公司薪酬管理-案例分析.ppt

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1、1人力资源管理师薪酬管理案例分析主讲：陈有志主讲：陈有志湖南劳动人事学校职业培训中心湖南劳动人事学校职业培训中心 人力资源管理师培训课程人力资源管理师培训课程2人力资源管理师案例分析一案例分析一 YTYT公司是一家大型的电子企业。公司是一家大型的电子企业。20062006年，该公司实行了企业工资与档案年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩一脱四挂钩”工资、奖金分工资、奖金分配制度。配制度。一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分

2、配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出类，每类又划分出1010多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的科研岗位的平均工资是管理岗位的2 2倍，是生产岗位的倍，是生产岗位的4 4倍。倍。二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科二是以岗位性质和任务完成情况为

3、依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8 8万元。总体万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。YT YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。颖而出，为企业

4、长远发展提供源源不断的智力支持。请根据案例回答以下问题：请根据案例回答以下问题：YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？您对完善您对完善YT公司薪酬体系有何建议？公司薪酬体系有何建议？3人力资源管理师案例分析路径案例分析路径制度制度公平公平激励激励平衡平衡有有无无是否按岗位是否按岗位是否按能力是否按能力是否按业绩是否按业绩制订制度是否对岗位进行科学分类分级是否有薪酬调查是否有薪酬调查是否有岗位评价是否有岗位评价是否有绩效评价是否有绩效评价对外公平对外公平对内公平对内公平个人公平个人公平是否能有效地是否能有效地激励管理层与激励管理层与核心员工核心员工员工是

5、否知晓制度员工是否知晓制度是否有福利是否有福利绩效制度是否完善绩效制度是否完善是否有信息反馈是否有信息反馈激励性激励性合法合法经济经济企业战略企业战略组织组织文化文化4人力资源管理师案例详解案例详解YTYT公司是一家大型的电子企业。公司是一家大型的电子企业。20062006年，该公司实行了企业工资与档案年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩一脱四挂钩”工资、奖金工资、奖金分分配制度配制度。按岗位按岗位能力能力业业绩取酬绩取酬,脱离身份脱离身份与资历与资历,体现了对体现了对内公平与内公平与个人公平个人公平5人力资

6、源管理师案例详解案例详解一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准配标准经职代会通过形成经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大科研、管理和生产三大类类，每类又划分出每类又划分出1010多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的科研岗位的平均工资是管理岗位的

7、2 2倍，是生产岗位的倍，是生产岗位的4 4倍。倍。“经职代会形成经职代会形成”体现体现了制度的形成通过了与了制度的形成通过了与职工的沟通职工的沟通;体现的薪酬体现的薪酬制度的合法性。制度的合法性。“全部岗位划分为科研、全部岗位划分为科研、管理、生产三大类管理、生产三大类”体体现了岗位分类的科学性。现了岗位分类的科学性。大类下有等级、每个等级大类下有等级、每个等级都有相应的工资与奖金分都有相应的工资与奖金分配标准，体现制度的严谨、配标准，体现制度的严谨、明确与可操作性。明确与可操作性。在薪酬上实现了对员工在薪酬上实现了对员工的分类管理。的分类管理。体现了薪酬体系突出重点，体现了薪酬体系突出重点

8、，偏重于科研人员。符合企业偏重于科研人员。符合企业特点，提高了企业的竞争核特点，提高了企业的竞争核心竞争力。心竞争力。6人力资源管理师案例详解案例详解 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8 8万元。总体万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。YTYT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实公司注重公

9、平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。通过奖金拉大薪酬差距，有利通过奖金拉大薪酬差距，有利于降低人工成本与增加效益。于降低人工成本与增加效益。公平竞争本身就是可取之处。公平竞争本身就是可取之处。需完善的地方：需完善的地方：1、对外公平未体现；、对外公平未体现；2、对管理层的激励需进一步体现；、对管理层的激励需进一步体现；3、绩效管理机制需进一步完善；、绩效管理机

