《激励及全面薪酬》PPT课件.ppt

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1、激励机制及全面薪酬管理激励机制及全面薪酬管理2014.3.讲师简介：讲师简介：黄维德黄维德 教授教授 博导博导 华东理工大学商学院：人力资源研究中心主任华东理工大学商学院：人力资源研究中心主任上海市劳动和保障学会副会长、人力资源专业委员会主任上海市劳动和保障学会副会长、人力资源专业委员会主任上海市公共行政与人力资源研究所客座研究员上海市公共行政与人力资源研究所客座研究员上海市人才研究会理事、学术委员会委员上海市人才研究会理事、学术委员会委员上海市妇女学会理事上海市妇女学会理事中国女性人才研究会理事中国女性人才研究会理事 Tel:64251326（O）64253210(O)一、激励机制一、激励机

2、制1.1.激励的原理激励的原理激激 励励 的的 过过 程程未满未满足的足的需要需要紧张紧张驱力驱力寻求寻求行为行为满足满足需要需要紧张紧张降低降低马马斯斯洛洛需需要要层层次次理理论论总的因素总的因素组织中的具体因素组织中的具体因素1.成长成长2.成就成就3.提升提升1.被认可被认可2.地位地位3.自爱自爱4.尊重尊重1.友爱友爱2.钟爱钟爱3.友谊友谊1.安全安全2.有保障有保障3.富裕富裕4.稳定稳定1.空气空气2.食品食品3.住房住房4.性生活性生活1.具有挑战性的工作具有挑战性的工作2.创造力创造力3.在组织中获得晋升在组织中获得晋升4.工作中有成就感工作中有成就感1.职务职务2.可变薪

3、酬可变薪酬3.获得同伴获得同伴/上司的认可上司的认可4.职责职责1.管理人员的素质管理人员的素质2.和谐和工作团队和谐和工作团队3.同事的友谊同事的友谊1.安全的工作环境安全的工作环境2.福利待遇福利待遇3.薪金的增加薪金的增加4.就业的保障就业的保障1.冷、暖空调冷、暖空调2.基本薪水基本薪水3.工作条件工作条件需要的层次需要的层次自我实现自我实现自我、地位自我、地位和尊严和尊严社会的社会的安全和有保障安全和有保障生理上的生理上的上上升升的的顺顺序序基基本本的的复复杂杂的的 赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论期期 望望 理理 论论1.努力绩效关系努力绩效关系:个人认为一定努力会带来一个人认

4、为一定努力会带来一定绩效的可能性。定绩效的可能性。2.绩效奖励关系：绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。带来所希望的奖励结果的程度。3.奖励个人目标关系：奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。吸引力。个体努力个体努力个体绩效个体绩效个体目标个体目标组织奖励组织奖励312公平理论公平理论收获收获投入投入收获收获投入投入2.多元化的激励多元化的激励Scott:企业人力资本体系结构企业人力资本体系结构低价值低价值高价值高价值唯一性唯一性普遍性普

5、遍性独特人才独特人才通用人才通用人才辅助性人才辅助性人才核心人才核心人才Scott:不同人才的人力资源管理特征不同人才的人力资源管理特征人才类型人才类型工作类型工作类型雇佣关系雇佣关系人才类型人才类型工作类型工作类型雇佣关系雇佣关系核心人才核心人才知识工作知识工作以组织以组织为核心为核心辅助人才辅助人才合同工作合同工作劳动契约关劳动契约关系系通用人才通用人才传统工作传统工作以职位以职位为核心为核心独特人才独特人才合作伙伴合作伙伴协作关系协作关系工作难易与刺激水平的选择工作难易与刺激水平的选择 约克约克道德逊定律道德逊定律 约克和道德逊发现工作效率与应激水平约克和道德逊发现工作效率与应激水平之间

