《领导行为理论》PPT课件.ppt

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1、第四讲 领导行为理论（权变）杜沔杜沔 2005关于领导理论研究的回顾关于领导理论研究的回顾University of Iowa(爱荷华爱荷华)Studiesl库尔特库尔特.雷运的研究：三种领导风格：雷运的研究：三种领导风格：l独裁的独裁的l民主的民主的l放任放任的的 l有时民主风格产生较高的绩效有时民主风格产生较高的绩效,l有时独裁风格产生较高绩效有时独裁风格产生较高绩效l民主领导下群体成员满意度较高民主领导下群体成员满意度较高l应取得高的绩效还是高的成员满意度是领导两应取得高的绩效还是高的成员满意度是领导两难的选择难的选择Ohio State Studiesl俄亥俄州立大学研究：俄亥俄州立大

2、学研究：他们收集大量下属对领导行为的他们收集大量下属对领导行为的描述，从描述，从1000多个因素归纳出两个维度：多个因素归纳出两个维度：定规与关怀定规与关怀l领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度度。l高定规领导设立工作、工作关系、和目标高定规领导设立工作、工作关系、和目标l一个领导具有信任与尊重下属的看法与情感的一个领导具有信任与尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度这种工作关系的程度。l高关怀的领导帮助下属解决个人问题等。高关怀的领导帮助下属解决个人问题等。l高高型领导取得高的绩效与高的满意度高高型领导取得高的绩效与高的满意度Universit

3、y of Michigan Studiesl密西根大学也将领导行为划分为两个密西根大学也将领导行为划分为两个维度维度l员工导向员工导向 与高的生产率和高的与高的生产率和高的满意度相联系满意度相联系l生产导向生产导向它们与低的生产率、低它们与低的生产率、低的工作满意度相联系的工作满意度相联系领导行为维度分析领导行为维度分析两维模式与领导四分图两维模式与领导四分图抓组织：即以工作为中心抓组织：即以工作为中心关心人：即以人际关系为中心关心人：即以人际关系为中心低低高高高高关关心心人人抓组织抓组织低组织低组织低关心人低关心人高组织高组织高关心人高关心人高组织高组织低关心人低关心人低组织低组织高关心人高

4、关心人领领导导行行为为四四分分图图布莱克和莫顿领导方格图布莱克和莫顿领导方格图：99管理方格管理方格 19995.511919876543211 2 3 4 5 6 7 8 9员员工工导导向向工作导向工作导向权变理论的两个假设lBasic Assumptionsl高效领导取决于情景高效领导取决于情景l必须将情景条件与权变因素分开必须将情景条件与权变因素分开菲德勒权变理论菲德勒权变理论l有效的群体绩效取决于与领导者的风格与有效的群体绩效取决于与领导者的风格与情景对领导者的控制和影响程度之间的合情景对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配理匹配l 最难共事者问卷最难共事者问卷-测量领导与下属相互作用

5、的测量领导与下属相互作用的不同领导风格不同领导风格（两种（两种）lhigh LPC-将最难共事的领导描述得比较有利将最难共事的领导描述得比较有利为：为：关系取向型领导关系取向型领导llow LPC-将最难共事领导描述得不很有利为：将最难共事领导描述得不很有利为：任务导向的领导任务导向的领导菲德勒权变理论菲德勒权变理论l三个权变因素构成八个有利性不同的领导情三个权变因素构成八个有利性不同的领导情景组合景组合。lleader-member relations-领导者对下属领导者对下属信任、信赖和尊重的程度信任、信赖和尊重的程度ltask structure-工作任务的程序化程度，即工作任务的程序化

6、程度，即结构化与非结构化结构化与非结构化lposition power-领导者拥有的权力变量的影领导者拥有的权力变量的影响程度响程度领导方式的权变理论。菲德勒权变理论菲德勒权变理论l结论：结论：l任务取向领导在非常有利与非常不利的情任务取向领导在非常有利与非常不利的情景表现较好景表现较好l关系取向领导在中等有利的情景表现较好关系取向领导在中等有利的情景表现较好赫塞赫塞-布兰查德情境领导理论布兰查德情境领导理论 l该理论认为合适的领导风格依据下属的成熟该理论认为合适的领导风格依据下属的成熟度而定。度而定。l成熟度：人们完成一项明确的任务的能力与成熟度：人们完成一项明确的任务的能力与意愿的程度。意

7、愿的程度。赫塞赫塞-布兰查德情境领导理论布兰查德情境领导理论 l四种领导风格取决于两个维度的高低四种领导风格取决于两个维度的高低lR1：下属既不能胜任工作又不能被信任时：下属既不能胜任工作又不能被信任时：lTelling（指挥）指挥）（高任务高任务-低关系低关系）-leader defines roles and tells people how to do their jobslR2：下属没有能力却愿意从事必要的工作时：下属没有能力却愿意从事必要的工作时：lSelling（教练或推销教练或推销）（）（高任务高任务-高关系高关系）-leader is both directive and su

