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1、第七章第七章 项目风险管理项目风险管理 主要内容(一)项目风险管理概述(二)项目风险识别(三)项目风险度量(四)项目风险应对措施(五)项目风险监控（一）项目风险管理概述（一）项目风险管理概述一、风险的定义一、风险的定义n n定义一：定义一：定义一：定义一：n n风险是损失发生的不确定性风险是损失发生的不确定性风险是损失发生的不确定性风险是损失发生的不确定性n n定义二：定义二：定义二：定义二：n n不良后果或损失、灾难发生的危险和机会。不良后果或损失、灾难发生的危险和机会。不良后果或损失、灾难发生的危险和机会。不良后果或损失、灾难发生的危险和机会。n n定义三：定义三：定义三：定义三：n n在

2、一定条件下，一定期限内，某一事件其预期结果与实际结在一定条件下，一定期限内，某一事件其预期结果与实际结在一定条件下，一定期限内，某一事件其预期结果与实际结在一定条件下，一定期限内，某一事件其预期结果与实际结果之间的变动程度，变动程度越大，风险越大，反之就越小。果之间的变动程度，变动程度越大，风险越大，反之就越小。果之间的变动程度，变动程度越大，风险越大，反之就越小。果之间的变动程度，变动程度越大，风险越大，反之就越小。n n 每个事件的风险可定义为不确定性和后果的函数。风险=f(不确定性，后果）二、项目风险及其特征二、项目风险及其特征 1、项目风险的概念 n n项目风险是指由于项目所处环境和条

3、件本身项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的的不确定性不确定性和项目业主和项目业主/客户、项目组织或项客户、项目组织或项目其他目其他相关利益主体主观上不能准确预见或相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素控制影响因素，使项目的最终结果与项目相，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来关利益主体带来损失的可能性损失的可能性。n n在项目的生命期间里，风险因素包括在项目的生命期间里，风险因素包括n n物质风险因素物质风险因素物质风险因素物质风险因素n n看得见、影响损失概率和程度的环境条件。看得见、影响损失概率和程度的

4、环境条件。看得见、影响损失概率和程度的环境条件。看得见、影响损失概率和程度的环境条件。例如建筑环境、建筑材料等例如建筑环境、建筑材料等例如建筑环境、建筑材料等例如建筑环境、建筑材料等n n人为风险因素人为风险因素人为风险因素人为风险因素n n与人们心理和行为有关的一种无形因素。与人们心理和行为有关的一种无形因素。与人们心理和行为有关的一种无形因素。与人们心理和行为有关的一种无形因素。2、项目风险的特征 n n项目风险存在的客观性n n项目风险存在的普遍性n n某一具体项目风险的发生具有偶然性n n大量项目风险的发生具有必然性n n项目风险的可变性3、项目风险成本 n n项目风险成本是指由于项目

5、风险的存在和项目风险事故发生后，人们必须支出的费用和预期项目效益的减少。三、项目风险管理的定义与过程三、项目风险管理的定义与过程 1、项目风险管理的定义 n n项目风险管理是指由项目风险识别和项目风项目风险管理是指由项目风险识别和项目风险度量、制定和使用各种项目风险应对措施、险度量、制定和使用各种项目风险应对措施、全面管理与有效控制项目风险，以及妥善处理全面管理与有效控制项目风险，以及妥善处理项目风险事件所造成的不利结果等构成的一系项目风险事件所造成的不利结果等构成的一系列项目风险管理工作。列项目风险管理工作。2、项目风险管理的过程 n n项目风险的识别n n项目风险的度量n n项目风险应对措

6、施的制定n n项目风险的控制（二）项目风险的识别（二）项目风险的识别一、项目风险识别的定义一、项目风险识别的定义一、项目风险识别的定义一、项目风险识别的定义n n识别和确定项目究竟存在哪些风险以及这些风险识别和确定项目究竟存在哪些风险以及这些风险识别和确定项目究竟存在哪些风险以及这些风险识别和确定项目究竟存在哪些风险以及这些风险影响项目的程度和可能带来的后果这样一项项目影响项目的程度和可能带来的后果这样一项项目影响项目的程度和可能带来的后果这样一项项目影响项目的程度和可能带来的后果这样一项项目风险管理工作。风险管理工作。风险管理工作。风险管理工作。n n有哪些风险事件可能发生？有哪些风险事件可

