领导者怎样防止大企业病.docx

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1、领导者怎样防止大企业病文章来源 www.pmceo.Com领导者怎样避免小企业病“大企业病”并非只是规模非常庞大的企业所特有的问题，许多中型企业也存在严重的“大企业病”。当然，并非所有的大企业都患有“大企业病”，像通用电器这样的世界级大企业一样保持激情和活力，能够以灵活的机制对外界做出迅速的反应很多企业在成立之初，创业团队充满激情，以灵活的沟通和协调保证了对市场变化的敏感洞察和快速反应。在这个阶段，企业往往能够以很少的投入，获得丰厚的回报。可是随着企业规模的扩大，管理者发现企业不再具备以前的高效率。决策制定非常缓慢，难以适应市场的变化，各部门在执行的时候相互之间难以配合，一旦出了问题又互相推诿

2、。在这个时候，企业的领导者应该考虑一下企业是否患上了“大企业病”。“小企业病”的症状企业长大以后效率减少的整体表现在每个企业中的具体表现就是多种多样的，但总的来看，罹患“小企业病”的企业往往可以发生以下症状。居功自傲：企业往往会把偶然获得的成功当成必然的规律，中国的许多企业在改革开放初期抓住一个机会得到了迅猛的发展，企业的领导者往往会被成功冲昏了头脑业的领导者往往会被成功冲昏了头脑，认为自己掌握了经营企业的成功宝典，只要依照原来的模式复制下去就可以不断做大做强。这样就出现了两个严重的后果。一就是直观激活、盲目收缩。这种收缩具有非常明显的功利性，只崇尚资产规模的不断扩大，不特别注意经营和管理能力

3、的提高。至最后，企业虽然把摊子砌得非常大，但每块业务的利润率都很低，甚至发生轻微的亏损。三株公司就曾将保健品行业的运营模式导入到“人才、技术、资金密集”的行业，结果根本无法在这些领域获得竞争优势，失利当然就不可避免了。二就是固步自封、思想僵化。创业元老抱着原来的老思想、旧作法维持不变，不能接受代莱经营思路和管理方法。由于他们的原因，许多存有创意设计的见解不能获得普遍认可，而且创业元老的身份确保了他们在公司的地位。企业长大之后如果无法妥善解决不好思想僵化的元老问题，将对企业以后的发展构成非常大障碍。机构呆板：“小企业病”的一个关键症状就是“营养不良”。不合理的结构设置构成了大量的部门，部门之间业

4、务范围交叉，权利责任分配不准确。部门之间信息难以沟通交流，协同困难。机构呆板的并发症就是人员缓存，管理人员数量众多却责任不明，普通员工士气低下，应付差使。在一个国有企业的小故事中写到，三个工人在发推一辆平板车，车上却只有一个纸箱，但使你讶异的并远不止就是这些，因为旁边除了两个领导在指导他们的工作呢。缺少动力的企业员工往往通过磨洋工的方式减少了企业的运营效率。政治斗争：政治斗争就是企业发展的毒酒，存有轻微政治斗争的企业里，管理者决策的基础不再就是企业的战略实行和业务发展的须要，而是黑帮斗争。企业里各级管理人员从权利和利益启程，共同组成几个矛盾的派系，每个派系存有自己的核心群体。相同派系的人员掌控

5、的部门之间的协作基本上就是很难同时实现的。这样，企业就不再就是一个统一的集体，企业的资源和力量也不再朝向同一个目标，派系斗争引致经营目标集中、协同困难、相互责骂的问题给企业的发展增添了非常大的内耗。“小企业病”的根源及应付策略之所以会患上“大企业病”，最根本的原因是企业的经营和管理思想没有随着企业规模的增长而进步。企业从小到大的发展过程中，在管理上应该由“强化管理”的思想转化为“优化管理”的思想。企业最初的家族式自由发展模式不能满足发展要求的时候，企业管理工作的重点是加强管理的规范化；在企业管理强度达到一定水平之后，就需要对管理手段进行优化，消除管理过程中导致僵化的部分，通过梳理管理程序达到提

6、高管理效率的目的。患“大企业病”的企业正是由于没有及时调整管理思想，过度追求管理的强化，而降低了企业运营的效率。“优化管理”要从四个方面入手结构、流程、人员、激励，而“强化管理”的思想重视的是制度和控制。企业由于忽视了“优化管理”的四个方面，而造成了这四个方面的欠缺，最终导致了“大企业病”。组织结构的设计决定了各岗位的责任和权利分配，员工在工作的时候往往是从自己所在岗位的角度出发，而很难主动从企业的全局出发考虑问题。所以，企业组织结构的设计在很大程度上决定了员工工作的出发点。比如典型的职能型组织中，员工往往从本职能的任务出发，销售部门为了扩大销售量希望增加给客户的信用，财务部门为了减少坏账的可

7、能总是强化对信用的控制，虽然两个部门通过冲突和妥协可以得到一个折中的结果，但这个结果对企业而言并不一定是最佳的。为了得到最佳的结果，需要两个部门的通力合作，而不是互相制约。要想根本上解决这个问题，必须从组织结构的设计出发，从职能设置和权利分配出发。现代企业的运营依赖各种各样的流程。企业的业务流程是一系列相互关联的决策和活动，同时结合信息流和物流。流程规定各个活动的先后顺序和每个工作步骤完成标准任务的时间。每个企业都有各种业务流程，比如采购流程、研发流程、销售流程，甚至连送报纸、发文件也有流程，但这些流程并非都是科学合理的。有些企业的业务流程中包含许多非增值的环节，这些环节不仅不能为企业创造价值

8、，还会增加整个流程的时间和成本，降低企业运营效率。甚至有的流程本身就是多余和无效的，所以对业务流程的梳理对企业而言是非常有意义的。高效率的流程可以通过节约成本给顾客带来更多的价值，通过节约时间提高企业的市场响应能力，强化企业的核心竞争力。“为每个边线布局最合适的人”就是企业必须高度重视的工作。即使就是非常杰出的人才，也无法胜任所有的职务。有些企业在人员布局方面的工作比较粗放式，不是从职位工作的须要启程挑选人才，而是把领导可以信赖的人放在职位空缺的边线上，甚至一些企业还存有“因人设岗”的现象。这样就造成了人才对岗位工作内容不熟识，或者不具备必要的专业知识的问题，在这种情况下作出的决策往往缺少实际

9、操作性，甚至给企业增添灾难性的犯规。鞭策就是唤起员工工作动力，并使其充分发挥更大潜力的方法。现在企业更为注重的就是对员工犯罪行为的监控，而不是鞭策。而且，大多数企业的鞭策方式比较单一，过度倚赖金钱提振；激励机制不科学，过度特别强调短期效果等等。这样，就造成了鞭策严重不足，或者鞭策偏差的现象。鞭策严重不足，员工工作的动力就严重不足，工作效率就减少；鞭策偏差，员工崇尚的目标就与企业的经营目标不一致，影响企业发展。因此，企业必须从经营目标启程再次检视内部的激文章来源 www.pmceo.Com 文章来源 www.pmceo.Com励机制，从根本上化解员工的动力问题。文章来源 www.pmceo.Com