职位分析与胜任素质模型-已整理.ppt

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1、第四章 职位分析与胜任素质模型人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社2中国古代寓言:西邻五子老大朴实老大朴实-种地种地老二聪慧老二聪慧-经商经商老三双目失明老三双目失明-占卜占卜老四驼背老四驼背-搓麻绳搓麻绳老五跛足老五跛足-纺绳纺绳人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社3员工关系员工关系管理管理绩效管绩效管理理招聘招聘薪薪 酬酬 管管理理职职 业业 生生 涯涯规规 划划 和和 管管理理培训与开发培训与开发职位分析和职位评价职位分析和职位评价人力资源规划人力资源规划人力资源管理职能关系图人力资源管理职能关系图（四）人力资源管理的职能纲要第一节 职位分析概述第二节 职位分析的具体实施

2、第三节 职位说明书的编写第一节 职位分析概述第四节 胜任素质模型人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社5职位分析的含义（职位分析的含义（1）职位分析是指了解组织内的一种职位,并把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：uWho，谁来完成这些工作？uWhat，这一职位的具体工作内容是什么？uWhen，工作的时间安排是什么？uWhere，这些工作在哪里进行？uWhy，从事这些工作的目的是什么？uForwho，这些工作的服务对象是谁？uHow，如何进行这些工作？人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社6职位分析的含义

3、（职位分析的含义（2）u职位分析的结果：n职位描述n职位规范u通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：n某职位是做什么事情的？n什么样的人来做这些事情最合适？人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社7与职位分析相关的概念与职位分析相关的概念u行动(action):工作中不能再继续分解的最小动作单位。如运行李包括将行李搬到行李车上，推车到指定地点，搬下行李，放到指定地方4个工作要素。u任务(task)：为达到某一特定目的进行的一系列行动。u职责(responsibility):由一人担负的一项或多项任务组成的集合。u岗位(position)：由一人担负的一项或多项职责的集合（对

4、应一个人）。u职位(job):一个或一组职责类似的岗位组合。u职位族(jobfamily类)：企业内部相似内容的相关工作群。销售人员、研发人员、管理人员u职业(occupation)：在不同组织相似内容的相关工作群。教师职业、医生职业、秘书职业。u职业生涯(career)：指一个人在其一生中从事的一系列职位、工作或职业。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社8职位分析的目的职位分析的目的员工自我知觉管理人员传递组织期望正确的理解最理想的状态完全重合正确的理解最大化人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社9职位分析的作用（职位分析的作用（1）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为

5、人力资源管理提供了一个平台。n为人力资源规划提供了必要的信息n为人员招聘录用提供了明确的标准n为人员的培训与开发提供了明确的依据n为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础n为科学的绩效管理提供了帮助人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社10职位分析是人力资源管理的平台职位分析是人力资源管理的平台人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社11职位分析的作用（职位分析的作用（2）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。n有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为n有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位n有助于提高企业的协调效应人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社12职位分析的系

6、统模型职位分析的系统模型搜集任职者管理者外部专家访谈问卷观察工作记录职位名称职位目的工作职责业绩标准使用设备工作关系必要知识所需技能必要经验任务职责绩效要点技术条件身体条件人力资源规划招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理信息来源职位信息职位描述人力资源管理职能职位规范收集资料的方法制作应用企业管理的其他相关方面纲要第一节 职位分析概述第二节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写第二节 职位分析的具体实施第四节 胜任素质模型人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社14职位分析的时机职位分析的时机u新成立的企业。u战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。u企业由于技术创新和劳动

7、生产率提高，需重新定岗和定员。u建立制度的需要。u企业没有进行过职位分析。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社15职位分析的原则职位分析的原则u系统分析原则u关注职位原则u以当前工作为依据原则人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社16职位分析的步骤职位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社17准备阶段准备阶段u确定职位分析的目的和用途。u成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：n企业的高层领导n职位分析人员n外部的专家和顾问u对职位分析人员进行培训。u做好其他必要的准备。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社18调查阶段