7、能发生？有哪些风险事件可能发生？有哪些风险事件可能发生？识别确定潜在风险识别确定潜在风险识别确定潜在风险识别确定潜在风险n n风险事件发生的原因是什么？风险事件发生的原因是什么？风险事件发生的原因是什么？风险事件发生的原因是什么？识别引起风险原因识别引起风险原因识别引起风险原因识别引起风险原因n n发生的概率以及影响程度怎样？发生的概率以及影响程度怎样？发生的概率以及影响程度怎样？发生的概率以及影响程度怎样？识别风险可能的后果识别风险可能的后果识别风险可能的后果识别风险可能的后果n n风险的分类风险的分类 1、按照后果的不同，风险可分为纯粹风险和投机风险。(1)(1)纯粹风险纯粹风险n n不能

8、带来机会、无获利可能的风险叫纯粹风险。不能带来机会、无获利可能的风险叫纯粹风险。n n有两种后果：造成损失和不造成损失。有两种后果：造成损失和不造成损失。(2)(2)投机风险投机风险n n既可能带来机会和获得利益，又隐含威胁和造成损失既可能带来机会和获得利益，又隐含威胁和造成损失的风险。的风险。n n造成损失、不造成损失和获得利益。造成损失、不造成损失和获得利益。2、按风险来源或损失产生的原因可将风险分为自然风险和人为风险。(1)自然风险：由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险。(2)人为风险：由于人的活动带来的风险。n n 行为风险n n 经济风险n n 技术风险n n 政治风险n

9、n 组织风险3、按风险是否可管理划分 n n可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险；反之，则为不可管理的风险。4、按风险影响范围划分n n局部风险n n总体风险5、按风险后果的承担者划分 n n项目业主风险n n政府风险n n承包商风险 n n投资商风险n n6、按项目的可预测性划分 n n已知风险已知风险n n可预测风险可预测风险n n不可预测风险不可预测风险7、按风险的状态划分n n静态风险：自然力的不规则作用和人们的错误判断静态风险：自然力的不规则作用和人们的错误判断和错误行为导致的风险。和错误行为导致的风险。n n动态风险：由于人们欲望的变化、生产方式和生产动态风险：

10、由于人们欲望的变化、生产方式和生产技术的变化，以及企业组织的变化导致的风险。技术的变化，以及企业组织的变化导致的风险。二、项目风险识别的基础二、项目风险识别的基础n n整个项目的风险识别应该规划与设计阶段之前完成。识整个项目的风险识别应该规划与设计阶段之前完成。识整个项目的风险识别应该规划与设计阶段之前完成。识整个项目的风险识别应该规划与设计阶段之前完成。识别项目风险时应先识别涉及整体的风险，然后针对各个别项目风险时应先识别涉及整体的风险，然后针对各个别项目风险时应先识别涉及整体的风险，然后针对各个别项目风险时应先识别涉及整体的风险，然后针对各个具体方面，进行分析。具体方面，进行分析。具体方面

11、，进行分析。具体方面，进行分析。n n项目中的风险识别贯穿项目全过程。项目中的风险识别贯穿项目全过程。项目中的风险识别贯穿项目全过程。项目中的风险识别贯穿项目全过程。n n项目风险识别的思路项目风险识别的思路项目风险识别的思路项目风险识别的思路n n项目的自身特点（项目种类、性质、相关利益者）项目的自身特点（项目种类、性质、相关利益者）项目的自身特点（项目种类、性质、相关利益者）项目的自身特点（项目种类、性质、相关利益者）n n外在环境分析（自然、政治、经济、法律、社会）外在环境分析（自然、政治、经济、法律、社会）外在环境分析（自然、政治、经济、法律、社会）外在环境分析（自然、政治、经济、法律

12、、社会）n n项目生命周期分析（不同阶段可能的风险）项目生命周期分析（不同阶段可能的风险）项目生命周期分析（不同阶段可能的风险）项目生命周期分析（不同阶段可能的风险）项目中不同阶段可能的风险三、项目风险识别的方法三、项目风险识别的方法n n核对表核对表核对表核对表n n核对表列出以前项目成功与失败的原因，可与自己参与核对表列出以前项目成功与失败的原因，可与自己参与核对表列出以前项目成功与失败的原因，可与自己参与核对表列出以前项目成功与失败的原因，可与自己参与的项目做对比的项目做对比的项目做对比的项目做对比n n系统分解法系统分解法系统分解法系统分解法n n该方法按照系统工程的分析方法，对一个系

13、统进行科该方法按照系统工程的分析方法，对一个系统进行科该方法按照系统工程的分析方法，对一个系统进行科该方法按照系统工程的分析方法，对一个系统进行科学分析基础上，找出各种可能存在的风险因素，然后学分析基础上，找出各种可能存在的风险因素，然后学分析基础上，找出各种可能存在的风险因素，然后学分析基础上，找出各种可能存在的风险因素，然后以提问的方式将这些风险因素列成表格。以提问的方式将这些风险因素列成表格。以提问的方式将这些风险因素列成表格。以提问的方式将这些风险因素列成表格。n n工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构n n通过对工作进行分解，仔细识别各个环节的可能风险。通过对工作进行分解

