目标管理手册-目标管理体系设计方案.ppt

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1、第一部分目标管理体系设计方案低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.qq:282148179“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资

2、料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。目 录1 1目标管理理论基础目标管理理论基础目标管理理论基础目标管理理论基础1.1.目标管理简述目标管理简述2.2.目标管理涉及理论目标管理涉及理论3.3.目标管理与绩效管理目标管理与绩效管理2 2目标管理在国内的实践目标管理在国内的实践目标管理在国内的实

3、践目标管理在国内的实践1.1.目标管理成功原理目标管理成功原理2.2.国内实施不成功主要原因国内实施不成功主要原因3.3.案例分析案例分析某企业目标管理制度某企业目标管理制度3 3永亨目标管理永亨目标管理永亨目标管理永亨目标管理1.1.目标管理设计原则目标管理设计原则2.2.永亨目标体系系统图永亨目标体系系统图3.3.目标管理主要流程简述目标管理主要流程简述4.4.推行步骤及时间安排推行步骤及时间安排5.5.完整方案及实施规划完整方案及实施规划4 4制度研讨制度研讨制度研讨制度研讨目标管理理论创始人目标管理理论创始人目标管理理论创始人目标管理理论创始人:“只要他们只要他们照着剧本演出照着剧本演

4、出而能而能带来带来票房收益票房收益，我都能容忍他们，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气的傲慢与坏脾气”彼得彼得彼得彼得-德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克1.1 目 标 管 理 简 述 所谓目标管理，就是所谓目标管理，就是管理目标管理目标，也是也是依据目标进行的管理依据目标进行的管理。福特与T型车历史上的目标管理今天的目标管理德鲁克（杜拉克）的理论：德鲁克（杜拉克）的理论：三个原则三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力家共同分担结果以及努力过程过程1

5、、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于德鲁克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式结论：结论：1 1、目标管理是企业、目标管理是企业进行管理的一种方法进行管理的一种方法2 2、目标管理是员工、目标管理是员工实现自我需求和实现自我需求和企业需求的桥梁企业需求的桥梁3 3、目标管理是围绕、目标管理是围绕目标实现的一系列活动目标实现的一系列活动1.1 目 标 管 理 理 论 简 述管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲，强加于人。管理者被管理者作好工作指导鼓励，

6、外加交换。以奖为主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手让人。常规等级“推式”管理关系平等的目标“拉式”管理1.1 目 标 管 理 理 论 简 述企业目标：企业目标：企业目标是管理者按照企业的经营方向，规企业目标是管理者按照企业的经营方向，规划未来所要达到的理想状态，是战略方向的具体化与定划未来所要达到的理想状态，是战略方向的具体化与定量化量化 企业目标管理：企业目标管理：目标管理就是使每一个人根据公司的总目标管理就是使每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。控制、考核的管理方法。英文：

7、英文：Management By ObjectivesManagement By Objectives简称：简称：MBOMBO什么是企业目标管理？什么是企业目标管理？什么是企业目标管理？什么是企业目标管理？X X理论理论理论理论 大多数人是懒惰的；大多数人是懒惰的；大多数人是懒惰的；大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；工作是令人讨厌的；工作是令人讨厌的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应人们尽可能逃避工作，因此应人们尽可能逃避工作，因此应人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；依靠外部强制约束管理；依靠外部强制约束管理；依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限人的一切

8、行为都是为了最大限人的一切行为都是为了最大限人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动度的满足自己的私利，工作动度的满足自己的私利，工作动度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；机是为了报酬；机是为了报酬；机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒管理方式：胡罗卜加大棒管理方式：胡罗卜加大棒管理方式：胡罗卜加大棒Y Y理论理论理论理论 人都又发挥自己潜力，表现自人都又发挥自己潜力，表现自人都又发挥自己潜力，表现自人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的己才能，实现自己人生价值的己才能，实现自己人生价值的己才能，实现自己人生价值的需要；需要；需要；需要；工作本身和娱乐一样可以带给

9、工作本身和娱乐一样可以带给工作本身和娱乐一样可以带给工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实人一种满足，被赏识和自我实人一种满足，被赏识和自我实人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；现同金钱一样重要；现同金钱一样重要；现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我人们愿意实行自我管理和自我人们愿意实行自我管理和自我人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；控制来完成应当完成的目标；控制来完成应当完成的目标；控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；管理方式：鼓励员工自我管理；管理方式：鼓励员工自我管理；管理方式：鼓励员工自我管理；基于人的两个基本假设基于人