8、pportive(提供指导与支持提供指导与支持)lR3：下属能够却不愿意从事必要工作时：下属能够却不愿意从事必要工作时：lParticipating（支持或参与支持或参与）（）（低任务低任务-高关系高关系）-leader and follower make decisionslR4：下属能够且愿意从事必要工作时：下属能够且愿意从事必要工作时：lDelegating（授权）授权）（低任务低任务-低关系低关系）-leader provides little direction or support赫塞赫塞-布兰查德情境领导理论布兰查德情境领导理论根据下属不同成熟度阶段采用不同的领导风格根据下属不同

9、成熟度阶段采用不同的领导风格l领导风格由任务关系两个维度构成四个组合下属成熟度R4R3R2R1工作成熟度心里成熟度能够愿意能够不愿意不能够愿意不能够不愿意领导风格S4授权S3支持参与S2教练推销S1指挥指导任务关系低关系低任务高关系低任务高任务高关系高任务低关系下属识别的两个尺度下属识别的两个尺度l工作能力（知识、技能和经验）工作能力（知识、技能和经验）l工作意愿（动机和信心工作意愿（动机和信心)工作能力l个人或团队为达成某项特定目标或任务而个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验具备的知识、技能和经验l能力反映了一个人的工作成熟度能力反映了一个人的工作成熟度l能力并非与生俱

10、来，而是透过适当的指导能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的和支持所发展出来的工作意愿l个人或团队为达成某项特定目标或任务而个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度表现出来的信心、动机和专心度l信心信心：人们在无监督状况下能达到目标的：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。那种自我信念。l动机动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。和热忱。l工作意愿反映了人的心理成熟度工作意愿反映了人的心理成熟度R1阶段：不愿意不能够l大大多多数数人人面面临临新新工工作作时时都都表表现现得得非非常常热热心心，且且渴望学习渴望学习

11、l但但是是R1R1在在能能力力和和意意愿愿方方面面都都比比较较脆脆弱弱，经经不不起起挫折，变得不愿意，不能够挫折，变得不愿意，不能够l担心自信心过强，甚至言过其实担心自信心过强，甚至言过其实lR1R1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始刚刚开始 R2阶段：愿意不能够 动机和自信心呈降低趋势动机和自信心呈降低趋势l学然后知不足学然后知不足l期期望望与与现现实实脱脱节节，困困难难比比预预期期的的高高，乐乐趣趣比预期的低比预期的低l幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）R3阶段：能够不愿意l下属已具备较强的工作能力

12、，并在熟悉的下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务工作范围内有效完成任务l遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心信心l呈现出变动的工作意愿呈现出变动的工作意愿R4阶段：能够愿意l下下属属在在工工作作能能力力上上已已能能独独挡挡一一面面，有有强强烈烈的动机和自信独立完成工作的动机和自信独立完成工作l唯一需要知道的是工作目标唯一需要知道的是工作目标l主管们总是抱怨英才难觅主管们总是抱怨英才难觅指挥性行为l是一种单向沟通是一种单向沟通l明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤（What Why When Where Who How

13、What Why When Where Who How）l严格监督严格监督l领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人Directive Behavior Key WordslStructure Structure 建立结构建立结构lOrganize Organize 组织组织lTeach Teach 教教lSupervise Supervise 监督监督 支持性行为支持性行为l对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持l下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标l鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心l扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险Supportive

14、Behavior Key WordslAsk Ask 问问lListen Listen 听听lEncourage Encourage 鼓励鼓励lExplain Explain 解释解释R1R1：领导风格：领导风格命令型命令型l领领导导方方式式是是多多指指挥挥，少少支支持持(下下属属自自己己的的意见意见)l领领导导者者告告诉诉下下属属应应该该在在哪哪里里、什什么么时时候候做做什么和怎样去完成各种任务。什么和怎样去完成各种任务。l决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定l交流是单向交流是单向(自上而下自上而下)的的l监督监督l规则和纪律约束规则和纪律约束 命令型领导如何做？命令型领导如何做？l协助

15、下属发现问题协助下属发现问题l设定下属的角色，提供明确的职责和目标设定下属的角色，提供明确的职责和目标l明确指导下属并产生行动计划明确指导下属并产生行动计划l多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策l明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈R2：领导风格：领导风格教练型教练型l领导行为方式是命令与支持并重领导行为方式是命令与支持并重l领领导导者者仍仍给给予予大大量量指指示示，同同时时也也试试图图倾倾听听下属对决定的想法下属对决定的想法l决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中l对员工好的行为给予赞赏对员