14、，仔细识别各个环节的可能风险。通过对工作进行分解，仔细识别各个环节的可能风险。通过对工作进行分解，仔细识别各个环节的可能风险。四、项目风险识别的结果四、项目风险识别的结果n n识别出各种项目风险识别出各种项目风险识别出各种项目风险识别出各种项目风险n n项目风险清单：风险的性质和内容、风险发生的概率、可能时间项目风险清单：风险的性质和内容、风险发生的概率、可能时间项目风险清单：风险的性质和内容、风险发生的概率、可能时间项目风险清单：风险的性质和内容、风险发生的概率、可能时间范围、可能造成的损失、可能影响范围、可能带来的关联风险等范围、可能造成的损失、可能影响范围、可能带来的关联风险等范围、可能

15、造成的损失、可能影响范围、可能带来的关联风险等范围、可能造成的损失、可能影响范围、可能带来的关联风险等n n潜在的项目风险潜在的项目风险潜在的项目风险潜在的项目风险n n不可预见风险不可预见风险不可预见风险不可预见风险n n各项项目风险的征兆各项项目风险的征兆各项项目风险的征兆各项项目风险的征兆n n指示项目风险发展变化的现象或标志指示项目风险发展变化的现象或标志指示项目风险发展变化的现象或标志指示项目风险发展变化的现象或标志n n风险征兆为项目风险控制服务风险征兆为项目风险控制服务风险征兆为项目风险控制服务风险征兆为项目风险控制服务项目风险清单项目风险清单（三）项目风险的度量（三）项目风险的

16、度量一、项目风险度量的定义一、项目风险度量的定义一、项目风险度量的定义一、项目风险度量的定义n n项目风险度量是对于项目风险的大小、项目风险影响程项目风险度量是对于项目风险的大小、项目风险影响程项目风险度量是对于项目风险的大小、项目风险影响程项目风险度量是对于项目风险的大小、项目风险影响程度和后果所进行的评价与估量。包括项目可能性的度量、度和后果所进行的评价与估量。包括项目可能性的度量、度和后果所进行的评价与估量。包括项目可能性的度量、度和后果所进行的评价与估量。包括项目可能性的度量、项目风险后果的度量、项目风险影响范围的度量和项目项目风险后果的度量、项目风险影响范围的度量和项目项目风险后果的

17、度量、项目风险影响范围的度量和项目项目风险后果的度量、项目风险影响范围的度量和项目风险发生时间的度量。风险发生时间的度量。风险发生时间的度量。风险发生时间的度量。n n定性分析，确定风险发生的可能性及其后果的严重性。定性分析，确定风险发生的可能性及其后果的严重性。定性分析，确定风险发生的可能性及其后果的严重性。定性分析，确定风险发生的可能性及其后果的严重性。n n定量分析，量化风险的出现概率及其影响，确定该风险定量分析，量化风险的出现概率及其影响，确定该风险定量分析，量化风险的出现概率及其影响，确定该风险定量分析，量化风险的出现概率及其影响，确定该风险的社会、经济意义以及处理的费用或效益分析。

18、的社会、经济意义以及处理的费用或效益分析。的社会、经济意义以及处理的费用或效益分析。的社会、经济意义以及处理的费用或效益分析。项目风险事件状态二、项目风险度量的方法 n n定性分析方法：主观评分法n n定量分析方法：故障树风险法FTA、层次分析法AHP、蒙特卡罗模拟法、外推法、决策树法、模糊分析法、主观概率法、灰色系统理论等。主观评分法1234比较比较51专家打分专家打分23整体评价整体评价4决策决策决策决策树树树树法：法：法：法：决决决决策策策策树树树树是是是是一一一一种种种种便便便便于于于于决决决决策策策策者者者者理理理理解解解解的的的的，来来来来说说说说明明明明不不不不同同同同决决决决策

19、策策策之之之之间间间间和和和和相相相相关关关关偶偶偶偶发发发发事事事事件件件件之之之之间间间间的的的的相相相相互互互互作作作作用用用用的的的的图图图图表表表表。决决决决策策策策树树树树的的的的分分分分支支支支或或或或代代代代表表表表决决决决策策策策（用用用用方方方方格格格格表表表表示示示示）或代表偶或代表偶或代表偶或代表偶发发发发事件（用事件（用事件（用事件（用圆圆圆圆圈表示），如下圈表示），如下圈表示），如下圈表示），如下图图图图是一个典型的决策是一个典型的决策是一个典型的决策是一个典型的决策树图树图树图树图。定量分析的方法定量分析的方法模拟仿真法：模拟仿真法：模拟仿真法：模拟仿真法：-该该

