新产品开发流程优化与研发项目管理.ppt

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1、研发流程优化与研发流程优化与研发项目管理研发项目管理张永杰张永杰2讲师介绍：张永杰讲师介绍：张永杰l19991999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历l先后任职于先后任职于 华为技术有限公司华为技术有限公司&迈瑞迈瑞l后一直从事后一直从事研发管理研发管理领域的咨询与培训领域的咨询与培训前言前言l按照美国的经验，仅仅按照美国的经验，仅仅21.5%的进入临床试验的新药项目最的进入临床试验的新药项目最终能够成功上市。而即便新药能够成功上市，其可能的经济终能够成功上市。而即便新药能够成功上市，其可能的经济回报也很不确定。回报也很不确定。l美国学者美国学者Henry

2、Grabowski等人通过对等人通过对20世纪世纪90年代上市年代上市的新药的研究发现，的新药的研究发现，10%的新药的总销售额就占到全部新药的新药的总销售额就占到全部新药的总销售额的的总销售额的50%左右。左右。l在每在每10个成功上市的新药中，只有一个能够给企业带来个成功上市的新药中，只有一个能够给企业带来5倍倍于投资的回报，而高达于投资的回报，而高达60%的成功上市新药不能收回成本。的成功上市新药不能收回成本。34课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程4.研发项目的研发项目的立项管理立项管理1.研发管理业研发管理业界最佳模

3、式及界最佳模式及案例分析案例分析5.研发研发项目的项目的评审体系评审体系6.研发项目的研发项目的计划控制计划控制7.项目经理的项目经理的团队管理团队管理5本单元学习目标本单元学习目标l掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动有哪些主要的项目管理活动l了解研发项目管理的基本知识了解研发项目管理的基本知识l推荐读物：推荐读物：培思的力量培思的力量、PMBOK第五版第五版l1、DCP；2、PDT；l3、结构化流程；、结构化流程；4、开发工具与技术；、开发工具与技术；l5、技术管理；、技术管理；6、产品战略；、产品战略；7、管道管理、

4、管道管理三大分离三大分离l技术开发技术开发VS产品开发产品开发l商业决策商业决策VS技术评审技术评审l产品线产品线VS资源线资源线l部门经理和项目经理的定位部门经理和项目经理的定位67研发流程与项目管理的定位分析研发流程与项目管理的定位分析案例：案例：CTO的烦恼的烦恼l各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（题（1520分钟）分钟）l各小组选派一名代表分享讨论成果！各小组选派一名代表分享讨论成果！l识别问题识别问题89产品成功的标准是什么？产品成功的标准是什么？市场成功市场成功财务成功财务成功战略成功战略成功10什么是产品开发什么是产品开发l产品与

5、样品的区别产品与样品的区别l产品开发主要将眼光放在产品开发主要将眼光放在顾客的需求上顾客的需求上，并把，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品把机遇转化为产品l研发驱动市场研发驱动市场VS市场驱动研发市场部驱动市场驱动研发市场部驱动研发部？研发部？11市场、研发、销售的关系市场、研发、销售的关系项目项目经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业标准产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方

6、案解决方案产品开发产品开发用户用户用户用户12产品开发的理念产品开发的理念l产品开发是产品开发是投资行为投资行为，确保市场成功，确保市场成功/财务成功财务成功l产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对而是要对产品包产品包进行全方位的开发进行全方位的开发l产品开发不仅仅是开发部的事，而是产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的全公司的事情事情l产品开发是端到端的流程产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）和组织保证）13项目项目的定义的

7、定义l项目：为形成某项目：为形成某独有独有的的产品产品或服务所做的或服务所做的临时临时工作工作l例如：例如：l开发一个财务软件开发一个财务软件l设计新的电话机设计新的电话机l实施一个新的实施一个新的ITIT管理系统管理系统资料来源：PMBOK 14什么是项目管理什么是项目管理l项目管理就是把项目管理就是把知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用应用到项目活动中去，以便达到项目的要求到项目活动中去，以便达到项目的要求l具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡：个基本平衡：l范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量l具有不同要求和期望的投资者具有不同要求和期望的投资者l已识别需

