PMC作业培训教材(共46张).pptx

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1、2022-2-28 编制：叶建华 1PMCPMC作业教程作业教程浙江兆翔车业股份有限公司浙江兆翔车业股份有限公司2022-2-28编制：叶建华2目 录第一部份：第一部份：PMC概念概念第二部份：生产计划与进度控制第二部份：生产计划与进度控制第三部份：物料控制管理第三部份：物料控制管理2022-2-28编制：叶建华3PMC定义PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：PC 生产控制生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。MC 物料控制物料控制 俗称物控，职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。PMC相当于战场上的指

2、挥中心，是沟通和协调整个工厂生产运的桥梁和纽带。2022-2-28编制：叶建华4PMC角色第一个角色:生产调度,是生产系统的指挥者,也是充当着营运系统的参谋的角色。第二个角色:生产控制,是生产系统的监督员,是充当营运系统的督察角色. 第三个角色:物料控制,是生产系统的管家,充当着既是后勤部,又是总管的角色.第四个角色:协调职能,是生产系统的协调员充当着营运系统的通讯和信息传递的角色.2022-2-28编制：叶建华5PC具备的职能具备的职能对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消订单能进行适当的限制。根据产能符合分析资料，

3、能制订出一个合理完善的生产计划。对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施。预留“备份程序”。能准确地控制生产进度，能对物料控制人员做好进度的督促。当生产进度落后时，能及时主动地与相关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。PMC职能2022-2-28编制：叶建华6PMC职能PC的工作职责的工作职责协调销销计划。制订生产计划督促物料进度分析产能负荷生产数据统计生产异常协调生产资源优化外发产品管理交货管理成品库存量控制2022-2-28编制：叶建华7PMC职能MC具备的职能一对生产所需的物料进行准确的分析，并有完整的计划二对采购的物料有良好的品质、交期、数量的控制三对物料的进出控制，存量

4、控制准确，能保证不断料和不积料四对存储的物料有良好的管理，保证数量准确，品质不发生变异五对出入库物料的处理准确、及时并有完善的控制六对呆、滞、废料和不良物料的处理有完善的预防和管理方法2022-2-28编制：叶建华8PMC职能MC工作职责工作职责物料的分析计算及物料计划的制订物料的请购存量的控制物料进度的控制呆废料预防、控制及处理物料盘点之监督等2022-2-28编制：叶建华9主生产计划生产计划及控制物料计划及控制协助新产品的开发外发加工计划及控制生产及物料控制职能图：生产及物料控制职能图：仓库存量控制2022-2-28编制：叶建华10PMC运作不好会出现的问题1、生产计划排的不好，全公司跟着

5、乱，会变成头痛医头，脚痛医脚，成三不像。2、生产计划排不好，会造成物料仓库混乱，生产现场产生堆积。3、生产计划排不好，会导致物料、人力的浪费和压力，甚至造成客户取消订单与索赔、抱怨。4、生产计划经常变更品质跟着下降，也会经常返工，直接影响员工士气，生产环境乱成一团。5、生产计划经常变更，采购部与供应商跟不上脚步，我们乱，供应商也乱，因此停工、待料不断发生。6、计划信息掌控不好，订单尾数和交期的管制不能到位，造成出货时最大的麻烦。2022-2-28编制：叶建华11PMC运作不好会出现的问题7、物控和采购在跟催采购物料进厂状况时，因查核疏忽等原因，会造成停工待料，延误交期导致成本增加，浪费工作时间

6、；打击员工士气；降低客户的信任度 。8、物控做不好，会产生物料不足造成生产停工频繁换线等问题，或产生生产过剩或采购过剩导致库存增加，造成严重的资金积压；物料积压的后果：浪费仓库贮存空间；容易变质、损坏物料；增加管理难度、加重成本。2022-2-28编制：叶建华12PMC运作不好会出现的问题9、物控做不好影响生产：影响生产计划、打乱全局；经常换线，降低效率和品质；物料混乱占用生产场地，难以整理整顿。10、在生产计划和物料管控的实施过程中，生产或采购等执行单位不按照计划生产或采购，由生产单位自行安排生产或随意采购，不听从指挥，那么公司不乱谁都不信，这种没有组织观念的单位，只会伤害公司。 总之：生产

7、计划与物控都没做好，导致公司总之：生产计划与物控都没做好，导致公司生产运营上下瘫痪，损失非常惨重。生产运营上下瘫痪，损失非常惨重。 2022-2-28编制：叶建华13第二部份：第二部份：生产计划与进度控制生产计划与进度控制2022-2-28编制：叶建华14计划控制的七途径计划控制的七途径协调销货计划分析产能负荷制定生产计划控制生产进度生产数据统计督促物料进度生产异常协调2022-2-28编制：叶建华15市场部市场部 PMC PMC研发研发生产部生产部 技术技术采购部采购部半成品半成品车间车间物料仓物料仓/ /成品仓成品仓品质部品质部财务部财务部订单生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生

