的上升;而且在按照厂家规定把经销商的

8、不能抗拒利润卡掉下来之后，经销商的利润上升几乎沦为必然。而要想要维持经销商的种程度和积极性的办法就是提升利润状况，而最有效率的协助经销商提升利润的办法就是减少运营费用。做为一个厂家的业务人员协助经销商减少运营费用的办法无外乎三条：1、靠降大的产品组合和渠道规划能力，提升经销商网络资源的利用率。任何一个经销商的产品和网络女团都不可能将就是尽善尽美的，总存有自己比较强势的产品和渠道。经销商在挑选产品或者规划渠道的时候，往往存有非常大的随意性，不能根据自己的情况作出恰当的挑选。做为厂家业务员必须以自己的专业知识协助经销商作出合理的挑选将自身的优势充分发挥至最小。案例：经销商老甲操作方式统一饮品多年，

9、存有较好的网络基础。随着营生的发展，急于不断扩大规模，再挑选一支乳品，现在存有两个品牌待选：妙士和蒙牛。经销商考虑到统一饮品虽然在传统渠道比较强势，但是价格透明化，利润较低。自身利益利润的考量，女性主义于挑选妙士。可是当他咨询至统一饮品的业务员小张时，小张却明确提出了相同的观点。因为小张很确切甲老板挑选新产品的目的，主要就是为了充分利用自己现有的渠道、人力和物流配送资源，对于旧有网络的补足和强化;而不是不断扩大经营规模和范围，步入代莱领域。而妙士和蒙牛最小的相同就是它们之间的渠道，妙士主要跑的就是餐饮渠道，如果直奔妙士的话，老甲就要研发全新的渠道，减少人员和物流配送的车辆，而且餐饮渠道基本上都

10、不是一流操作方式，除了一定的资金风险，可以引致运营成本大大增加;而蒙牛和统一饮品则基本上跑相同的渠道，如果运作蒙牛的话，只要用原班人马和现有网络就可以了，基本上不必减少太小的资金投入。来衡量一下步入崭新渠道的非常大费用和风险，妙士所减少的那么一点利润显然就不经济。反之如果就是妙士的经销商想要挑选饮品，则同样侧重于餐饮渠道的汇源全系列果汁可以就是更好的挑选，因为渠道的相容性使经销商的运营成本大大降低。老甲在经过一番考量之后，欣然接纳了小张的建议。在之后的几个月的运作中，全然印证了小张的推论，在成本上升极小的情况下，蒙牛快速上量，给甲老板增添了可观的利润。2、通过内部沟通交流赢得厂家积极支持。虽然

11、我们在前文中刚刚阐释了无法把眼光紧盯在厂家上的观点，但是市场研发与开拓毕竟不仅仅就是经销商的事，而是厂商间的密切配合。做为厂家的业务人员，除了一味地向经销商催款压货之外，分析当地市场情况及经销商经营状况，和厂家高层展开沟通交流，谋求对市场的积极支持，自然就能协助经销商减少运营成本提高利润。所谓“可以大哭的孩子存有奶喝”，但是何谓可以大哭呢!现在很多的业务人员只可以埋怨市场难做，公司价格低，没产品力，广告搞得太少诸如此类。一味地向公司埋怨，却没明确提出自己的看法和方案，除了使领导真的懦弱之外，自然不能印发资源给你运作。必须没资源，经销商可以真的业务在厂里没有地位，骂人没有分量，在市场方面的协调意

12、愿更高，引致市场状况进一步转差，经销商销量上不去，利润减少，步入恶性循环。真正可以“大哭”的业务人员，除了意见反馈市场的问题和困难之外，可以得出自己的意见和解决方案可供领导挑选。同时可以列举经销商准备工作资金投入的资源和须要的厂家积极支持，本方案的资金投入和生产量比，本方案对于市场和经销商的长期效果。领导看见资金投入的有价值自然就难作出决策。在行业利润快速上升的今天，经销商的大部分利润都被高昂的运营费用吞下了，如果我们能为经销商谋求至一定的费用积极支持，经销商的利润自然可以存有一个很大的好转。3、定期营生总结，展开量本利管理。现在很多的经销商就是笼笼统统经商，含含糊糊搞产品，没一个定期剖析产品，盘点经营状况的意识和习惯。每笔营生指出只要存有最合适的毛利就搞，可是至了年终季末一盘点，却辨认出手里只有一大把库存和应收账款账款。这种情况自然大大降低了经销商的利润。作为厂家的业务人员，应该帮助经销商导入厂方先进的财务管理系统，和经销商就产品的运营状况定期进行回顾。在生意回顾时，应重点回顾其所经营产品的“量、本、利”，这三个指标是其生意的核心，所有的经营行为，就是为了使量本利变得更加合理化。只有通过对各产品量本利数据的分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的产品组合。