10、的两个基本假设基于人的两个基本假设基于人的两个基本假设1.2 1.2 目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础1.2 1.2 目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础 强化理论是美国的心理学家和行为科学强化理论是美国的心理学家和行为科学强化理论是美国的心理学家和行为科学强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。根据强家斯金纳等人提出的一种理论。根据强家斯金纳等人提出的一种理论。根据强家斯金纳等人提出的一种理论。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和化的性质和目的可把强化分为正强

11、化和化的性质和目的可把强化分为正强化和化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。负强化。负强化。负强化。在管理上，在管理上，在管理上，在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；从而加强这种行为；从而加强这种行为；从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行负强化就是惩罚那些与组织不相容的行负强化就是惩罚那些与组织不相容的行负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。为，从而削弱这种行为。为，从而削弱这种行为。为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括

12、奖金、对成绩的认可、正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成安排担任挑战性的工作、给予学习和成安排担任挑战性的工作、给予学习和成安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。长的机会等。长的机会等。长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，负强化的方法包括批评、处分、降级等，负强化的方法包括批评、处分、降级等，负强化的方法包括批评、处分、降级等，

13、有时不给予奖励或少给奖励也是一种负有时不给予奖励或少给奖励也是一种负有时不给予奖励或少给奖励也是一种负有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。强化。强化。强化。强化理论具体应用的一些行为原则如下：强化理论具体应用的一些行为原则如下：1 1经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。了这种行为重复发生的可能性。2 2要依照强化对

14、象的不同采用不同的强化措施。人们的要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。3 3小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目

15、标明确而具体时，才能人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。目

16、标而做出努力的积极性。4 4及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种已注意到这种行为行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用，如果领这样简单的反馈，也能起到正强化的作用，如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就导者对这种行为不予注意，这种行为重

17、复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。5 5正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，应以正强化为主；同时，必要

18、时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。做到奖惩结合。强化理论强化理论强化理论强化理论领导运用权力的程度领导运用权力的程度领导运用权力的程度领导运用权力的程度下属的自由度下属的自由度下属的自由度下属的自由度上司容许上司容许上司容许上司容许下属在一下属在一下属在一下属在一定（组织定（组织定（组织定（组织职权）范职权）范职权）范职权）范围内自主围内自主围内自主围内自主决定。决定。决定。决定。上司制定决上司制定决上司制定决上司制定决策，向下属策，向下属策，向下属策，向下属推销（向下推销（向下推销（向下推销（向下属说明决策属说明决策属说明决策属说明决策方案的英明方案的英明方案的英明方案的英明之处）；之

19、处）；之处）；之处）；上司提出上司提出上司提出上司提出决策草案，决策草案，决策草案，决策草案，交由下属交由下属交由下属交由下属讨论后可讨论后可讨论后可讨论后可修改。修改。修改。修改。上司提出上司提出上司提出上司提出问题，广问题，广问题，广问题，广泛征求下泛征求下泛征求下泛征求下属意见和属意见和属意见和属意见和建议后决建议后决建议后决建议后决策。策。策。策。上司提出决上司提出决上司提出决上司提出决策，下属执策，下属执策，下属执策，下属执行。（理解行。（理解行。（理解行。（理解的执行，不的执行，不的执行，不的执行，不理解的也要理解的也要理解的也要理解的也要执行）执行）执行）执行）基于上下级的工作关

20、系基于上下级的工作关系命令式命令式命令式命令式指导式指导式指导式指导式参与式参与式参与式参与式授权式授权式授权式授权式1.2 1.2 目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础1.2 目标管理的精髓最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理经理经理 基层主管基层主管主管、组长、职员主管、组长、职员主管、组长、职员主管、组长、职员 共同目标、设立及分解 目标管理目标管理目标管理目标管理PDSPDS循环循环循环循环 目标计划目标计划 Plan Plan 检验检验SeeSee 执行执行DODO1.3 目标管理与绩效管理 全方位绩效评估模式全方位绩效评估