8、调查阶段u制定职位分析的时间计划进度表。u根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。u搜集工作的背景资料。u搜集职位的相关信息。n工作活动n工作中的人的活动n在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品n与工作有关的有形和无形因素n工作绩效的信息n工作的背景条件n工作对人的要求人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社19分析阶段分析阶段u整理资料u审查资料u分析资料在分析资料时应遵循的原则有：n对工作活动是分析而不是罗列。n针对的是职位而不是人。n分析要以当前的工作为依据。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社20完成阶段完成阶段u编写职位说明书。u对整个职位分析过程进

9、行总结。u职位分析结果的运。u需要强调的是：职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社21职位分析的方法职位分析的方法定性的方法u访谈法u非定量问卷调查法u观察法u关键事件技术u工作日志法u工作实践法职位分析的方法量化的方法u职位分析问卷（PAQ）u管理职位描述问卷（MPDQ）u通用标准问卷（CMQ）uO*NET系统u职能职位分析法（FJA）u弗莱希曼职位分析系统法u职位分析计划表法（JAS）人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社22定性的方法定性的方法u访谈法u非定量问卷

10、调查法u观察法u关键事件技术（CIT）u工作日志法u工作实践法人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社231.访谈法访谈法访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。u优点：简单、快速，适用性强。u缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。u访谈法的类型n个别访谈法n集体访谈法人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社24访谈问题提纲访谈问题提纲u你平时需要做哪些工作？u主要的职责有哪些？u如何去完成它们？u在哪些地点工作？u工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？u基本的绩效标准是什么？u工作有哪些条件和环境？u工作有哪些生理要求和情绪及感情

11、上的要求？u工作的安全和卫生状况如何？人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社25访谈过程中需要注意的问题访谈过程中需要注意的问题u选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。u尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。u事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。u如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。u在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。u如果出现不同的看法，不要与员工争论。u如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。u不要流露出对工资待遇方面有任何

12、兴趣，否则员工会夸大自己的职责。u访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社262.非定量问卷调查法非定量问卷调查法非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。u优点n能迅速得到所需的资料；n节省时间和人力，实施费用较低；n调查表可在工作之余填写，不会影响工作；n可以使调查的样本量很大。u缺点n设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；n调查表由工作者单独填写，缺乏交流；n被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社27调查问卷范例调查

13、问卷范例人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社28调查问卷范例调查问卷范例一、基本资料姓名性别职务学历身体状况部门工龄公司工龄直接领导二、工作时间1.上下班时间是否随业务情况经常变化？2.工作量是否随业务量发生显著的变化？何时最忙？何时最闲？三、工作内容具体的职责责任大小工作的具体目标工作中的突发事件及可能发生的频率使用何种设备或材料四、工作失误产生的影响1.经济方面的影响程度？2.对其他部门或组织整体的影响程度？五、工作范围1.内部接触情况：2.外部接触情况：3.自己正在做哪些不属于本岗位职责范围内的事情？六、工作权责1.本职位所接受的直接主管的领导方式？2.什么样的事情应向主管汇报？

14、3.工作量的饱满程度如何？4.工作中需要做计划的程度？5.是否有提出改进本岗位工作方法和程序的权利？6.本岗位的下属需要向您报告哪些工作？七、监督1.直接监督人员的数量：2.间接监督人员的数量：3.工作中主要受到谁的监督？八、工作压力1.工作中需要运用哪些方面的知识和技能？2.完成工作任务是否有严格的时间限制？3工作是否出现无法顺利进行的情况？原因是什么？如何才能解决这类问题?九、任职资格1.学历：2.专业：3.经验：4.其他的能力：十、工作环境1.自然环境：2.社会环境：人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社293.观察法观察法由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工

15、作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。u优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。u缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社304.关键事件技术（关键事件技术（CIT）关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。记录的内容包括：u导致事件发生的原因u有效和无效行为的特征现象u行为的后果u工作者可以控制的氛围u努力程度的评估人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社31关键事件记录的操作步骤关键事件记录的操作步骤

16、u把每一关键事件打印在卡片上。u让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。u对类别予以明确的概括和定义。u资格条件比较。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社325.工作日志法工作日志法工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。n优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。n缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社33工作日志表示例工作日志表示例工作日志 姓 名：职 位：所属部门：直接上级：从事本业务工

17、龄：填写期限：自 年 月 日至 年 月 日说明：1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保管，防止遗失。日期工作开始时间工作结束时间序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社34工作日志填写示例工作日志填写示例日期6月6日工作开始时间9：00工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小