8、求和潜在需求（期望）已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：PMBOKPDMA手册15项目管理现状并不乐观项目管理现状并不乐观由由StandishGroupOfWestYarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：调查显示，低效的项目管理行为将导致：l31的项目在尚未完成前就被取消了的项目在尚未完成前就被取消了l88的项目都超出了预算、进度的项目都超出了预算、进度l平均超出的成本是原来预测的平均超出的成本是原来预测的189l平均超出的时间是原来预测的平均超出的时间是原来预测的22216影响产品开发成功的因素影响产品开发成功的因素l项目的目标、范围是否明确项目的目标、范围是否明确l产品

9、开发流程是否清晰并结构化产品开发流程是否清晰并结构化l是否获得领导（项目赞助人）的积极支持是否获得领导（项目赞助人）的积极支持l项目的组织是否健全、稳定项目的组织是否健全、稳定l是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道l是否建立了良好的、积极的工作氛围是否建立了良好的、积极的工作氛围l项目经理的项目管理经验项目经理的项目管理经验17项目管理的项目管理的10大知识领域大知识领域项目管理领域项目管理领域项目整体项目整体管理管理项目范围项目范围管理管理项目时间项目时间管理管理项目范围项目范围管理管理项目成本项目成本管理管理项目质量项目质量管理管理项目人力项目人

10、力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目干系项目干系人管理人管理185个过程组个过程组19课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程4.研发项目的研发项目的立项管理立项管理1.研发管理业研发管理业界最佳模式及界最佳模式及案例分析案例分析5.研发研发项目的项目的评审体系评审体系6.研发项目的研发项目的计划控制计划控制7.项目经理的项目经理的团队管理团队管理20l学习目标：学习目标：l业界产品开发团队的几种构成模式业界产品开发团队的几种构成模式l职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析

11、职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析l核心项目小组的构成及各角色的职责核心项目小组的构成及各角色的职责l项目经理的素质模型项目经理的素质模型l推荐读物：推荐读物：西点军校领导魂西点军校领导魂、谁说大象不能跳舞谁说大象不能跳舞本单元学习目标本单元学习目标21职能型组织结构，如何避免推诿？职能型组织结构，如何避免推诿？甚至互相看不上彼此甚至互相看不上彼此23公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾

12、问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构24矩阵式组织结构矩阵式组织结构25业界最佳产品管理团队的层次业界最佳产品管理团队的层次外围组外围组核心组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品决策层：公司层面，决定产品/项项目投资策略目投资策略投资评审团队投资评审团队外围组外围组核心组核心组LEADER产品管理团队产品管理团队管理层：管理产品交付管理层：管理产品交付外围组外围组核心组核心组产品经理产品经理/项目经理项目经理产品开发团队产品开发团队执行层：执行产品开发管理执行层：执行产品开发管理26产品开发团队中的产品开发团队中的角色角色l不是名字，不等于职位不是名字，不等于职位l角色，

13、是承担一类相同活动的主体，强调对职角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色程师就是一个角色l同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担多个人来承担27跨职能领域的产品团队（示例）跨职能领域的产品团队（示例）Together,weEveryoneAchieveore!项目团队中重要的角色解析项目团队中重要的角色解析l项目经理项目经理lPQAlPMOl用户体验用户体验l订单履

14、行订单履行l客户资料客户资料l2829可装配性案例可装配性案例可装配性案例可装配性案例2930可装配性案例可装配性案例可装配性案例（改进后）可装配性案例（改进后）3031项目经理的职责（一）项目经理的职责（一）领导整个项目小组：领导整个项目小组：建立和领导整个建立和领导整个PDT团队团队召集召集PDT核心组，将项目目标分配到核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：与管理层进行沟通：作出各作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层公司管

15、理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况及时提供项目的进展情况管理整个项目小组：管理整个项目小组：1.确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合销和销售计划互相耦合2.组织制定组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的员详细制定各功能领域的WBS3.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动格说明书执行各类活动4.进行风险评估和制定风