20、该该方方方方法法法法是是是是用用用用计计计计算算算算机机机机模模模模拟拟拟拟仿仿仿仿真真真真模模模模型型型型分分分分析析析析去去去去度度度度量量量量项项项项目目目目风风风风险的方法。险的方法。险的方法。险的方法。-蒙特卡罗模拟、三角模拟蒙特卡罗模拟、三角模拟蒙特卡罗模拟、三角模拟蒙特卡罗模拟、三角模拟专家判断法：专家判断法：专家判断法：专家判断法：-邀邀邀邀请请请请各各各各方方方方面面面面专专专专家家家家，并并并并运运运运用用用用自自自自己己己己的的的的经经经经验验验验对对对对项项项项目目目目范范范范围围围围、项目工期等各方面作出项目风险的度量。项目工期等各方面作出项目风险的度量。项目工期等各

21、方面作出项目风险的度量。项目工期等各方面作出项目风险的度量。（四）（四）项目风险应对措施项目风险应对措施一、项目风险应对措施的概念一、项目风险应对措施的概念一、项目风险应对措施的概念一、项目风险应对措施的概念(P359)(P359)二、项目风险应对的主要措施二、项目风险应对的主要措施n n风险避免风险避免n n风险转移风险转移n n风险减缓风险减缓n n风险接受风险接受三、项目风险应对措施制定的结果三、项目风险应对措施制定的结果n n项目风险管理计划项目风险管理计划项目风险管理计划项目风险管理计划n n全过程风险管理的目标、任务、程序、责任、措施等一系列内全过程风险管理的目标、任务、程序、责任

22、、措施等一系列内全过程风险管理的目标、任务、程序、责任、措施等一系列内全过程风险管理的目标、任务、程序、责任、措施等一系列内容的全面说明容的全面说明容的全面说明容的全面说明n n项目应急计划项目应急计划项目应急计划项目应急计划n n针对重大项目风险事件的行动计划针对重大项目风险事件的行动计划针对重大项目风险事件的行动计划针对重大项目风险事件的行动计划n n预备金预备金预备金预备金n n用来应对不确定性事件发生的成本用来应对不确定性事件发生的成本用来应对不确定性事件发生的成本用来应对不确定性事件发生的成本n n项目技术后备措施项目技术后备措施项目技术后备措施项目技术后备措施(五）项目风险监控五）

23、项目风险监控一、项目风险监控的定义一、项目风险监控的定义n n是指在整个项目过程中，根据风险管理计划和项目实际发生是指在整个项目过程中，根据风险管理计划和项目实际发生是指在整个项目过程中，根据风险管理计划和项目实际发生是指在整个项目过程中，根据风险管理计划和项目实际发生的风险与变化所开展的各种控制活动。的风险与变化所开展的各种控制活动。的风险与变化所开展的各种控制活动。的风险与变化所开展的各种控制活动。n n进一步开展项目风险的识别与度量、监控项目风险的发展、进一步开展项目风险的识别与度量、监控项目风险的发展、进一步开展项目风险的识别与度量、监控项目风险的发展、进一步开展项目风险的识别与度量、

24、监控项目风险的发展、辨识项目风险的发生征兆，采取各种风险防范措施、应对和辨识项目风险的发生征兆，采取各种风险防范措施、应对和辨识项目风险的发生征兆，采取各种风险防范措施、应对和辨识项目风险的发生征兆，采取各种风险防范措施、应对和处理已发生的风险事件、消除或缩小项目风险事件后果，管处理已发生的风险事件、消除或缩小项目风险事件后果，管处理已发生的风险事件、消除或缩小项目风险事件后果，管处理已发生的风险事件、消除或缩小项目风险事件后果，管理和使用项目不可预见费，实施项目风险管理计划等理和使用项目不可预见费，实施项目风险管理计划等理和使用项目不可预见费，实施项目风险管理计划等理和使用项目不可预见费，实

25、施项目风险管理计划等二、项目风险监控的流程二、项目风险监控的流程n 案例 项目管理的艺术：与风险博弈 FF承担风险是商业运作的基本要素，关键是如何去管理。在项承担风险是商业运作的基本要素，关键是如何去管理。在项承担风险是商业运作的基本要素，关键是如何去管理。在项承担风险是商业运作的基本要素，关键是如何去管理。在项目管理中，试图规避所有风险的项目经理是庸才，他会把项目目管理中，试图规避所有风险的项目经理是庸才，他会把项目目管理中，试图规避所有风险的项目经理是庸才，他会把项目目管理中，试图规避所有风险的项目经理是庸才，他会把项目的利润耗干；而不顾一切，抱着撞大运、到时再说的项目经理的利润耗干；而不