21、模式全方位绩效评估模式全方位绩效评估模式 被考核者被考核者上级上级同事同事同事同事下属下属 以以以以KPIKPI为核心的绩效管理，为核心的绩效管理，为核心的绩效管理，为核心的绩效管理，以以以以BSCBSC为导向绩效管理为导向绩效管理为导向绩效管理为导向绩效管理 以目标管理以目标管理以目标管理以目标管理MBOMBO为导向绩效管理，为导向绩效管理，为导向绩效管理，为导向绩效管理，“360”确保公平“目标”促进成长“关键”指引成功“平衡”保证发展2.1 目标管理成功的原理 1 1预测公司成长，及早制定应对措施预测公司成长，及早制定应对措施预测公司成长，及早制定应对措施预测公司成长，及早制定应对措施

22、2 2确定组织努力目标，心往一处使，提高协作效率确定组织努力目标，心往一处使，提高协作效率确定组织努力目标，心往一处使，提高协作效率确定组织努力目标，心往一处使，提高协作效率 3 3明确方向、措施，减少劳力浪费，降低生产成本，增加生产力明确方向、措施，减少劳力浪费，降低生产成本，增加生产力明确方向、措施，减少劳力浪费，降低生产成本，增加生产力明确方向、措施，减少劳力浪费，降低生产成本，增加生产力 4 4目标管理促进计划与执行能力提高，迫使管理者为未来进行仔细规划目标管理促进计划与执行能力提高，迫使管理者为未来进行仔细规划目标管理促进计划与执行能力提高，迫使管理者为未来进行仔细规划目标管理促进计

23、划与执行能力提高，迫使管理者为未来进行仔细规划 5.5.目标管理推进使组织所扮演的角色更明确，减少因权责引起的问题目标管理推进使组织所扮演的角色更明确，减少因权责引起的问题目标管理推进使组织所扮演的角色更明确，减少因权责引起的问题目标管理推进使组织所扮演的角色更明确，减少因权责引起的问题 6 6通过追求通过追求通过追求通过追求“高效率、高工资高效率、高工资高效率、高工资高效率、高工资”激发员工潜能，提高员工士气激发员工潜能，提高员工士气激发员工潜能，提高员工士气激发员工潜能，提高员工士气 7.7.促进沟通，通过全员参与，增进团结，促进沟通，通过全员参与，增进团结，促进沟通，通过全员参与，增进团

24、结，促进沟通，通过全员参与，增进团结，8.8.消除各部门的本位主义消除各部门的本位主义消除各部门的本位主义消除各部门的本位主义 9 9鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划 1010激励员工自觉自发的精神，提高工作效率激励员工自觉自发的精神，提高工作效率激励员工自觉自发的精神，提高工作效率激励员工自觉自发的精神，提高工作效率 1111诱发员工的承诺，令员工产生追求工作成就的欲望。诱发员工的承诺，令员工产生追求工作成就的欲望。诱发员工的承诺，令员工产生追求工作成就的欲望。诱发员工的承

25、诺，令员工产生追求工作成就的欲望。1212目标管理使管理评估具体可行，有利于总结、改进目标管理使管理评估具体可行，有利于总结、改进目标管理使管理评估具体可行，有利于总结、改进目标管理使管理评估具体可行，有利于总结、改进 2.2 目标管理实施不成功原因一、目标体系设计的问题。一、目标体系设计的问题。一、目标体系设计的问题。一、目标体系设计的问题。企业因对目标管理的思想缺乏深入的了解，使目标体系本身存在诸企业因对目标管理的思想缺乏深入的了解，使目标体系本身存在诸企业因对目标管理的思想缺乏深入的了解，使目标体系本身存在诸企业因对目标管理的思想缺乏深入的了解，使目标体系本身存在诸多问题。如：目标设定缺

26、乏科学性；目标之间缺乏有效的联结，指标多问题。如：目标设定缺乏科学性；目标之间缺乏有效的联结，指标多问题。如：目标设定缺乏科学性；目标之间缺乏有效的联结，指标多问题。如：目标设定缺乏科学性；目标之间缺乏有效的联结，指标过范，描述不清，定性的指标多，定量的少；很多企业员工的目标还过范，描述不清，定性的指标多，定量的少；很多企业员工的目标还过范，描述不清，定性的指标多，定量的少；很多企业员工的目标还过范，描述不清，定性的指标多，定量的少；很多企业员工的目标还停留在德、智、绩、能等方面，在未实施之前已注定无法推行。停留在德、智、绩、能等方面，在未实施之前已注定无法推行。停留在德、智、绩、能等方面，在