18、时报上级3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批18录入数据经营数据200条45分钟承办人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社356.工作实践法工作实践法工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。n优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。n缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社36量化的方法量化的方法u职位分析问卷法（PAQ）u管理职位描述问卷（MPDQ）u通用标准问卷（CMQ）u

19、O*NET系统u职能职位分析法（FJA）u弗莱希曼职位分析系统法u职位分析计划表法（JAS）人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社371.职位分析问卷法（职位分析问卷法（1）职位分析问卷法包括194个标准化的问项，可分为六个方面：类类 别别 内内 容容工作元素数目工作元素数目信息输入信息输入职工从何处、如何取得信息职工从何处、如何取得信息 35思考过程思考过程工作中应包括哪些分析、决策、规划？信息如何处理工作中应包括哪些分析、决策、规划？信息如何处理？14工作产出工作产出职工进行何种活动，使用何种工具或设备？取得什么职工进行何种活动，使用何种工具或设备？取得什么成果？成果？49人际关系人

20、际关系工作中与哪些有关人员有关系工作中与哪些有关人员有关系 36工作环境工作环境工作中物理环境与社会环境是什么？工作中物理环境与社会环境是什么？19其他特征其他特征何种其他活动、条件或特征与工作有关？何种其他活动、条件或特征与工作有关？41人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社38职位分析问卷法（职位分析问卷法（2）u对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析的工作。u根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。u将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各个维度上的得分情况。人力资源管理概论（第三

21、版）中国人民大学出版社39职位分析问卷法（职位分析问卷法（3）u优点将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。u缺点n对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；n无法体现工作性质的差异；n可读性差，不易理解。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社40PAQ 问卷的信息输入举例请将下列的每一项要素根据它们被工人在工作中当作信息来源使用的程度划分等级请将下列的每一项要素根据它们被工人在工作中当作信息来源使用的程度划分等级极人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社412.管理职位描述问卷（管理职位描述问卷（1

22、）管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定：u人员管理u计划和组织u决策u组织发展u控制u代言人u协调u咨询u行政管理人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社422.管理职位描述问卷（管理职位描述问卷（2）u优点专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。u缺点在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社433.通用标准问卷（通用标准问卷（CMQ）（）（1）u接受管理和实施管理u知识和技能u语言的运用u利用视觉信息或其它感觉信息u管理与业务决策u内部联系u外

23、部联系u主持或发起会议u参与会议u体力活动u设备、机器和工具的使用u环境条件u其他工作特征人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社443.通用标准问卷（通用标准问卷（CMQ）（）（2）具体评定方式具体评定方式第七部分:管理与业务决策这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社453.通用标准问卷（通用标准问卷（CMQ）（）（3）具体评定方式具体评定方式人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社463.通用标准问卷的特点通用标准问卷的特点优点u不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适

24、合于管理职位和专业职位；u分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表；u更加行为化、具体化，更容易进行评定；u所使用的语言对评定者的要求较低。缺点u如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长；u有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；u如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社474.O*NET系统的内容模型系统的内容模型O*NET系统经验要求培训经验证书任职者特征能力职业价值观和兴趣工作风格任职者要求基本技能跨功能型技能知识、教育工作要求一般工作活动工作情境组织情境工作特征要求职业技能、知识任务、职责机械

25、、工具和装备职业特征劳动市场信息职业前景薪水人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社485.职能职位分析法职能职位分析法职能职位分析法有两种：u美国劳工部的FJA系统目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。u法恩的FJA系统在美国劳工部FJA系统的基础上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社49FJA员工的基本职能 信信 息息 人人 事事 0综合综合 0监控监控 0创建创建 1配位配位 1协调协调 1精密作业精密作业 2分析分析 2指示指示 2运行的监控运行的监控 3汇编汇编

26、3监督监督 3运行的启动运行的启动 4计算计算 4引导引导 4操作操作 5复制复制 5劝说劝说 5供应供应 6比较比较 6交流交流 6进料及取货进料及取货 7服务服务 7处理处理 8接受指示接受指示人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社506.弗莱希曼职位分析系统法弗莱希曼职位分析系统法u该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要对与工作有关的52个能力维度进行评价。u在操作时，首先对能力进行描述，然后再沿一条7分尺度图来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的例子。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社517.职位分析计划表法职位分析计划表法u该方法是美国