10、制需进一步完善；4、需要加强员工的薪酬的反馈机制；建立沟通平台、需要加强员工的薪酬的反馈机制；建立沟通平台5、加强福利建设，提高凝聚力。、加强福利建设，提高凝聚力。7人力资源管理师小结：薪酬管理常见问题及其应对策略小结：薪酬管理常见问题及其应对策略薪酬管理常见问题及其应对策略薪酬管理常见问题及其应对策略一、薪酬制度问题一、薪酬制度问题1、没有薪酬制度2、身份工资而不是职位（岗位）工资3、资历而不是能力或绩效导向4、统一薪酬二、薪酬公平问题二、薪酬公平问题1、忽视外部公平2、忽视内部公平3、忽视个人公平8人力资源管理师小结：薪酬管理常见问题及其应对策略小结：薪酬管理常见问题及其应对策略三、薪酬激

11、励问题三、薪酬激励问题注意长期激励与短期激励的相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。四、工资、福利失衡问题四、工资、福利失衡问题1、无福利2、无信息反馈；薪酬制度的建立无员工沟通3、绩效评估随意化4、薪酬制度保密 9人力资源管理师案例分析二案例分析二长长新新皮皮鞋鞋厂厂成成立立于于19951995年年，是是一一家家民民营营企企业业。企企业业创创立立之之初初，规规模模不不大大，是是典典型型的的直直线线制制企企业业。总总经经理理聘聘请请了了自自己己的的几几个个亲亲友友负负责责管管理理生生产产、销销售售、技技术术及及后后勤勤业业 ，那那几几名名

12、管管理理人人员员的的分分工工并并不不明明确确，但但都都非非常常敬敬业业，忠忠诚诚度度很很高高，在在企企业业的的发发展展初初期期起起了了很很大大的的作作用用。目目前前生生产产线线的的员员工工实实行行的的是是计计件件工工资资制制；销销售售人人员员只只有有提提成成工工资资；其其他他员员工工实实行行的的是是固固定定底底薪薪，到到年年底底按按企企业业当当年年的的效效益益发发奖奖金金，奖奖金金的的多多少少由由总总经经理理决决定定。企企业业的的经经济济实实力力和和业业务务规规模模近近几几年年有有了了很很大大的的提提高高，但但也也遇遇到到很很多多发发展展中中的的问问题题，如如企企业业的的管管理理工工作作日日趋

13、趋繁繁重重，员员工工反反映映管管理理人人员员方方法法生生硬硬；产产品品缺缺乏乏创创新新，导导致致一一部部分分固固定定客客户户的的流流失失；有有些些生生产产和和销销售售的的骨骨干干被被同同行行高高薪薪挖挖走走；人人才才的的引引进进工工作作也也不不顺顺利利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。为为了了改改变变这这些些困困境境，企企业业进进行行了了一一系系列列改改革革，如如将将企企业业的的组组织织结结构构调调整整为为直直线线职职能能制制，明明确确了了各各部部门门的的职职责责；在在原原有有基基础础上上对对所所有有岗岗位位的的薪薪资资按按比

14、比例例进进行行了了调调整整；为为了了避避嫌嫌，免免除除了了原原有有管管理理人人员员的的职职位位，对对这这些些人人员员在在工工作作安安排排和和薪薪酬酬发发放放上上与与一一般般员员工工一一视视同同仁仁；为为了了提提高高管管理理水水平平，面面向向社社会会进进行行了了重重新新招招聘聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。10人力资源管理师案例分析二案例分析二请回答以下问题：请回答以下问题：（1）企业改革之前存在哪些问题？）企业改革之前存在哪些问题？（2）请对企业采取的改革措施做出评价。）请对企业采取的改革措施做出评价。（3）请对企业的薪酬制度提出改革建议

15、。）请对企业的薪酬制度提出改革建议。11人力资源管理师案例分析详解案例分析详解长长新新皮皮鞋鞋厂厂成成立立于于19951995年年，是是一一家家民民营营企企业业。企企业业创创立立之之初初，规规模模不不大大，是是典典型型的的直直线线制制企企业业。总总经经理理聘聘请请了了自自己己的的几几个个亲亲友友负负责责管管理理生生产产、销销售售、技技术术及及后后勤勤业业 ，那那几几名名管管理理人人员员的的分分工工并并不不明明确确，但但都都非非常常敬敬业业，忠忠诚诚度度很很高高，在在企企业业的的发发展展初初期期起起了了很很大大的的作作用用。目目前前生生产产线线的的员员工工实实行行的的是是计计件件工工资资制制；销