16、工好的行为给予赞赏l提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈教练型领导如何做？教练型领导如何做？l确认下属的问题确认下属的问题l设定下属的目标设定下属的目标l说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意的感受，以促发创意l支持和赞美下属的态度、热诚和进步支持和赞美下属的态度、热诚和进步l由领导者做最后决策，继续指导任务的完成由领导者做最后决策，继续指导任务的完成R3：领导风格：领导风格支持型支持型l领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导l决决策策时时请请下下属属参参与与进进来来，创创造造宽宽松松气气氛氛鼓鼓励下属提问，与下属共

17、同作决定励下属提问，与下属共同作决定l经常举行团队会议经常举行团队会议l帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划l认认可可和和主主动动倾倾听听意意见见，并并提提供供解解决决问问题题的的便利条件便利条件支持型领导如何做？支持型领导如何做？l让下属参与确认问题与设定目标让下属参与确认问题与设定目标l多问少说，倾听和激励下属主动解决问题多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任和完成任务，并承诺与下属共担责任l必要时领导须提供资源、意见和保证必要时领导须提供资源、意见和保证l领导与下属共同参与决策的制定，分享决领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权策权

18、R4R4：领导风格：领导风格授权式授权式l领导方式是少支持，少指导领导方式是少支持，少指导l决策过程委托下属去完成决策过程委托下属去完成l明明确确告告知知下下属属希希望望他他们们自自己己发发现现并并纠纠正正工工作中的错误作中的错误l允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革授权型领导如何做？授权型领导如何做？l与下属共同界定问题，共定目标与下属共同界定问题，共定目标l让下属自行发展行动计划，自己决策让下属自行发展行动计划，自己决策l鼓励下属接受高难度挑战鼓励下属接受高难度挑战l就就下下属属的的贡贡献献予予以以肯肯定定和和奖奖励励，提提供供成成为为他人良师的机会他人良师的机会l定期地检

19、查和跟踪绩效定期地检查和跟踪绩效路径目标理论路径目标理论l由由Robert House 提出：l领导的工作是帮助下属达到他们的目标领导的工作是帮助下属达到他们的目标,（并提供必要的（并提供必要的指导与支持以确保）这些目标与群体或组织的总体目标指导与支持以确保）这些目标与群体或组织的总体目标相一致。相一致。l领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉种行为视为获得满足的即时源泉,还是作为未来获得还是作为未来获得满足的手段满足的手段路径目标理论路径目标理论l领导者行为的激励作用在于领导者行为的激励作用在于：l它使下属的需要的

20、满足取决于有效的工作它使下属的需要的满足取决于有效的工作绩效绩效l它提供了有效绩效所必须的辅导、指导、它提供了有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励支持和奖励路径目标理论lidentifies four leadership behaviorslDirective（指示型指示型）-让下属知道具体任务、时间安排让下属知道具体任务、时间安排并对如何完成任务给予具体的指导并对如何完成任务给予具体的指导lSupportive（支持型支持型）-表明对下属的关心表明对下属的关心lParticipative（参与型参与型）-做决定是考虑下属的建议做决定是考虑下属的建议lAchievement oriente

21、d（成就型成就型）-设定挑战性目标设定挑战性目标l与菲德勒行为假设相反，与菲德勒行为假设相反，House认为领导可以根据不同情景表现出任何一种风格路径目标理论ltwo classes of contingency variables两类权变变量lenvironment（环境）环境）-下属控制之外的环境下属控制之外的环境（包括任务结构、正式权力系统以及工作群体）l如果要使下属的产出最大，环境决定了需要的如果要使下属的产出最大，环境决定了需要的领导类型领导类型lPersonal（个性个性）-下属性格特点中的一部分（控制点、经验和知觉能力）l下属的个性特点决定了对环境与领导者的行为下属的个性特点决定

22、了对环境与领导者的行为如何解释如何解释路径目标理论lleader behavior will be ineffective when:l领导行为与环境结构相比重复多余领导行为与环境结构相比重复多余 l当领导行为与下属个性特点不相一致当领导行为与下属个性特点不相一致Path-Goal Theory Environmental Contingency Factors Task Structure Formal Authority System Work GroupLeader Behavior Directive Supportive Participative Achievement orien

23、tedOutcomes Performance SatisfactionSubordinateContingency Factors Locus of Control Experience Perceived Ability17-42路径目标理论l以下是由路径一目标理论引申出一些假设范例：以下是由路径一目标理论引申出一些假设范例：l相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力时，相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力时，指导型领导导致了更高的满意度。指导型领导导致了更高的满意度。l当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。l对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。余。l组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持行为，降低指导型行为。行为，降低指导型行为。l 控制点为内部的下属，对指导型风格更为满意。控制点为内部的下属，对指导型风格更为满意。l当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，丛当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，丛而达到高绩效的预期。而达到高绩效的预期。