27、劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集信息。u此外，在企业人力资源管理中，经常使用的定量职位分析法还有职位分析调查表（OAI）、职位要素调查表（JEI）等。实践中，可根据不同的目的来选择不同的方法，也可将有关方法结合起来使用。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社52纲要纲要第一节 职位分析概述第二节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写第三节 职位说明书的编写第四节 胜任素质模型人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社53职位说明书的编写职位说明书的编写u应包括的内容n职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所

28、从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。n职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。u应包括的具体项目：n职位标识n职位概要n履行职责n业绩标准n工作关系n使用设备n工作的环境和工作条件n任职资格n其他信息人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社54人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社55职位标识职位标识 职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：u职位编号u职位名称u所属部门u直接上级u职位薪点人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版

29、社56职位概要职位概要u职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。n例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。”n公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司

30、良好的形象。”人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社57履行职责履行职责u履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。u首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。4.04.01.01.02.02.03.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5职位主要职责职责的分解人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社58描述职责时要注意的问题描述职责时要注意的问题u按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。n示例：监督和控制部门年度预

31、算，以保证开支符合业务计划要求。n示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求。u要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社59履行职责描述的示例履行职责描述的示例职责职责任务任务设备保养1、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。2、保持对机器设备所做保养的所有记录。3、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。4、根据要求完成非常规性保养任务。5、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。设备修理1、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。2、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的

32、措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。测试与批准1、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。2、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。库存保持1、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。2、以最低的成本，采购令人满意的零部件。其他职责上级分配的其他临时性任务人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社60职责排列的原则职责排列的原则u在排列职责时有两个原则：n按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列。n按照各项职责所占用的时间多

33、少进行排列。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社61业绩标准与工作关系业绩标准与工作关系u业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准。n衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；n衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。u工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内外部哪些部门和哪些职位发生工作关系。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社62使用设备、工作的环境与条件使用设备、工作的环境与条件u使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。u工作的环境和工作条件，包

34、括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社63任职资格任职资格一般来说任职资格应包括以下几项内容：u所学的专业u学历水平u资格证书u工作的经验u必要的知识和能力u身体状况人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社64职位说明书范例职位说明书范例职位名称部门工作内容：任职资格：1.学历要求：2.工作经验要求：3.必要的知识和能力：4.综合素质要求：5.其他要求：工作环境：1.工作地点：2.工作条件：人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社65纲要纲要第一节 职位分析概述第二节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写第四节 胜任

35、素质模型第四节 胜任素质模型人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社66胜任素质的定义胜任素质的定义胜任素质：外显的知识技能、内在的动机特征，呈现的行为特征。u指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征鉴别性胜任素质。u指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征基准性胜任素质。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社67知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念特质特质动机动机一般管理人员一般管理人员外显的外显的大专以上学历大专以上学历8 8年工作经验年工作经验权威、命令权威、命令我可以做好我可以做好具体的、细致的具体

36、的、细致的个人功绩个人功绩内隐的内隐的优秀管理人员优秀管理人员可见的可见的大专以上学历大专以上学历8 8年工作经验年工作经验探讨、启发探讨、启发我们可以做好我们可以做好宏观的、全面的宏观的、全面的权力动机权力动机深藏的深藏的胜任素质的冰山模型：示例胜任素质的冰山模型：示例人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社68胜任素质的构成要素：胜任素质的构成要素：名称、定义、维度、分级、标头、行为描述名称、定义、维度、分级、标头、行为描述成就欲欲：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。A、成就欲强度、成就欲强度A-1、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的

37、社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。A0、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。A1、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。A2、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。B、成就影响、成就影响B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效

38、率的努力。B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。B3、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社69胜任素质的核心特征：客观性胜任素质的核心特征：客观性组织绩效,个人绩效家家庭庭背背景景外外向向型型博博士士智智商商血血型型职职业业经经历历态态度度价价值值取取向向个个人人需需求求身身高高体体重重不设任何主观前提,完全以“绩效”为取舍标准人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社70特质与任务有关