16、险管理计划进行风险评估和制定风险管理计划5.管理和控制整个项目执行过程中的变更管理和控制整个项目执行过程中的变更项目经理的职责（二）项目经理的职责（二）32项目经理素质模型项目经理素质模型资料来源：资料来源：银湖计划银湖计划3334某公司理想项目经理的衡量标准某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，

17、还应包括工作活动的人群，具有开包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。拓性。3、具有高尚的、具有高尚的品德品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。的人。4、具有很高的、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：，善于沟通和处理冲突：IQ智商智商EQ情商情商AQ逆商，逆境中的承受能力。逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。35项目经理的培

18、养项目经理的培养l体系驱动与牵引体系驱动与牵引l周边部门锻炼，提高全流程意识和技能周边部门锻炼，提高全流程意识和技能l参加项目经理知识和技能培训（参加项目经理知识和技能培训（内部、外部内部、外部）l自我批评总结，改正错误（自我批评总结，改正错误（批评与自我批评批评与自我批评）l资源池集中培养（资源池集中培养（挑选、培养、考核挑选、培养、考核）36核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问

19、题等的进展情况进行汇报对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动37外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体具体活动的责任主体关注具体的项目任务关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDO

20、IT协助组员协助组员参与相关方案讨论、评审等活动参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组注：特殊情况下，可能没有外围小组38职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队执行职能部门预算执行职能部门预算雇佣雇佣/解雇、培训员工及对员工进行

21、考评解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源确定项目开发的人员及资源参与设计及评审参与设计及评审分析项目管理干系人管理表分析项目管理干系人管理表生产线改造项目的角色与需求分析表序号阶段名称在组织中的角色（职位）与项目有关的角色关注点1立项与启动阶段总经理决策人能够在预算成本内按项目设定的要求在最短的时间内完成改造，不影响市场的产品供应技术部经理决策影响人产能方面比原生产线提高50%车间主任潜在使用者产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适2实施阶段技术部经理决策人改造项目符合技术规范和设定的标准生产部经理决策影响人改造后使生产

22、部实现目标更容易车间主任潜在使用者产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适3收尾阶段生产部经理决策人能够按时移交和顺利适应新的生产线车间主管决策影响人生产工人可以适应新的生产线工作生产工人使用者效率更高、工作环境更安全、更舒适3940课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程4.研发项目的研发项目的立项管理立项管理1.研发管理业研发管理业界最佳模式及界最佳模式及案例分析案例分析5.研发研发项目的项目的评审体系评审体系6.研发项目的研发项目的计划控制计划控制7.项目经理的项目经理的团队管理团队管理41本单元学习目标本单元学习目标l流程

23、设计方法论流程设计方法论DesignFlowl详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡l产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动活动l掌握结构化流程的设计方法掌握结构化流程的设计方法l结构化产品开发流程的设计和推行思路结构化产品开发流程的设计和推行思路42为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清

24、清楚楚地明确规定出来，所定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成作，用什么方法去完成IPD动画动画为何要把开发流程结构化？为何要把开发流程结构化？43结构化到什么程度合适？结构化到什么程度合适？441.XXXX1.1 XX1.1.1 XX1.2 XXXX1.2.1 XX1.2.2 XX流程总体框架规划具体流程流程设计既需望远镜又需显微镜流程设计既需望远镜又需显微镜45开发流程体系所处的位置（举例）开发流程体系所处的位置（举例）46 活动活动 任务任务 步骤步骤阶段阶段层次

25、结构层次结构阶段（阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次47产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！的机制和土壤！

26、的机制和土壤！的机制和土壤！48需要进一步结构化的征兆需要进一步结构化的征兆l术语和定义不一致（测试报告）术语和定义不一致（测试报告）l过多的澄清会议过多的澄清会议l中层管理人员太多（中层管理人员太多（文山会海文山会海）l进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）解）l无法估计出资源需求无法估计出资源需求l小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）么情况有不同的理解）49需要进一步结构化的征兆（续）需要进一步结构化的征兆（续）l过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成过量的任务间的相互依赖（低成