26、顾一切，抱着撞大运、到时再说的项目经理的利润耗干；而不顾一切，抱着撞大运、到时再说的项目经理的利润耗干；而不顾一切，抱着撞大运、到时再说的项目经理是赌徒，项目失败乃至公司倒闭是迟早的事；老练的项目经理是赌徒，项目失败乃至公司倒闭是迟早的事；老练的项目经理是赌徒，项目失败乃至公司倒闭是迟早的事；老练的项目经理是赌徒，项目失败乃至公司倒闭是迟早的事；老练的项目经理知道哪些风险可以大胆一搏，而哪些风险是输不起的。管理风知道哪些风险可以大胆一搏，而哪些风险是输不起的。管理风知道哪些风险可以大胆一搏，而哪些风险是输不起的。管理风知道哪些风险可以大胆一搏，而哪些风险是输不起的。管理风险是门技术，也是门艺术

27、，带有博弈的味道。看险是门技术，也是门艺术，带有博弈的味道。看险是门技术，也是门艺术，带有博弈的味道。看险是门技术，也是门艺术，带有博弈的味道。看王深王深王深王深如何处理如何处理如何处理如何处理风险。风险。风险。风险。n n需要处处设防吗需要处处设防吗需要处处设防吗需要处处设防吗应项目经理张磊的邀请，王深参加项目组的计划制订会。应项目经理张磊的邀请，王深参加项目组的计划制订会。应项目经理张磊的邀请，王深参加项目组的计划制订会。应项目经理张磊的邀请，王深参加项目组的计划制订会。走进项目组办公室时，王深看到白板上挂着厚厚一叠纸，上面走进项目组办公室时，王深看到白板上挂着厚厚一叠纸，上面走进项目组办

28、公室时，王深看到白板上挂着厚厚一叠纸，上面走进项目组办公室时，王深看到白板上挂着厚厚一叠纸，上面写满了风险事项及其潜在危害，小组正在开展写满了风险事项及其潜在危害，小组正在开展写满了风险事项及其潜在危害，小组正在开展写满了风险事项及其潜在危害，小组正在开展“头脑风暴头脑风暴头脑风暴头脑风暴”活活活活动，讨论动，讨论动，讨论动，讨论风险管理计划风险管理计划风险管理计划风险管理计划。前段时间公司有两个项目在设备进口和管理分包方面吃了前段时间公司有两个项目在设备进口和管理分包方面吃了前段时间公司有两个项目在设备进口和管理分包方面吃了前段时间公司有两个项目在设备进口和管理分包方面吃了亏，因此要求各项目

29、组认真做风险管理，决不能走过场。小组亏，因此要求各项目组认真做风险管理，决不能走过场。小组亏，因此要求各项目组认真做风险管理，决不能走过场。小组亏，因此要求各项目组认真做风险管理，决不能走过场。小组讨论很热烈，也很投入。王深翻看讨论的结果后问大家：讨论很热烈，也很投入。王深翻看讨论的结果后问大家：讨论很热烈，也很投入。王深翻看讨论的结果后问大家：讨论很热烈，也很投入。王深翻看讨论的结果后问大家：“分分分分包设计图纸质量不高这种风险，你们如何应对呢？包设计图纸质量不高这种风险，你们如何应对呢？包设计图纸质量不高这种风险，你们如何应对呢？包设计图纸质量不高这种风险，你们如何应对呢？”张磊满怀张磊满

30、怀张磊满怀张磊满怀信心地答道：信心地答道：信心地答道：信心地答道：“一是对分包设计人员进行基于我们公司的技术一是对分包设计人员进行基于我们公司的技术一是对分包设计人员进行基于我们公司的技术一是对分包设计人员进行基于我们公司的技术标准培训。二是派一名项目骨干到对方公司进行现场联合设计。标准培训。二是派一名项目骨干到对方公司进行现场联合设计。标准培训。二是派一名项目骨干到对方公司进行现场联合设计。标准培训。二是派一名项目骨干到对方公司进行现场联合设计。三是要求设计院派三是要求设计院派三是要求设计院派三是要求设计院派两名人员常驻现场两名人员常驻现场两名人员常驻现场两名人员常驻现场。”“看起来万无一失