39、的知识和技能例如：电子知识,产品知识,谈判技巧例如:耐力主动自觉人际敏感性影响力自信工作复杂性相对重要性相对重要性高低胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社71胜任素质的核心特征：因果关联胜任素质的核心特征：因果关联胜任素质与绩效 个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效成就导向高目标高标准、高要求绩效持续改进，不断创新。胜任素质行为绩效如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支

40、持，一般员工会主动要求业绩的改善人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社72胜任素质的核心特征：分级可测评性胜任素质的核心特征：分级可测评性表达意愿制定标准改善绩效挑战目标分析收益平衡风险有意愿有标准有行动高标准多快好省承担结果第1层级第2层级第3层级第4层级第5层级第6层级成就动机层级关系示例人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社73胜任素质的核心特征：行为可测评性胜任素质的核心特征：行为可测评性A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优

41、”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社74u随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高；u在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高；u这一点叫突破点或回报点；u花在突破点之前的时间和努力是很值得的；u花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升胜任特征层级绩效水平 突破点胜任素质的核心特征：突破点胜任素质的核心特征：突破点人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社75胜任素质模型的基本概念胜任素质模型的基本概念胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标

42、，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。具体来说：u通常由4-6项胜任素质构成；u每项胜任素质都有权重（重要性程度）；u每项胜任素质都有明确的界定；u部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。某企业中层营销类胜任素质模型人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社77胜任素质模型的种类胜任素质模型的种类：根据绩效标准根据绩效标准u基准性胜任素质模型 绩效标准：胜任 区 分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者u鉴别性胜任素质模型 绩效标准：优秀 区 分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社78胜任素质模型的种类胜任素质模型的种类：对象、工作性质、

43、目标、需求对象、工作性质、目标、需求u职位胜任素质模型：市场总监；销售总监u职能（类）型胜任素质模型：技术类；营销类u角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生u组织胜任素质模型：核心胜任素质/通用胜任素质人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社79销售量、利润管理风格客户满意度等一般样本优秀样本BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形确定效标样本获取样本数据数据处理分析建立Compete

44、ncy模型确定职位及其绩效标准1验证Competency模型23456人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社80行为事件访谈的起源行为事件访谈的起源u行为事件访谈是从关键事件法（CIT）和主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，TAT）这两个技术的结合演变而来的。u行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。u具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，

45、来确定被访谈者所表现出来的胜任素质。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社81行为事件访谈前的准备工作。行为事件访谈前的准备工作。（1）了解被访谈对象。（2）安排一个不受打扰的谈话场所。（3）对访谈人员进行培训。（3）准备好录音设备。（4）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社82行为事件访谈的步骤行为事件访谈的步骤第一步：介绍和说明访谈者作自我介绍解释访谈目的和程序消除被访谈者的疑虑第二步：了解工作职责第三步：行为事件访谈第四步：结束结束。详细记载和摘录访谈资料。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社83行为事件访谈后的数据编码行为事件访谈

46、后的数据编码第一步：组织编码小组。第二步：编码训练。第三步：独立编码。第四步：正式编码。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社84行为事件访谈的优点行为事件访谈的优点（1）通过行为事件访谈收集的资料效度高，在观察和识别胜任素质的能力和效度上优于其它资料收集方法。（2）行为事件访谈不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、特质、自我认知、态度等潜在方面的特征，因此采用行为事件访谈解释胜任素质与行为的驱动关系上非常有效的。（3）行为事件访谈可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发现新的胜任素质；可以准确知道受访者如何表达他们的工作才能。（4）行为事件访谈详细记载被访谈者所讲述的成功

47、和不成功的事件，因此可以归纳出通用的案例来作为组织实施招聘面试、模拟培训的有效工具和角色扮演蓝本。特别是绩效杰出者提供的关于具体事件的详细描述可以成为员工发展可参照的职业发展路径。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社85行为事件访谈的缺点行为事件访谈的缺点（1）需要花费大量时间，完成一个行为事件访谈需要花费1个人一整天的时间：1.52小时作访谈，加上3小时的分析。（2）访谈者和编码者必须接受过培训，对专业能力要求较高；（3）行为事件访谈偏重关注具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。（4）时间、成本及必要的专家支持使行为事件访谈无法大规模进行，只能限定在小范围内展开。