27、本工作拖高成本工作的后腿）本工作的后腿）l对职责理解不够对职责理解不够l注意力集中在注意力集中在“救火救火”上（卷起袖子解决问题）上（卷起袖子解决问题）l开发产品没有一个开发产品没有一个“统一方法统一方法”l浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）做）l清晰的层次结构清晰的层次结构可管理可管理l明确的阶段划分明确的阶段划分可控制可控制l明确的阶段交付明确的阶段交付可衡量可衡量l统一的术语定义统一的术语定义易沟通易沟通l明确的角色职责明确的角色职责易分工易分工l明确的绩效指标明确的绩效指标易评价易评价优秀开发流程应具备的特点优秀开发流程应具备的特点50

28、51开发流程优化的开发流程优化的“七步成诗七步成诗”lDesignFlowl利益相关人利益相关人l角色，而不是部门和岗位角色，而不是部门和岗位l活动名称：动宾结构活动名称：动宾结构52咨询项目示意图咨询项目示意图53咨询项目示意图咨询项目示意图54课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程4.研发项目的研发项目的立项与需求立项与需求管理管理1.研发管理业研发管理业界最佳模式及界最佳模式及案例分析案例分析5.研发研发项目的项目的评审体系评审体系6.研发项目的研发项目的计划控制计划控制7.项目经理的项目经理的团队管理团队管理55为何强调

29、立项阶段？为何强调立项阶段？业界最佳业界最佳0 05 5101015152020252530303535周案例公司案例公司第一年第一年立项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段0 010102020303040405050606070708080周案例公司案例公司第二年第二年0 010102020303040405050606070708080周0 010102020303040405050606070708080周案例公司案例公司第五年第五年立项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段立项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开

30、发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段立项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段偏差的原因？偏差的原因？5657立项阶段经常听到的立项阶段经常听到的“声音声音”l缺少行业信息收集制度，产品客户使用、质量缺少行业信息收集制度，产品客户使用、质量信息收集、归档等，几乎无资料可查；信息收集、归档等，几乎无资料可查；l市场调查不充分，未能从实际需求出发；市场调查不充分，未能从实际需求出发；l经济效益分析不充分，在经济效益无优势的情经济效益分析不充分，在经济效益无优势的情况下也会支持开发；况下也会支持开发；l开发前期的质量评估方式不合理或不足，导致开发前期的

31、质量评估方式不合理或不足，导致开发过程里质量异常和成本异常较多，但过程开发过程里质量异常和成本异常较多，但过程纠错措施却缺失；纠错措施却缺失；l58Project Charter PMBOK 术语A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project.And it provides the project manager with the authority to a project.And it provides the project manager with th

32、e authority to apply organizational resources to project activities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。活动。项目任务书（项目任务书（charter）59下达项目任务书下达项目任务书l勾勒一个项目最终交付的概要文档：勾勒一个项目最终交付的概要文档：l该产品的目的是什么，有哪些功能？该产品的目的是什么，有哪些功能？l客户群是什么？客户群是什么？l竞争对手

33、是谁，他们的产品怎样？；竞争对手是谁，他们的产品怎样？；l在它的产品家族中定位何处？在它的产品家族中定位何处？l产品成本和花销目标是多少？产品成本和花销目标是多少？lPDT成员有哪些？成员有哪些？l关键控制点时间定义？关键控制点时间定义？l立项时避免立项时避免“师出无名师出无名”部门部门任务任务责任人责任人完成时间完成时间完成标志完成标志项目组项目组1、系统分析总体设计、系统分析总体设计2、硬件设计、硬件设计3、软件设计、软件设计4、结构设计、结构设计5、样机测试、样机测试6、内部验收、内部验收采购部采购部关键开发设备采购关键开发设备采购市场部市场部实验局落实实验局落实其它部门其它部门其它要求