27、未实施之前已注定无法推行。停留在德、智、绩、能等方面，在未实施之前已注定无法推行。1 1、科学的目标体系必须与企业的使命、价值、定位、核心能力相、科学的目标体系必须与企业的使命、价值、定位、核心能力相、科学的目标体系必须与企业的使命、价值、定位、核心能力相、科学的目标体系必须与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。一致。一致。一致。2 2、其次，在把企业的业绩目标分解下去以后，如何进行横向量化其次，在把企业的业绩目标分解下去以后，如何进行横向量化其次，在把企业的业绩目标分解下去以后，如何进行横向量化其次，在把企业的业绩目标分解下去以后，如何进行横向量化也是成败的关键因素之一也是成败的关键因素

28、之一也是成败的关键因素之一也是成败的关键因素之一 3 3、目标管理的推行缺乏有效的激励手段。目标管理的推行缺乏有效的激励手段。目标管理的推行缺乏有效的激励手段。目标管理的推行缺乏有效的激励手段。目标管理实施不成功原因二、执行过程中的问题：二、执行过程中的问题：二、执行过程中的问题：二、执行过程中的问题：1 1、目标设定缺乏双向承诺和沟通。目标管理的推行需要很大的决、目标设定缺乏双向承诺和沟通。目标管理的推行需要很大的决、目标设定缺乏双向承诺和沟通。目标管理的推行需要很大的决、目标设定缺乏双向承诺和沟通。目标管理的推行需要很大的决心，需要上下一致的协同。将公司的目标体系在企业各层面进行明确，心，

29、需要上下一致的协同。将公司的目标体系在企业各层面进行明确，心，需要上下一致的协同。将公司的目标体系在企业各层面进行明确，心，需要上下一致的协同。将公司的目标体系在企业各层面进行明确，高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的奖赏，基高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的奖赏，基高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的奖赏，基高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的奖赏，基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。层应向高层承诺对目标的认同和

30、为达成目标付出的努力。2 2、只关注结果而忽视对过程的管理。很多企业把、只关注结果而忽视对过程的管理。很多企业把、只关注结果而忽视对过程的管理。很多企业把、只关注结果而忽视对过程的管理。很多企业把“目标管理目标管理目标管理目标管理”当当当当成对结果的管理，到季末或年终对目标达成情况进行一个检验，而忽成对结果的管理，到季末或年终对目标达成情况进行一个检验，而忽成对结果的管理，到季末或年终对目标达成情况进行一个检验，而忽成对结果的管理，到季末或年终对目标达成情况进行一个检验，而忽视了对过程的管理。视了对过程的管理。视了对过程的管理。视了对过程的管理。3 3、缺乏达成目标的策略。企业的目标制定以后，

31、更多的工作是制、缺乏达成目标的策略。企业的目标制定以后，更多的工作是制、缺乏达成目标的策略。企业的目标制定以后，更多的工作是制、缺乏达成目标的策略。企业的目标制定以后，更多的工作是制定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。目标管理实施不成功原因三、缺乏与文化的协同三、缺乏与文化的协同三、缺乏与文化的协同三、缺乏与文化的协同 1 1、企业文化是企业发展的长期驱动因素，推行目标管理要对现有企业文化是企业发展的长期驱动因素，推行目标管理要对现有企业文化是企业发展的长期驱动因素，推行

32、目标管理要对现有企业文化是企业发展的长期驱动因素，推行目标管理要对现有文化进行综合考虑，对现有文化施加影响。文化进行综合考虑，对现有文化施加影响。文化进行综合考虑，对现有文化施加影响。文化进行综合考虑，对现有文化施加影响。2 2、应把推行目标管理融入企业文化建设，将其当成管理中不可或、应把推行目标管理融入企业文化建设，将其当成管理中不可或、应把推行目标管理融入企业文化建设，将其当成管理中不可或、应把推行目标管理融入企业文化建设，将其当成管理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围。缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围。缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围。缺的部分，培养一种上下关注目标的氛