8、产前准备工作研究排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业工程生产前准备工作研究物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计订单评审生产计划管理执行流程生产计划管理执行流程采购2022-2-28编制：叶建华16生产计划与进度控制生产计划与进度控制生产与计划管理不善 预测产能 皆不准 生产物料 皆不调计划实际全脱节 生产烦乱 品失控物料不准或不良一顿饱来一顿饥2022-2-28编制：叶建华17生产能力生产能力生产能力生产能力(简称产量简称产量)是指生产设备是指生产设备(生产线生产线)在一定的在一定的 时间内所能时间内所能生产的

9、产品数量，产能通常以标准直接生产的产品数量，产能通常以标准直接 工时为单位。工时为单位。产能规划产能规划产能正常产量最大产量分为和指历年来生产设备的平均使用量指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量2022-2-28编制：叶建华18产能规划产能规划l产能分析规格及流程设备总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力）材料场地依据计划产量、标准工时计算所需总工时。人力负荷。机器负荷。2022-2-28编制：叶建华19订单不稳定应变六方法订单不稳定应变六方法v 增加机器台数v 利用库存调节生产能力 安全库存v 变动劳动时间调节生产能力 加班、放假及培训v 利用外部资源增加生产能力 外协加

10、工 v 推进交货期 培训/增加员工 提升效率v 改善生产流程或工艺2022-2-28编制：叶建华20生产排序优先原则生产排序优先原则l 优先顺序的安排v 产品别或定单别之间v 一般原则 闲置最少(最好，减少加班) 先到期先做(次好，安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做 出货顺序 定单大小 客户等级生产计划与进度控制生产计划与进度控制2022-2-28编制：叶建华21生产计划与进度控制生产计划与进度控制l 先到先做(最常用)l 加工时间最短(能缩短平均滞留时间)l 交期宽裕最小(使延迟最少)l 后续加工时间最长(减少延误)l 后续作业数最多(减少制程干扰)生产排序优先原则生产排序优先原则202

11、2-2-28编制：叶建华22生产计划与进度控制生产计划与进度控制生产排序标准生产排序标准1、人力负荷情况2、设备、机器和模具及治具是否好，产能负荷是否编制，如人力和设备负荷不能满足，可考虑外发3、物料情况4、工艺流程是否有问题5、环境是否适应产品要求6、品质控制流程状况7、生产周期预算8、人员培训状况，生产主任、班长执行能力9、宽裕时间的设置，弹性变更10、注意点：交货期先后原则，客户分类原则，产能平衡原则，工艺流程原则11、进度管理，可用折线图、柱状图等在看板标识上（看板管理）12、报表：月报表，日报表，周报表，人力评估表，产能表，订单统计表，交期统计表，工单统计表13、运用现代的管理手段，

12、运用计算机辅助管理，运用管理软件协助管理2022-2-28编制：叶建华23生产计划跟进生产计划跟进l 事前控制方式l 事中控制方式l事后控制方式v 利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动v 利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策v 利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资 询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措 施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现v 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中2022-2-28编制：叶建华24生产计划跟进生产计划跟进l 对生产量和生产期限的控制l 生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上v 主要

13、目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量 和交货期限v 返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度 产生不同程度的影响2022-2-28编制：叶建华25生产进度落后六条改善措施生产进度落后六条改善措施增加人力或设备增加人力或设备延长工作时间延长工作时间改进制造流程改进制造流程外发加工外发加工协调出货计划协调出货计划减少紧急加单减少紧急加单2022-2-28编制：叶建华26生产计划与进度控制生产计划与进度控制跨部门生产进度控制七步骤跨部门生产进度控制七步骤市场部市场部PCMC采购部采购部品管部品管部货仓货仓生产部生产部依产品定额生产计划单超出负荷进行协商与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安

14、排月/周生产计划根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划制定采购进货进度表按规定时间检查物料处理异常进料在生产期间及时进料，遇到异常及时处理按计划控制产量并将生产进程上报2022-2-28编制：叶建华27生产管理系统图生产管理系统图生产管理生产计划生产控制生产管理p 产品、客户、设备、人力分类p 产品、客户、设备、人力编号p 基地建立 v工时、产量、定单计划p 负荷分析 v机械、人力负荷p 大日程计划(三个月) v采购、物料需求p 中日程计划(一个月) v采购、物料p 小日程计划(一周) v生产、物料 p 物料准备 v发料单、生产标准用量p 数量控制p 异常处理 v品质、待料、设备p 交

15、期控制p 出货 v入库单、出货单p 人 v人数、出勤率、效率p 机 v机械数、利用率p 物 v投入数、差异率(损耗率)待 料率p 产品 v产量、达成率、不良率、负 荷率2022-2-28编制：叶建华28生产控制四方面生产控制四方面1. 确实有效传达生产计划2. 生产准备v 人员v 材料v 设备、工模夹治量具v 文件、表单v 各类标准(产品、材料、作业、检验员)v 工作场所及布置v 紧急应变措施2022-2-28编制：叶建华29生产控制四方面生产控制四方面3. 过程控制v 结果v 原因 准备活动(程序、检查等) 生产活动(程序、方法、条件等) 确认活动(点查程序、方法等) 讯息传达(程序、表单、