34、其它要求项目名称：项目名称：项目经理：项目经理：部门：部门：6061宣读项目管理规程宣读项目管理规程真正理解客户的意图真正理解客户的意图62客户陈述客户陈述需求描述需求描述原则原则客户陈述客户陈述需求描述（正确）需求描述（正确）需求描述（错误）需求描述（错误）“什么什么”而非而非“怎样怎样”“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。”系统提供灰尘防护能力。系统通过防护网防护网提供相应的灰尘防护功能。特点特点“工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。螺丝刀很不好很不好，经常被掉在地上。肯定而非否定肯定而非否定“根据公司规定，无论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作

35、。”螺丝刀在雨中仍能正常工作。螺丝刀在雨中不会不会不能不能使用。产品属性产品属性“我希望能用我的打火机给电池充电”可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电自动打火机器使用自动打火机器使用者者可以给螺丝刀电池充电避免避免“必须必须”和和“应该应该”“当我不知道螺丝刀的电池还有多少电量时，我会很烦。”螺丝刀提供电池能量多少的显示。螺丝刀应该应该提供电池能量多少的显示。6364需求的动态属性需求的动态属性客户满意度客户满意度客户不满意度客户不满意度产品特色产品特色很差的执行很差的执行基本需求基本需求表现表现兴奋兴奋Kano模型模型资料来源：资料来源：PDMAHandBook65客户需求分析客户需求分析是指

36、从产品的价格、可获得性、是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。分市场的产品需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleCostSocialAcceptance$PriceAssurances不就是与客不就是与客户吃饭吗？户

37、吃饭吗？客户需求的评估方法客户需求的评估方法66以某公司监护仪产品线为例以某公司监护仪产品线为例例：例：MEC-509BMEC-509B多参数监护仪多参数监护仪 大屏幕大屏幕9.4CRT9.4CRT显示，中英文操作菜单显示，中英文操作菜单,双屏显示功能双屏显示功能旋转钮操作方式，方便、快捷、准确旋转钮操作方式，方便、快捷、准确监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏脉搏全导联心电监护，可进行心律失常分析、全导联心电监护，可进行心律失常分析、STST段分析及起搏段分析及起搏分析，分析软件丰富分析，分析软件丰富7272小时趋势图、表信

38、息的存储、回顾小时趋势图、表信息的存储、回顾优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境内置记录仪，多种记录形式可选内置记录仪，多种记录形式可选联网功能，可与联网功能，可与PM-9000PM-9000、PM-6000PM-6000、PM-8000PM-8000及远望及远望IIIIII共共同组成中央监护网络系统同组成中央监护网络系统客户客户$APPEALS$APPEALS要素（样例）要素（样例）客户客户$appeals因素因素客户需要和欲望客户需要和欲望基本的基本的(B)、满意的（、满意的（S）、特）、特别的（别的（A）价格价格1、具有竞争

39、力的价格，比国外仪器低、具有竞争力的价格，比国外仪器低20402、付款上售后服务留一笔款、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性可获得性1、了解已有用户实际使用的体验、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系、与医疗研究机构的关系4、一周内交货、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细、表面工艺精细1、S2、B性能性能1、符合法律法规和国际标准、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进、

40、技术成熟先进1、B2、S易用性易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示、能够标识对比状态，甚至带语音提示1、B2、A保障保障1、可靠，安全，防差错，环保、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除、自我故障显示、诊断并帮助排除3、服务及时有效、服务及时有效1、B2、S3、S生命周期成本生命周期成本1、维护费用低，配件易获得、维护费用低，配件易获得2、厂商建立维护档案系统、厂商建立维护档案系统3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、A3、A社会可接

41、受性社会可接受性1、品牌影响力、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）1、S2、S6768课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程4.研发项目的研发项目的立项管理立项管理1.研发管理业研发管理业界最佳模式及界最佳模式及案例分析案例分析5.研发项目的研发项目的评审体系评审体系6.研发项目的研发项目的计划控制计划控制7.项目经理的项目经理的团队管理团队管理69本单元学习目标本单元学习目标l掌握产品开发的四大商业决策评审点及每个决策掌握产品

