管理学第二篇管理职能.ppt

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1、1.3 管理的主体与职能 管理者的角色1.管理者的角色管理者的角色2.管理者的角色变化管理者的角色变化3.如何做一个有效的管理如何做一个有效的管理者者管理与管理学管理与管理学管理的概念与特点管理的性质与作用管理的主体与职能管理学原理及方法管理学性质及对象管理学科体系结构管理者的角色模型经典的管理理论指出管理者在三个方面承担经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。着管理角色。人际人际关系关系传递传递信息信息作出作出决策决策1.管理者的角色管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论角色角色描述描述特征活动特征活动人人际际关关系系方面方面1挂挂名名首首脑脑象象征征性性的的

2、首首脑脑，必必须须履履行行许许多多法律性的或社会性的例行义务法律性的或社会性的例行义务迎迎接接来来访访者者，签签署署法法律文件。律文件。2领导者领导者负负责责激激励励和和动动员员下下属属，负负责责人人员配备，培训和交往的职责。员配备，培训和交往的职责。实实际际上上从从事事所所有有的的有有下级参与的活动。下级参与的活动。3联络者联络者维维护护自自行行发发展展起起来来的的外外部部接接触触和和联联系系网网络络，向向人人们们提提供供恩恩惠惠和信息。和信息。发发感感谢谢信信，从从事事外外部部活活动动从从事事其其他他外外部部活活动。动。明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论信信息息传传递递方面方

3、面4监听者监听者寻寻求求和和获获取取各各种种特特定定的的即即时时的的信信息息，以以便便透透彻彻地地了了解解组组织织与与环环境境，作作为为组组织织内内部部和和外外部部信信息的神经中枢。息的神经中枢。阅阅读读期期刊刊和和报报告告，保保持私人接触持私人接触5传播者传播者将将从从外外部部和和下下级级得得到到的的信信息息传传递递给给组组织织的的其其他他成成员员有有些些是是关关于于事事实实的的信信息息，有有些些是是解解释释和和综综合合组组织织的的有有影影响响的的人人物物的各种价值观点。的各种价值观点。举举行行信信息息交交流流会会，用用打电话方式传达信息。打电话方式传达信息。6发言人发言人向向外外界界发发布

4、布有有关关组组织织的的计计划划，政政策策，行行动动，结结果果等等信信息息，作作为组织所在产业方面的专家。为组织所在产业方面的专家。举举行行董董事事会会议议，向向媒媒体发布信息。体发布信息。明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论决决策策制制定定方面方面7企业家企业家寻寻求求组组织织和和环环境境中中的的机机会会，制制定定改改进进方方案案以以发发起起变变革革，监监督督某些方案的策划。某些方案的策划。制制定定战战略略，检检查查会会议议执执行行情情况况，开开发发新新项项目。目。8混混乱乱驾驾驭者驭者当当组组织织面面临临重重大大的的、意意外外的的动动乱时，负责采取补救行动。乱时，负责采取补救行动

5、。制制定定战战略略，检检查查陷陷入入混乱和危机的时期。混乱和危机的时期。9资资源源分分配者配者负负责责分分配配组组织织的的各各种种资资源源事事实实上上是是批批准准所所有有重重要要的的组组织织决决策。策。调调度度、询询问问、授授权权，从从事事涉涉及及预预算算的的各各种种活活动动和和安安排排下下级级的的工工作。作。10 谈谈 判判者者在在主主要要的的谈谈判判中中作作为为组组织织的的代代表。表。参参与与工工会会进进行行合合同同谈谈判。判。管理者的人际关系 对于对于上级上级下属下属 执行者执行者 合作伙伴合作伙伴 对于对于同僚同僚合作伙伴合作伙伴 联络官联络官 对于对于员工员工企业代言人企业代言人 领

6、导人领导人 决策者决策者 教练教练组织的层次2.管理者的角色变化不同管理层次的角色变动不同管理层次的角色变动(不同管理职能的时间分布不同管理职能的时间分布)组织规模对角色重要性的影响组织规模对角色重要性的影响不同管理职能的时间分布 组织组织24%计划计划15%领导领导51%控制控制10%基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者控制控制13%计划计划18%组织组织33%领导领导36%计划计划28%组织组织36%领导领导22%控制控制14%组织规模对角色的重要性的影响小组织管理小组织管理者角色者角色角色的重要性角色的重要性大组织管理者大组织管理者角色角色发言人发言人企业家企业家

7、高高资源分配者资源分配者联络人联络人挂名首脑挂名首脑领导者领导者中中监听者监听者混乱驾驭者混乱驾驭者谈判者谈判者传播者传播者低低企业家企业家3.如何作有效管理者有效管理的五个领域有效管理的五个领域有效管理的八个步骤有效管理的八个步骤有效管理者的框架有效管理者的框架有效管理的五个领域领域领域管理管理自我自我领域领域管理管理工作工作领域领域管理管理人员人员领域领域管理管理人际关系人际关系领域领域管理管理具体情景具体情景罗伯特罗伯特K伯恩斯博士伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者有效管理的八个步骤1.评估结果评估结果我们到达哪里？我们到达哪里？2.分