16、记录等) 数量控制(料、在制、成品) 交期控制(加工进度、出货安排) 品质控制 成本控制2022-2-28编制：叶建华30生产控制四方面生产控制四方面4. 异常处理v 紧急处理v 短期治标v 常期治本2022-2-28编制：叶建华31表单生产进度控制表生产计划排程表生产日报生产进度异常分析表生产能力分析表生产异常处理表制造命令单生产线进度跟踪表交期交量变更通知（生产计划变更通知）2022-2-28编制：叶建华32物料控制管理物料控制管理第三部份：第三部份：2022-2-28编制：叶建华33物料管理三大因素结构图物料管理三大因素结构图物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类物料编码(易于

17、管理及电脑)基准建立存量管理(安全库存量)物料要求采购量采购净料 交货期单位编码标准数量包装(易盘点)类别品名规格单位标准用量损耗率成本估价采购差异分析数量点收品质验收货品上架料账登录备料作业实际收发领/发补/退料存货盘点废料处理损耗控制领料间接材料发料直接材料补料损耗补足退料剩余退回库存周期率差异率盘点正确率呆料率2022-2-28编制：叶建华34物料管理执行流程物料管理执行流程业务生产管制物料管理采购仓库工程生产部依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)物料规格确定验收标准物料编制管理发出

18、物料用量清单核准材料样品进料检查物料制造生 产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理生产制造成 品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接2022-2-28编制：叶建华35物料控制管理物料控制管理物料控制精髓物料控制精髓物料控制的精髓是物料控制的精髓是“三不三不”，即：，即： 不断料、停料、不会让生产线停工等待所需的物料 不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让 不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动 不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资 金的积压 2022-2-28编制：叶建华36物料管理死穴物料控制精髓物料控制

19、精髓 物料拆装后处理；仓库主管现场感不足；仓管员与成本概念；废料、品处理；追加料处理；紧急用料处理；备用料处理；生产后散料进仓处理；2022-2-28编制：叶建华37建立生产计划表建立生产计划表( (号码号码/ /品名品名/ /数量数量/ /生产日期生产日期) )计算标准计算标准用量用量查库存量查库存量及调整及调整查订购方式查订购方式生产备料生产备料收料收料进料控制进料控制2022-2-28编制：叶建华38物料控制重点一一BOM表的高效使用表的高效使用二科学的物料编码策划二科学的物料编码策划三物料三物料A、B、C分类分类四材料周转率计算，废料率计算四材料周转率计算，废料率计算五安全存量计算，最

20、低定货量及订购点计算五安全存量计算，最低定货量及订购点计算六物料需求计算（时间、用量、交期、成本）六物料需求计算（时间、用量、交期、成本）七物料进度控制七物料进度控制1.物料需求计划制订物料需求计划制订2.销货计划参考销货计划参考 3.库存参考库存参考4.生产计划参考生产计划参考5.存量计划存量计划6.物料分析物料分析7.常备材料分析常备材料分析2022-2-28编制：叶建华39安全存量VS最高存量VS最低存量安全存量安全存量l l安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全存时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。量只用于紧急备用的用途。l

21、 l安全存量紧急订货所需天数安全存量紧急订货所需天数每天使用量每天使用量最高存量最高存量l l最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）（如通用标准物料）允许库存的最高存量。允许库存的最高存量。l l最高存量最高存量=一个生产周期的天数一个生产周期的天数每天使用量每天使用量+安安 全存量全存量最低存量最低存量l l最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。库存数量的最低界限。l l最低存量最低存量=购备时间购备时间每天使用量每天使用量+安全存量安全

22、存量2022-2-28编制：叶建华40物料成本物料成本10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作2022-2-28编制：叶建华41物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制物料短缺八大原因和七种预防对策紧急定单供应商问题超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件2022-2-28编制：叶建华42物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制物料短缺八大原因和七种预防对策了解物料

23、现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工2022-2-28编制：叶建华43物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制物料短缺八大原因和七种预防对策有效成本的采购及生产批量原材料的价格变动不稳定的供应变幻莫测的需求产品更改库存记录不正确人为的错误2022-2-28编制：叶建华44剖析物料供应不续五大方面剖析物料供应不续五大方面五大真因v生产计划制定 不合理v经常变更生产计划生产计划v采购人员不太 负责任v采购渠道不足v价格太低，造 成供应商服务 差v供应商延误交 期采购部门v物料计划不合 理v未设定合理的 安全库存v物料进度没有 细控制物料控制v帐物不一致v盘点不准确v财务工作效率 低货仓部门v未建立检验规范v进货检验疏忽v验收效率低下品管部门2022-2-28编制：叶建华45表单物料请购单物料进度计划表材料使用预算表存量基准设定表常备材料控制表物料需求分析表材料使用差异分析表演讲完毕，谢谢观看！