42、开发的四大商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据评审点的评审内容和决策依据l讲解业务计划书的构成和内容框架讲解业务计划书的构成和内容框架l商业决策评审的方法论商业决策评审的方法论l讲解技术评审体系讲解技术评审体系l了解技术评审在开发流程中的位置及评审要素表了解技术评审在开发流程中的位置及评审要素表70四级评审体系四级评审体系l商业决策评审商业决策评审l产品级技术评审产品级技术评审l模块级技术评审模块级技术评审l日常质量控制活动日常质量控制活动71为什么需要阶段决策评审为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比项目时间的百分比7654321观念

43、的数目观念的数目筛选和评估筛选和评估商业分析商业分析开发开发测试测试商业化商业化一项成功一项成功的产品的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：来源：WinningatNewProduct72表表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）决策迟缓的代价决策迟缓的代价Phase 0Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4总额累计投资$75$175$780$920$1000最佳公司最佳公司正

44、在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$7513873财务财务研发研发中试中试制造制造采购采购销售销售市场市场客服客服公司经营决策机构公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书秘书机构机构秘书秘书机构机构质量质量决策团队构成决策团队构成74l提

45、出新产品开发项目提出新产品开发项目l取消或重新制定项目的优先次序取消或重新制定项目的优先次序l确保进行开发的产品符合公司战略确保进行开发的产品符合公司战略l分配开发资源分配开发资源PAC的权力和责任的权力和责任75继续继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。业务决策评审的结论

46、业务决策评审的结论76决策会议如何开？决策会议如何开？演练与讨论演练与讨论l确定各小组产品开发流确定各小组产品开发流程中的业务决策点程中的业务决策点l思考：各业务决策点的思考：各业务决策点的评审要素是什么？评审要素是什么？7778技术评审的误区技术评审的误区l技术评审会文化的转变技术评审会文化的转变l技术评审专家的作用技术评审专家的作用l项目经理是否需要参加评审会项目经理是否需要参加评审会lPQA的作用的作用79不合格的评审会不合格的评审会80不合格的评审会不合格的评审会81评审常见问题评审常见问题82技术评审过程技术评审过程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初

47、稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签83技术评审是为了阻碍项目吗？技术评审是为了阻碍项目吗？lGol没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题决的问题lGowithriskl遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动动的启动lRedirectl遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决84课程目录课程目录2.产品开发产品开发的组织与团队的组织与团队3.产品开发的产品开发的结构

48、化流程结构化流程4.研发项目的研发项目的立项管理立项管理1.研发管理业研发管理业界最佳模式及界最佳模式及案例分析案例分析5.研发研发项目的项目的评审体系评审体系6.研发项目的研发项目的计划控制计划控制7.项目经理的项目经理的团队管理团队管理85本单元学习目标本单元学习目标l研发管理者如何做好时间管理研发管理者如何做好时间管理l四级计划体系和经验数据库四级计划体系和经验数据库l如何避免计划模板和流程如何避免计划模板和流程“两张皮两张皮”86Deadlineisdeadline!87四级计划体系四级计划体系一周二周三周四周核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目

49、组界面项目组数据库项目组协议项目组一级计划一级计划（产品级）（产品级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（项目模块级）（项目模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）计划制订的原则计划制订的原则l由上往下制订，由下由上往下制订，由下往上修改往上修改l在制订每一层计划时在制订每一层计划时均要充分考虑上下层均要充分考虑上下层计划的约束关系计划的约束关系l在与各相互关联的计在与各相互关联的计划及与职能部门充分划及与职能部门充分沟通和协调的基础上沟通和协调的基础上来制订产品的计划来制订产品的计划88名词解释名词解释lWBS：工作分解结构（工作分解结构（WorkBreak

50、downStructure）是将项目按照其内在结构或实施是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。lPBS、OBS、RBS、工作量、工期、工作量、工期89WBS示例（示例（1-3）90WBS示例（示例（2-3）91WBS示例（示例（3-3）9293讨论：研发管理人员的时间管理讨论：研发管理人员的时间管理l讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？94案例：王经理的工作计划案例：王经理的工作计划l讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？l案例：项