16、销售售人人员员只只有有提提成成工工资资；其其他他员员工工实实行行的的是是固固定定底底薪薪，到到年年底底按按企企业业当当年年的的效效益益发发奖奖金金，奖奖金金的的多多少少由由总总经经理理决决定定。企企业业的的经经济济实实力力和和业业务务规规模模近近几几年年有有了了很很大大的的提提高高，但但也也遇遇到到很很多多发发展展中中的的问问题题，如如企企业业的的管管理理工工作作日日趋趋繁繁重重，员员工工反反映映管管理理人人员员方方法法生生硬硬；产产品品缺缺乏乏创创新新，导导致致一一部部分分固固定定客客户户的的流流失失；有有些些生生产产和和销销售售的的骨骨干干被被同同行行高高薪薪挖挖走走；人人才才的的引引进进

17、工工作作也也不不顺顺利利，好好不不容容易易招招聘聘到到的的几个几个技术人才不到半年就纷纷离开了技术人才不到半年就纷纷离开了。组织结构与企业发组织结构与企业发展阶段不适应；展阶段不适应；典型的家族管理；典型的家族管理；没有明确的岗位职没有明确的岗位职责；责；薪酬形式单一；薪酬形式单一；没有系统的薪酬管没有系统的薪酬管理制度；理制度；缺乏产品研发人员；缺乏产品研发人员；管理人员素质低下；管理人员素质低下；生产和销售人员薪生产和销售人员薪酬水平低于市场；酬水平低于市场；没考虑员工发展，缺没考虑员工发展，缺少引人、留人机制少引人、留人机制没没有有绩绩效效管管理理12人力资源管理师案例分析详解案例分析详

18、解为为了了改改变变这这些些困困境境，企企业业进进行行了了一一系系列列改改革革，如如将将企企业业的的组组织织结结构构调调整整为为直直线线职职能能制制，明明确确了了各各部部门门的的职职责责；在在原原有有基基础础上上对对所所有有岗岗位位的的薪薪资资按按比比例例进进行行了了调调整整；为为了了避避嫌嫌，免免除除了了原原有有管管理理人人员员的的职职位位，对对这这些些人人员员在在工工作作安安排排和和薪薪酬酬发发放放上上与与一一般般员员工工一一视视同同仁仁；为为了了提提高高管管理理水水平平，面面向向社社会会进进行行了了重重新新招招聘聘，并并规规定定应应聘聘人人员员的的学学历历一一律律不不能能低低于于大大学学本

19、本科。科。直线职能制更适合企业的发直线职能制更适合企业的发展阶段；展阶段；明确了部门的岗位职责；明确了部门的岗位职责；按比例调整薪资欠妥，应按按比例调整薪资欠妥，应按岗位特点来重建薪酬体系；岗位特点来重建薪酬体系；以人为本，对有贡献的老员以人为本，对有贡献的老员工应该体现年功工资或其它工应该体现年功工资或其它的福利；的福利；招聘应该有具体的招聘条招聘应该有具体的招聘条件，而不是唯学历论。件，而不是唯学历论。13人力资源管理师案例分析详解案例分析详解建议建议首首先先对对企企业业内内部部的的职职位位进进行行岗岗位位分分析析和和岗岗位位评评价价，确确保保薪薪酬酬的的内内部部公公平平性性。特特别别是是

20、对对企企业业的的管管理理、设设计计等等关关键键岗岗位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。其其次次进进行行市市场场薪薪酬酬调调查查，确确定定各各关关键键岗岗位位的的市市场场薪薪酬酬水水平，提高企业市场竞争力。平，提高企业市场竞争力。根根据据岗岗位位特特点点设设计计不不同同的的薪薪酬酬结结构构，同同时时注注意意维维护护薪薪酬酬福福利利的的稳稳定定性性，比比如如生生产产和和销销售售人人员员的的薪薪酬酬结结构构应应包包括括固固定薪酬部分，增加员工的安全感。定薪酬部分，增加员工的安全感。在在公公司司内内部部建建立立合合理理、公公平平、有有效效的的绩绩效效