31、。看起来万无一失。看起来万无一失。看起来万无一失。”王深笑笑，问道：王深笑笑，问道：王深笑笑，问道：王深笑笑，问道：“你就有你就有你就有你就有这么这么这么这么五条枪五条枪五条枪五条枪，能有人做这么长时间的联合设计吗，能有人做这么长时间的联合设计吗，能有人做这么长时间的联合设计吗，能有人做这么长时间的联合设计吗？另外，估计过费用吗？另外，估计过费用吗？另外，估计过费用吗？另外，估计过费用吗？”张磊对此早有准备：张磊对此早有准备：张磊对此早有准备：张磊对此早有准备：“费费费费用是不少，但这种风险在其他项目经常出现，损失很用是不少，但这种风险在其他项目经常出现，损失很用是不少，但这种风险在其他项目经

32、常出现，损失很用是不少，但这种风险在其他项目经常出现，损失很大，我们觉得这样做值。大，我们觉得这样做值。大，我们觉得这样做值。大，我们觉得这样做值。”矫枉过正，是人们对待过去错误的一种本能反矫枉过正，是人们对待过去错误的一种本能反矫枉过正，是人们对待过去错误的一种本能反矫枉过正，是人们对待过去错误的一种本能反应，但由此往往会造成不必要的花费。防范风险的有应，但由此往往会造成不必要的花费。防范风险的有应，但由此往往会造成不必要的花费。防范风险的有应，但由此往往会造成不必要的花费。防范风险的有效办法不是大包大揽，处处设防。解决这种问题的关效办法不是大包大揽，处处设防。解决这种问题的关效办法不是大包

33、大揽，处处设防。解决这种问题的关效办法不是大包大揽，处处设防。解决这种问题的关键是风险定义的细化。键是风险定义的细化。键是风险定义的细化。键是风险定义的细化。n n风险如何描述风险如何描述风险如何描述风险如何描述王深并没有马上解释，而是问大家：王深并没有马上解释，而是问大家：王深并没有马上解释，而是问大家：王深并没有马上解释，而是问大家：“如果重新描述这如果重新描述这如果重新描述这如果重新描述这项风险，这样是不是恰当：分包设计中电气、水工、暖通设项风险，这样是不是恰当：分包设计中电气、水工、暖通设项风险，这样是不是恰当：分包设计中电气、水工、暖通设项风险，这样是不是恰当：分包设计中电气、水工、

34、暖通设计管线冲突；控制设备接口不明确。计管线冲突；控制设备接口不明确。计管线冲突；控制设备接口不明确。计管线冲突；控制设备接口不明确。”张磊答道：张磊答道：张磊答道：张磊答道：“设计问题的确主要集中在你所提到的两方设计问题的确主要集中在你所提到的两方设计问题的确主要集中在你所提到的两方设计问题的确主要集中在你所提到的两方面，但与土建等其他专业也偶有冲突。面，但与土建等其他专业也偶有冲突。面，但与土建等其他专业也偶有冲突。面，但与土建等其他专业也偶有冲突。”“这正是我想与大家讨论的。这正是我想与大家讨论的。这正是我想与大家讨论的。这正是我想与大家讨论的。”王深看着大家：王深看着大家：王深看着大家

35、：王深看着大家：“对于对于对于对于小概率风险，你们提出的培训和现场服务已做出防范和应急，小概率风险，你们提出的培训和现场服务已做出防范和应急，小概率风险，你们提出的培训和现场服务已做出防范和应急，小概率风险，你们提出的培训和现场服务已做出防范和应急，那些有着同等危害但发生频繁的风险才值得进一步防范那些有着同等危害但发生频繁的风险才值得进一步防范那些有着同等危害但发生频繁的风险才值得进一步防范那些有着同等危害但发生频繁的风险才值得进一步防范。但。但。但。但只有明确细化风险究竟在哪里，我们的方案才经济有效。只有明确细化风险究竟在哪里，我们的方案才经济有效。只有明确细化风险究竟在哪里，我们的方案才经

36、济有效。只有明确细化风险究竟在哪里，我们的方案才经济有效。”王深建议到设计的最后阶段再派人去联合工作两个星期，而王深建议到设计的最后阶段再派人去联合工作两个星期，而王深建议到设计的最后阶段再派人去联合工作两个星期，而王深建议到设计的最后阶段再派人去联合工作两个星期，而不是两个月。不是两个月。不是两个月。不是两个月。“问题在于我们没有说清问题，模糊的输入只能问题在于我们没有说清问题，模糊的输入只能问题在于我们没有说清问题，模糊的输入只能问题在于我们没有说清问题，模糊的输入只能是模糊的输出。是模糊的输出。是模糊的输出。是模糊的输出。”聪明的张磊领悟了，进一步问王聪明的张磊领悟了，进一步问王聪明的张