33、围。3 3、不能只是形式上重视，而做起来就流于形式，长期下来会对企、不能只是形式上重视，而做起来就流于形式，长期下来会对企、不能只是形式上重视，而做起来就流于形式，长期下来会对企、不能只是形式上重视，而做起来就流于形式，长期下来会对企业文化造成侵蚀。业文化造成侵蚀。业文化造成侵蚀。业文化造成侵蚀。2.3 目标管理案例 案例一：案例一：案例一：案例一：某电器厂目标管理某电器厂目标管理某电器厂目标管理某电器厂目标管理目标管理综合评述 目标管理目标管理目标管理目标管理(业绩型业绩型业绩型业绩型)优缺点优缺点优缺点优缺点 目标是由上而下、按组织体系而目标是由上而下、按组织体系而目标是由上而下、按组织体

34、系而目标是由上而下、按组织体系而展开下去的，其特征在推行目标之展开下去的，其特征在推行目标之展开下去的，其特征在推行目标之展开下去的，其特征在推行目标之后，企业组织即变成目标的连锁体后，企业组织即变成目标的连锁体后，企业组织即变成目标的连锁体后，企业组织即变成目标的连锁体系，使企业组织的营运更加灵活。系，使企业组织的营运更加灵活。系，使企业组织的营运更加灵活。系，使企业组织的营运更加灵活。相对而言，此型也会产生若干缺点：相对而言，此型也会产生若干缺点：相对而言，此型也会产生若干缺点：相对而言，此型也会产生若干缺点：(1)(1)偏向于形式主义：偏向于形式主义：(2)(2)目标偏向分配化：目标偏向

35、分配化：(3)(3)目标管理与现行组织架构不目标管理与现行组织架构不相配合：相配合：目标管理运用决定性前提：目标管理运用决定性前提：目标管理运用决定性前提：目标管理运用决定性前提：把员工当做一个独立的人来尊把员工当做一个独立的人来尊重重让员工清楚地了解自己的工作让员工清楚地了解自己的工作成果及目标成果及目标给员工比较广泛的权力，任凭给员工比较广泛的权力，任凭他去工作他去工作根据员工本人的工作业绩，来根据员工本人的工作业绩，来决定其待遇决定其待遇没有秘密，公开所有的信息没有秘密，公开所有的信息3.1 永亨目标管理原则 一、把握目标管理的基本原理一、把握目标管理的基本原理 二、结合永亨的具体情况二

36、、结合永亨的具体情况二、结合永亨的具体情况二、结合永亨的具体情况 三、符合长期发展需求的设计三、符合长期发展需求的设计三、符合长期发展需求的设计三、符合长期发展需求的设计 四、渐进的推进策略四、渐进的推进策略四、渐进的推进策略四、渐进的推进策略 五、注重细节五、注重细节五、注重细节五、注重细节-目标管理的流程和手段目标管理的流程和手段目标管理的流程和手段目标管理的流程和手段3.1 目标管理流程1 1设立总目标设立总目标.制定部门目标、制定部门目标、个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划3.3.执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的

37、各项工作6.6.最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象4.4.考核执行成果考核执行成果永亨目标管理关注重点是能否保证目标达成自上而下层层分解展开自下而上层层保证企业总目标分解具体化分解具体化保证措施行动计划保证措施部门目标岗位目标保证措施行动计划层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标.重点培养管理人员计划能力 项项目目 项项目目1 1 项项目目2 21 12 23 34

38、45 56 67 78 8 年年 度度9 9101011111212 对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。计划制定实践和努力的过程目标的实现过程结果资金支持人力支持组织保障运行效率 激励与约束沟通与信息计划与现实相匹配定量定性方向与战略匹配内在逻辑关系目标管理目标通过组织的形式，围绕组织的目

39、标进行资源整合并监督实现目标管理注重的是完成组织目标的过程采用量化，可衡量，可实现的原则制定的一系列努力结果呈现目标注重的符合SMART原则的量化结果目标管理以关注结果为重点同时注重过程目标管理以关注结果为重点同时注重过程目标管理以关注结果为重点同时注重过程目标管理以关注结果为重点同时注重过程对不同层面目标管理进行规范需关注方面需关注方面需关注方面需关注方面策略策略策略策略追求结果追求结果追求结果追求结果公司目标公司目标公司目标公司目标明确方向明确方向明确方向明确方向预预预预 测测测测有力管控有力管控有力管控有力管控流程完善流程完善流程完善流程完善信息信息信息信息战略目标战略目标战略目标战略目