8、析需要分析需要我们现在在哪里？我们现在在哪里？3.设立目标设立目标我们应该做什么？我们应该做什么？怎样衡量进展？怎样衡量进展？4.确定责任确定责任何人何时做何事？何人何时做何事？有效管理的八个步骤5.衡量进展衡量进展我现在做得怎么样？我现在做得怎么样？你现在做得怎么样？你现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？6.评价表现评价表现我完成得怎么样？我完成得怎么样？你完成得怎么样？你完成得怎么样？我们完成得怎么样？我们完成得怎么样？7.认可工作进步认可工作进步将如何奖励你将如何奖励你8.规划未来规划未来接下来我们要做什么？接下来我们要做什么？我们应该停止哪些工作？我们应该停止哪些工

9、作？哪些东西要进行改革？哪些东西要进行改革？有效管理者的框架 行为原则行为原则指导力指导力统率力统率力对自己所做的工作具有对自己所做的工作具有挑战的能力和意志挑战的能力和意志作作为为一一个个社社会会人人该该有有的的多多方方面面的的常常识识作作为为一一个个职职业业人人应应有有的的知知识识技技能能和和使命感使命感促进促进业绩的业绩的责任感责任感l理理 解解 部部下下心心理理的的能力能力l站在他站在他人立场去人立场去思考的能思考的能力力l使使 工工 作作系系统统地地进进展的能力展的能力l改善工改善工作方法的作方法的能力能力 管理者的职能定位西方管理学者关于管理职能划分的主要观点西方管理学者关于管理职

10、能划分的主要观点本书的观点(管理四职能)计划计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。预算。组织组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；领导领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；目标的过程；控制控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。合计划要求的过

11、程。计划计划 组织组织 领导领导 控制控制 管理学的基本原理1.系统原理系统原理2.人本原理人本原理3.责任原理责任原理4.权变原理权变原理5.效益原理效益原理6.信息原理信息原理 1.系统原理管理具有系统性管理具有系统性统筹兼顾，整体优化统筹兼顾，整体优化分工协调，优化配置分工协调，优化配置组织与环境相协调组织与环境相协调动态性动态性自然界自然界系统系统系统系统由若干相互联系、相互作用的部分由若干相互联系、相互作用的部分组成组成，在一定的在一定的环境环境中具有中具有特定功能特定功能的的有机整体有机整体。系统的特征系统的特征：集合性集合性层次性层次性相关性相关性系统原理的要点系统原理的要点整体

12、性原理整体性原理动态性原理动态性原理开放性原理开放性原理环境适应性原理环境适应性原理2.人本原理人是管理系统中首要的因人是管理系统中首要的因素；素；“以人为中心以人为中心”，充，充分发挥、调动人的积极性分发挥、调动人的积极性和创造性。和创造性。人人企业管理的主体企业管理的主体管理者应重视满足员工的合管理者应重视满足员工的合理需要理需要管理管理为人服务为人服务以人为本以人为本3.责任原理合理分工、明确规定组织各部门和个合理分工、明确规定组织各部门和个人的任务和责任。人的任务和责任。职位设计和权限委授要合理职位设计和权限委授要合理明确每个人的职责明确每个人的职责奖惩要分明、公正而及时奖惩要分明、公

13、正而及时责、权、利和能力关系图责、权、利和能力关系图责、权、利和能力关系图责权利相匹配其大小取决于能力 4.权变原理 在组织活动的在组织活动的环境和条件不断环境和条件不断发展变化时，管发展变化时，管理因人、事、时、理因人、事、时、地而相应变化。地而相应变化。5.效益原理管理的最终目的管理的最终目的效益效益效益效益有效产出与其投入之间的一种有效产出与其投入之间的一种比例关系。包括经济效益和社会效益。比例关系。包括经济效益和社会效益。正确处理效率、效果和效益三者关系正确处理效率、效果和效益三者关系 效果：通过努力获得的有用成果效果：通过努力获得的有用成果 效率：单位时间的成果量效率：单位时间的成果

14、量 效益：社会认可和接受的成果效益：社会认可和接受的成果建立正确的效益观（生产为中心转为效益建立正确的效益观（生产为中心转为效益为中心）为中心）6.信息原理信息流信息流管理的神经管理的神经系统系统1 1建立发达的信息渠道。建立发达的信息渠道。（MISMIS、DSSDSS）2 2重视信息收集、整理重视信息收集、整理和运用，力求全面及时，和运用，力求全面及时，准确可靠准确可靠。现代管理系统现代管理系统人流人流物流物流信息流信息流1.4.2 管理学的研究方法具体管具体管理方法理方法一般管理方法一般管理方法哲学管理方法哲学管理方法招聘案例日本公司日本公司德国公司德国公司美国公司美国公司中国公司中国公司