37、磊领悟了，进一步问王聪明的张磊领悟了，进一步问王深：深：深：深：“这些风险都是参考以前项目的教训大家集体这些风险都是参考以前项目的教训大家集体这些风险都是参考以前项目的教训大家集体这些风险都是参考以前项目的教训大家集体得出的。那有没有一套完整的体系，来帮助我们系得出的。那有没有一套完整的体系，来帮助我们系得出的。那有没有一套完整的体系，来帮助我们系得出的。那有没有一套完整的体系，来帮助我们系统地识别风险，而不是像现在这样大家苦思冥想统地识别风险，而不是像现在这样大家苦思冥想统地识别风险，而不是像现在这样大家苦思冥想统地识别风险，而不是像现在这样大家苦思冥想?”“头脑风暴头脑风暴头脑风暴头脑风暴

38、”是讨论风险的常用方式，但往往是讨论风险的常用方式，但往往是讨论风险的常用方式，但往往是讨论风险的常用方式，但往往讨论的风险种类大而无当，像政局动荡和公司倒闭讨论的风险种类大而无当，像政局动荡和公司倒闭讨论的风险种类大而无当，像政局动荡和公司倒闭讨论的风险种类大而无当，像政局动荡和公司倒闭等风险也会出现在管理内容中。风险管理成了游戏，等风险也会出现在管理内容中。风险管理成了游戏，等风险也会出现在管理内容中。风险管理成了游戏，等风险也会出现在管理内容中。风险管理成了游戏，流于形式流于形式流于形式流于形式。n n哪里找风险哪里找风险哪里找风险哪里找风险“非常好的问题，非常好的问题，非常好的问题，非

39、常好的问题，”王深对张磊说，王深对张磊说，王深对张磊说，王深对张磊说，“其实你们已经有了很好其实你们已经有了很好其实你们已经有了很好其实你们已经有了很好的基础。所谓风险就是危害项目成功的可能事件，再进一步分的基础。所谓风险就是危害项目成功的可能事件，再进一步分的基础。所谓风险就是危害项目成功的可能事件，再进一步分的基础。所谓风险就是危害项目成功的可能事件，再进一步分解，就是危害每一项分解工作的潜在因素。解，就是危害每一项分解工作的潜在因素。解，就是危害每一项分解工作的潜在因素。解，就是危害每一项分解工作的潜在因素。”没等王深说完，张没等王深说完，张没等王深说完，张没等王深说完，张磊说道：磊说道

40、：磊说道：磊说道：“从从从从WBS(WBS(WBS(WBS(工作分解结构）中找，分析对每个阶段成果的工作分解结构）中找，分析对每个阶段成果的工作分解结构）中找，分析对每个阶段成果的工作分解结构）中找，分析对每个阶段成果的潜在危害，来识别所有风险。潜在危害，来识别所有风险。潜在危害，来识别所有风险。潜在危害，来识别所有风险。”“正是。正是。正是。正是。”王深进一步指出王深进一步指出王深进一步指出王深进一步指出“首首首首先要明确先要明确先要明确先要明确WBSWBSWBSWBS各项工作的交付品，才能制定出明确有效的风险管各项工作的交付品，才能制定出明确有效的风险管各项工作的交付品，才能制定出明确有效

41、的风险管各项工作的交付品，才能制定出明确有效的风险管理方案。理方案。理方案。理方案。”“我问大家一个问题，我问大家一个问题，我问大家一个问题，我问大家一个问题，”王深说，王深说，王深说，王深说，“风险管理计划需要做几风险管理计划需要做几风险管理计划需要做几风险管理计划需要做几次？次？次？次？”一位组员答道：一位组员答道：一位组员答道：一位组员答道：“我们这次争取一次到位，考虑所有方我们这次争取一次到位，考虑所有方我们这次争取一次到位，考虑所有方我们这次争取一次到位，考虑所有方面。面。面。面。”王深摇摇头：王深摇摇头：王深摇摇头：王深摇摇头：“随着项目的进展，会出现预想不到的情随着项目的进展，会

42、出现预想不到的情随着项目的进展，会出现预想不到的情随着项目的进展，会出现预想不到的情况，新情况的出现就会导致新风险的产生。所以风险分析在每次况，新情况的出现就会导致新风险的产生。所以风险分析在每次况，新情况的出现就会导致新风险的产生。所以风险分析在每次况，新情况的出现就会导致新风险的产生。所以风险分析在每次项目会议上都应讨论。当然，不必像现在花这么长时间，但不要项目会议上都应讨论。当然，不必像现在花这么长时间，但不要项目会议上都应讨论。当然，不必像现在花这么长时间，但不要项目会议上都应讨论。当然，不必像现在花这么长时间，但不要奢望一蹴而就，风险分析和管理大多是渐进的。奢望一蹴而就，风险分析和管