40、标赢利赢利赢利赢利长期能力长期能力长期能力长期能力部门目标部门目标部门目标部门目标习习习习 惯惯惯惯意意意意 愿愿愿愿计划及执行力计划及执行力计划及执行力计划及执行力协作及解决问题协作及解决问题协作及解决问题协作及解决问题培培培培 训训训训资源调配资源调配资源调配资源调配实施改进实施改进实施改进实施改进效率效率效率效率能力提升能力提升能力提升能力提升岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标成长愿望成长愿望成长愿望成长愿望素素素素 质质质质任务及工作标准任务及工作标准任务及工作标准任务及工作标准招聘配置招聘配置招聘配置招聘配置内内内内 训训训训优秀员工发展计划优秀员工发展计划优秀员工发展计划优秀员工发展

41、计划士士士士 气气气气效效效效 率率率率激励机制目标奖总额目标奖总额=年度利润额 提取比例 公司年度目标考核分值（A），管理发展基金0-32%（100-年度管理目标得分）/100 0.8 部门年终奖 特别奖15%总经理支配 特别奖10%部门经理支配 岗位年终奖 部门基本工资总额部门考核得分 各部门基本工资总额各部门考核得分（年度目标奖-管理特别奖-管理基金）1、2、3q边际对比悬殊的处境会使人把潜能发掘到最大。永亨目标激励注重加大差别 季度工资与人工成本预算挂钩季度工资与人工成本预算挂钩季度工资与人工成本预算挂钩季度工资与人工成本预算挂钩 更明确的用人机制及人事政策更明确的用人机制及人事政策更

42、明确的用人机制及人事政策更明确的用人机制及人事政策态度、品格：对公司核心价值观的认同度在各项能力上的优劣势业绩：业绩：考核曲线走向？突出贡献的事例？综合分析综合分析1、想把事情做得更好的欲望是否强烈？2、学习掌握新东西的愿望、快慢如何？3、头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样？4、前瞻预测、宏观规划能力如何？讨论几个关键问题讨论几个关键问题潜力潜力业绩业绩高高中中低低低低中中高高1 14 43 32 27 76 65 59 98 8结合业绩、发展潜力，结合业绩、发展潜力，在九格图中给出定位在九格图中给出定位高潜高潜力人力人才发才发展建展建议议对人员进行综合评价对人员进行综合评价潜力潜力业绩

43、业绩高高中中低低低低中中高高重点讨论的高重点讨论的高潜质人员（约潜质人员（约占占1020）可视情可视情况而定况而定3 36 62 21 19 95 54 48 87 7第第9 9格意味着什么？格意味着什么？是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人。被归入某格后是否就被定性了？被归入某格后是否就被定性了？九格图是动态的，每个考评期进行一次评价。根据发展情况，人员会有变动。每格与升职、发展的关系？每格与升职、发展的关系？9格并不意味着马上要升职；3格、5格也并不意味着就没有发展机会了。只是我们要更多关注9格，以及6、8格人员的培养和发展。优秀员工发展计划优秀员工发展计划重点关注优秀员工发展管理

44、干部培养管理干部培养/发展方向发展方向9格 足够重视，股票、期权6格 更多培训机会8格 更多指导，更多机会3.2目标管理系统图公司宗旨和长远发展战略公司宗旨和长远发展战略组织结构组织结构部门职责部门职责课职责课职责岗位职责岗位职责静态的职责分解静态的职责分解动态的目标分解动态的目标分解部门宗旨部门宗旨部门年度目标部门年度目标公司长远发展目标公司长远发展目标公司年度发展目标公司年度发展目标部门季度目标部门季度目标岗位季度工作目标岗位季度工作目标课季度工作目标课季度工作目标各专项规划各专项规划工作流程工作流程部门考核部门考核岗位考核岗位考核经营考核公司目标管理与公司目标管理与公司目标管理与公司目标