21、管管理理制制度度，员员工工的的奖奖金金（浮浮动动薪薪酬酬部部分分）根根据据考考核核结结果果发发放放，体体现现对对员员工个人的公平性。工个人的公平性。为为重重要要岗岗位位上上的的员员工工或或要要引引进进的的专专业业人人才才设设计计特特殊殊奖奖励励计划，加强企业的吸引力。计划，加强企业的吸引力。对对那那些些曾曾经经为为企企业业做做出出过过重重大大贡贡献献，但但自自身身条条件件不不再再适适合合担担任任管管理理岗岗位位的的员员工工，在在薪薪酬酬上上要要体体现现出出对对这这些些员员工工做做出贡献的认同。出贡献的认同。14人力资源管理师某某企企业业决决定定采采用用薪薪点点工工资资制制，经经研研究究分分析析

22、确确定定职职能能部部门门岗岗位位的的主主要要薪薪酬酬要要素素是是职职责责、对对决决策策的的影影响响、解解决决问问题题的的能能力力和和知知识识经经验验。其其中中职职责责最最重重要要，对对决决策策的的影影响响的的重重要要度度是是职职责责的的8080，解解决决问问题题的的能能力力的的重重要要度度是是职职责责的的7070，知知识识经经验验的的重重要要度度是是职职责责的的6060。企企业业决决定定将将各各要要素素分分成成五五个个等等级级。该该企企业业计计划划的的总总点点值值是是800800。每个薪点的工资为。每个薪点的工资为1010元。元。现现岗岗位位A A的的评评价价结结果果是是：职职责责第第二二等等

23、级级，对对决决策策的的影影响响第第三三等等级级，解解决决问问题题的的能能力力是是第第三三等等级级；知知识识经经验验是是第第四四等等级级，请请填填写写下下表表，并问岗位并问岗位A A的薪资是多少的薪资是多少?第第一一等等级点值级点值第第二二等等级点值级点值第第三三等等级点值级点值第第四四等等级点值级点值第第五五等等级点值级点值职责职责对决策的影响对决策的影响解决问题的能力解决问题的能力知识与经验知识与经验案例分析二案例分析二15人力资源管理师案例详解案例详解(1)(1)对对权权重重最最高高的的要要素素职职责责赋赋值值100100 ；则则对对决决策策的的影影响响为为8080，解决问题的能力为，解决

24、问题的能力为7070，知识经验为，知识经验为6060。(2)(2)将将各各赋赋值值加加总总(100(100+80+80+70+70+60+60310310)。求求出出各各要素所占百分值：要素所占百分值：职责职责100100/310/31032.2532.25 决策的影响决策的影响8080/310/31025.8125.81 解决问题的能力解决问题的能力7070/310/31022.5822.58 知识经验知识经验6060/310/31019.3619.36(3)(3)确定各要素及各要素等级的点值确定各要素及各要素等级的点值 职责的最高点值为职责的最高点值为80080032.2532.25258

25、258 级差为级差为258/5258/551.651.6 决策的影响的最高点值为决策的影响的最高点值为80080025.8125.81206206 级差为级差为206/5206/541.241.2 解决问题的能力的最高点值为解决问题的能力的最高点值为80080022.5822.58181181 级差为级差为181/5181/536.236.2 知识经验的最高点值为知识经验的最高点值为80080019.3619.36155155 级差为级差为155/5155/5313116人力资源管理师案例详解案例详解第第一一等等级点值级点值第第二二等等级点值级点值第第三三等等级点值级点值第第四四等等级点值级点值第第五五等等级点值级点值职责职责52103155206258对决策的影响对决策的影响4182123165206解决问题的能力解决问题的能力3672108144181知识与经验知识与经验316293124155岗位岗位A A的总点值为：的总点值为：103+123+108+124=478103+123+108+124=478岗位岗位A A的薪资为：的薪资为：478478101047804780元元17人力资源管理师