15、一个青年，参加招聘考试。一个青年，参加招聘考试。l按按管管理理职职能能类类别别：预预测测方方法法、决决策策方方法法、计计划划方方法法、组组织织方法、指挥方法、控制方法、激励方法方法、指挥方法、控制方法、激励方法l按所用方法的定量化程度：定性管理方法、定量管理方法按所用方法的定量化程度：定性管理方法、定量管理方法l按管理对象的范围：宏观管理方法、微观管理方法按管理对象的范围：宏观管理方法、微观管理方法l按管理活动的类型：生产管理方法、物资管理方法、信息按管理活动的类型：生产管理方法、物资管理方法、信息管理方法、技术管理方法、人事管理方法管理方法、技术管理方法、人事管理方法l按用于制定决策还是用于

16、实施决策的不同功能：管理认识按用于制定决策还是用于实施决策的不同功能：管理认识方法（观察方法、调查方法、实验方法、逻辑方法等）和管方法（观察方法、调查方法、实验方法、逻辑方法等）和管理实践方法（强制性控制方法、动机激励方法、思想教育方理实践方法（强制性控制方法、动机激励方法、思想教育方法、社会推动方法等）法、社会推动方法等）l按管理者类型：专制型管理方法、民主型管理方法和放任按管理者类型：专制型管理方法、民主型管理方法和放任型管理方法型管理方法l按管理组织形式类别：长制管理方法、委员制管理方法、按管理组织形式类别：长制管理方法、委员制管理方法、集体领导分工负责制管理方法和参与式管理方法等集体领

17、导分工负责制管理方法和参与式管理方法等l按管理方法产生的前后时序：统管理方法、现代管理方法按管理方法产生的前后时序：统管理方法、现代管理方法管理学的研究方法辨证唯物主义与历史唯物主义辨证唯物主义与历史唯物主义定性分析与定量分析相结合定性分析与定量分析相结合系统分析方法与结构分析方法系统分析方法与结构分析方法自组织分析方法自组织分析方法归纳法归纳法试验法试验法演绎法演绎法1.5 管理学的研究对象广义对象广义对象生产力生产力生产关系生产关系上层建筑上层建筑狭义对象狭义对象管理原理管理原理管理职能管理职能管理方法管理方法管理者管理者管理历史管理历史管理与管理学管理与管理学管理的概念与特点管理的性质与

18、作用管理的主体与职能管理学原理及方法管理学性质及对象管理学科体系结构1.6 管理学科体系结构管理与管理学管理与管理学管理的概念与特点管理的性质与作用管理的主体与职能管理学原理及方法管理学性质及对象管理学科体系结构 管理学内容管理学内容哲学哲学经济学经济学社会学社会学心理学心理学人类学人类学统计学统计学运筹学运筹学其他数学其他数学信息科学信息科学系统科学系统科学控制科学控制科学社会科学社会科学自然科学自然科学技术科学技术科学管理学管理学国民经济管理国民经济管理产业经济管理产业经济管理农林经济管理农林经济管理行政管理行政管理图图书书情情报报管管理理档案管理档案管理公共管理公共管理企业管理企业管理商

19、业管理商业管理旅游管理旅游管理教育管理教育管理科技管理科技管理战略管理战略管理人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理物资管理物资管理信息管理信息管理组织管理组织管理决策科学决策科学领导科学领导科学营销管理营销管理生产管理生产管理作业管理作业管理经理管理经理管理时间管理时间管理管理学基础管理学基础管理学门类管理学门类理学理学工学工学农学农学医学医学法学法学文学文学史学史学哲学哲学经济学经济学管理学管理学教育学教育学军事学军事学学科门类学科门类讨论题通过学校的正规教育，能培养出合格的管通过学校的正规教育，能培养出合格的管理者吗？理者吗？管理学学了就能用吗？管理学学了就能用吗？只要加强管理就可保证

20、做好、做对事吗？只要加强管理就可保证做好、做对事吗？在学术上有杰出成就的科技人员，为什么在学术上有杰出成就的科技人员，为什么在管理岗位上常常不称职？在管理岗位上常常不称职？是否每个人都能培养成为合格的管理者？是否每个人都能培养成为合格的管理者？人们学习管理是否就是为了当管理者？人们学习管理是否就是为了当管理者？如何理解管理既是科学，又是艺术如何理解管理既是科学，又是艺术?如何才如何才能有效地掌握管理的艺术性内容能有效地掌握管理的艺术性内容?案例一：管理工作的特性A A是某建筑公司安装部经理，是某建筑公司安装部经理，B B是安装部下是安装部下属的管道安装队队长。上个月，属的管道安装队队长。上个月

21、，A A吩咐吩咐B B带带领一些人员去某工地安装一套管道系统。领一些人员去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。公司经理认为的渗漏现象。公司经理认为A A应该对此负责。应该对此负责。问题：问题：A A为什么要对这一失误负责？究竟该为什么要对这一失误负责？究竟该负什么责任？负什么责任？案例二：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起的。但在前一段时间里，接连发生了多起A A要的书要的书发给了发给了B B，B B要的书却发给了要的书却发给了A A之类的事，引起了顾之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。想让这种事情再次发生。问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？来处理？