45、管理与KPIKPI考核结合考核结合考核结合考核结合目标管理流程表单规范一览表专业集团的要求专业集团的要求（战略和规划）（战略和规划）企业环境分析企业环境分析（SWOT）三年战略目标分解三年战略目标分解（常规（常规KPI）企业重点目标表企业重点目标表企业目标责任书企业目标责任书公司经营计划公司经营计划高管年度述职报告高管年度述职报告部门环境分析部门环境分析（问题分析）（问题分析）部门改进指标表部门改进指标表公司目标展开表公司目标展开表部门目标责任书部门目标责任书经营检讨经营检讨其他部门改进指标其他部门改进指标其他部门环境分析表其他部门环境分析表（协调考评表）（协调考评表）岗位描述岗位描述岗位工作

46、标准岗位工作标准员工考核表员工考核表优秀员工发展计划优秀员工发展计划企业年度行动计划表企业年度行动计划表部门年度行动计划表部门年度行动计划表部门目标展开表部门目标展开表员工工作任务表员工工作任务表员工改进计划员工改进计划员工工作情况完成表员工工作情况完成表管理者季度考核表管理者季度考核表3.3.1 战略规划及年度目标制定流程董事会董事会总经理总经理/管理委员会管理委员会总经办总经办财务部财务部营销部营销部依据依据提出提出整理整理分析分析初审核初审核修改修改分析、制定战略发展框架战略汇总，形成整体发展战略草案讨论、审议讨论、审议决策决策实施实施监督监督生产部生产部提出公司远景和战略目标讨论、审议

47、提供财务信息提供投资项目信息提供生产相关信息分解战略目标至主要职能部门及下属公司提出业务发展战略提出业务发展战略讨论、审核修改业务战略修改生产战略下发实施，公司内部沟通下达提交通过提交意见反馈并修改通过反馈，修改提交提交未通过内外部环境分析公司年度经营计划制定流程公司年度经营目标公司整体发展战略及上年计划执行状况各业务单位年度经营目标新年度经营计划年度经营计划及预算草案讨论、审核协调，联合下达修正建议修改年度经营计划与预算汇总、形成年度经营预算汇总，形成整体年度计划审议、讨论部门年度计划、预算年度计划、预算董事会董事会总经理总经理/管理委员会管理委员会财务部财务部预算监控预算监控总经办总经办各

48、职能部门各职能部门提出目标提出目标目标分解目标分解形成草案形成草案审核审核协调调整协调调整修改修改汇总汇总审批审批下达下达新年度经营预算监督监督预算控制3.4 永亨目标管理的实施步骤2.由高层领导确定公司2006年战略性目标6.执行工作计划，测试表单及数据收集7.对达成的体系进行检查与评价8.根据需要进行目标体系重新设定5.对各项目标和评价标准达成协议4B.抛弃不现实 的目标1.对管理者、员工分别进行目标培训并给予练习测试测试检查与检查与评价评价制定目标制定目标4.上级和下级之间相互交流：对各种建议的评估4A.修改 目标3.由各级管理人员制定目标、技能培训9.把经验用于2006年的目标管理实施

49、目标管理制度推行计划 9/239/23 9/309/30 10/710/7 10/1410/14 制度审定制度审定制度审定制度审定 流程、工具培流程、工具培流程、工具培流程、工具培训训训训 目标体系设置目标体系设置目标体系设置目标体系设置 培训及观念转培训及观念转培训及观念转培训及观念转变促成变促成变促成变促成 必要条件：必要条件：高层的参与主持高层的参与主持高层的参与主持高层的参与主持/委员会组织保证委员会组织保证委员会组织保证委员会组织保证/培训时间培训时间培训时间培训时间 2005/9/162005/9/16制度讲解制度讲解制度讲解制度讲解培训培训培训培训 战略与经营计划战略与经营计划战

50、略与经营计划战略与经营计划公司目标补充制度审定员工培训衡量指标衡量指标心态转变培训方案、制度审定验证部门目标营造氛围 部门目标与计划部门目标与计划部门目标与计划部门目标与计划 工作目标管理工作目标管理工作目标管理工作目标管理岗位目标管理技能培训3.5 开放结构、可不断细化和完善制 度流 程表 单框 架原则思想将制度细化规范操作方法提供操作模板符合实际固化经验简化操作提高工具效果提升效率战略管理：战略管理：整体发展战略制定流程整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程年度经营计划制定流程高层管理人员述职流程高层管理人员述职流程投资管理：投资管理：项目投资管理决策流程项目投资管理决策流程项目投资管理