43、理大多是渐进的。奢望一蹴而就，风险分析和管理大多是渐进的。奢望一蹴而就，风险分析和管理大多是渐进的。”n n持续不断的风险意识持续不断的风险意识持续不断的风险意识持续不断的风险意识 在新加坡轻轨铁路的施工现场，日本承包公司对安全管理在新加坡轻轨铁路的施工现场，日本承包公司对安全管理在新加坡轻轨铁路的施工现场，日本承包公司对安全管理在新加坡轻轨铁路的施工现场，日本承包公司对安全管理非常严格：要到水井开启阀门，需预先通知安全部门批准，在水非常严格：要到水井开启阀门，需预先通知安全部门批准，在水非常严格：要到水井开启阀门，需预先通知安全部门批准，在水非常严格：要到水井开启阀门，需预先通知安全部门批准

44、，在水井四周围好护栏，工人穿上防护衣帽并有专人在井上了望。这一井四周围好护栏，工人穿上防护衣帽并有专人在井上了望。这一井四周围好护栏，工人穿上防护衣帽并有专人在井上了望。这一井四周围好护栏，工人穿上防护衣帽并有专人在井上了望。这一切所花费的时间大约需切所花费的时间大约需切所花费的时间大约需切所花费的时间大约需30303030分钟，而入井、开阀门、上来所花时间分钟，而入井、开阀门、上来所花时间分钟，而入井、开阀门、上来所花时间分钟，而入井、开阀门、上来所花时间不过不过不过不过5 5 5 5分钟。他们知道一旦有人员伤亡就意味着当地政府严格的分钟。他们知道一旦有人员伤亡就意味着当地政府严格的分钟。他

45、们知道一旦有人员伤亡就意味着当地政府严格的分钟。他们知道一旦有人员伤亡就意味着当地政府严格的制裁，这种风险防范花费是值得的，因为他们在这个方面输不起。制裁，这种风险防范花费是值得的，因为他们在这个方面输不起。制裁，这种风险防范花费是值得的，因为他们在这个方面输不起。制裁，这种风险防范花费是值得的，因为他们在这个方面输不起。同时他们尽量雇佣当地公司和劳工，减少昂贵的本公司人工，提同时他们尽量雇佣当地公司和劳工，减少昂贵的本公司人工，提同时他们尽量雇佣当地公司和劳工，减少昂贵的本公司人工，提同时他们尽量雇佣当地公司和劳工，减少昂贵的本公司人工，提高本公司人员劳动强度，由此带来的协调上的风险，通过严

46、格的高本公司人员劳动强度，由此带来的协调上的风险，通过严格的高本公司人员劳动强度，由此带来的协调上的风险，通过严格的高本公司人员劳动强度，由此带来的协调上的风险，通过严格的培训和督导来管理。培训和督导来管理。培训和督导来管理。培训和督导来管理。海尔集团总裁张瑞敏曾经这样阐述自己的项目决策海尔集团总裁张瑞敏曾经这样阐述自己的项目决策海尔集团总裁张瑞敏曾经这样阐述自己的项目决策海尔集团总裁张瑞敏曾经这样阐述自己的项目决策原则：原则：原则：原则：“如果有如果有如果有如果有50%50%50%50%的把握就上马，有暴利可图；如的把握就上马，有暴利可图；如的把握就上马，有暴利可图；如的把握就上马，有暴利可

47、图；如果有果有果有果有80%80%80%80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有的把握才上马，最多只有平均利润；如果有的把握才上马，最多只有平均利润；如果有的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100100100100%的把握才上马，一上马就亏损。的把握才上马，一上马就亏损。的把握才上马，一上马就亏损。的把握才上马，一上马就亏损。”毫无疑问，商业毫无疑问，商业毫无疑问，商业毫无疑问，商业上的风险和机会是并存的。匆忙上马、忽略风险是蛮上的风险和机会是并存的。匆忙上马、忽略风险是蛮上的风险和机会是并存的。匆忙上马、忽略风险是蛮上的风险和机会是并存的。匆忙上马、忽略风险是蛮干，而事无巨细的风险管理同样有害，掌握平衡需要良干，而事无巨细的风险管理同样有害，掌握平衡需要良干，而事无巨细的风险管理同样有害，掌握平衡需要良干，而事无巨细的风险管理同样有害，掌握平衡需要良好的工作分解结构模型和持续不断的风险意识。好的工作分解结构模型和持续不断的风险意识。好的工作分解结构模型和持续不断的风险意识。好的工作分解结构模型和持续不断的风险意识。