6、存在着一定的关系。之间存在着一定的关系。实验结果表明，最容易的任务在较高水实验结果表明，最容易的任务在较高水平的激起状态下完成得最好；中等难度平的激起状态下完成得最好；中等难度的任务在中等水平的激起状态下完成得的任务在中等水平的激起状态下完成得最好；容易的工作应该保持较高的激起最好；容易的工作应该保持较高的激起水平。水平。约克道德逊定律的应用不同工作岗位有最佳刺激水平的选择不同工作岗位有最佳刺激水平的选择如对技术开发者与广告人的刺激水平应如对技术开发者与广告人的刺激水平应低低,让他们有很轻松的工作环境让他们有很轻松的工作环境,和工作自和工作自由度由度.日常事务性工作日常事务性工作,应该保持较高

7、的激起水应该保持较高的激起水平平,以防止倦怠。以防止倦怠。美国心理学家阿特金森的实验美国心理学家阿特金森的实验 实验方法实验方法:实验中要求学生在规定时间内实验中要求学生在规定时间内 解决尽量多的数学题解决尽量多的数学题 在一个实验中奖金额为在一个实验中奖金额为1.25美美 元元,另一个实验为另一个实验为2.5美元美元实验结果实验结果：在低奖金实验中，高成就动机在低奖金实验中，高成就动机 者比低成就动机者完成得好；者比低成就动机者完成得好；在高奖金实验中，高成就需要在高奖金实验中，高成就需要 者的成就保持不变，低成就者者的成就保持不变，低成就者 的成绩提高。的成绩提高。用人的激励因素用人的激励

8、因素给员工最感兴趣的工作 对员工的表现提供信息、沟通与反馈 参与决策，授权负责 让员工有独立性，自主性与弹性 增加学习、成长与负责的机会知识经济的特点：知识经济的特点：促进人与自然协调、持续发展的经济促进人与自然协调、持续发展的经济促进人与自然协调、持续发展的经济促进人与自然协调、持续发展的经济以无形资产投入为主的经济以无形资产投入为主的经济以无形资产投入为主的经济以无形资产投入为主的经济2世界一体化条件下的经济世界一体化条件下的经济世界一体化条件下的经济世界一体化条件下的经济3以知识决策为导向的经济以知识决策为导向的经济以知识决策为导向的经济以知识决策为导向的经济41激激 励励 的的 五五

9、要要 素素 需要要素给什么？需要要素给什么？时机要素何时给？时机要素何时给？绩效要素怎样给？绩效要素怎样给？可达要素能拿吗？可达要素能拿吗？强度要素给多少？强度要素给多少？二二薪酬规划薪酬规划 什么是薪酬？什么是薪酬？薪酬是指员工在从事劳动、履行职责薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，所获得的经济上的酬劳并完成任务之后，所获得的经济上的酬劳或回报。它包括员工的基本薪金、绩效薪或回报。它包括员工的基本薪金、绩效薪酬、红利、以及股票期权计划等等。酬、红利、以及股票期权计划等等。薪酬的作用薪酬的作用 1.保障作用保障作用 2.激励作用激励作用薪酬制度的原则薪酬制度的原则 公平原则公平原则

10、 合理原则合理原则 激励原则激励原则 分享原则分享原则 比较原则比较原则 成本原则成本原则薪酬的基本构成薪酬的基本构成(1)(1)(1)(1)基本薪金基本薪金基本薪金基本薪金 (2)(2)(2)(2)绩效薪酬（奖金、绩效工资、提成、绩效分红）绩效薪酬（奖金、绩效工资、提成、绩效分红）绩效薪酬（奖金、绩效工资、提成、绩效分红）绩效薪酬（奖金、绩效工资、提成、绩效分红）(3)(3)(3)(3)红利红利红利红利 (4)(4)(4)(4)津贴津贴津贴津贴 (5)(5)(5)(5)其他其他其他其他 (6)(6)(6)(6)股票期权计划等股票期权计划等股票期权计划等股票期权计划等变动性和时间变动性和时间

11、变动性变动性 (1)(1)(1)(1)不变不变不变不变 (2)(2)(2)(2)可变可变可变可变 时时 间间 (1)(1)(1)(1)短期短期短期短期 (2)(2)(2)(2)长期长期长期长期员工薪酬员工薪酬员工薪酬员工薪酬不变薪酬不变薪酬不变薪酬不变薪酬可变薪酬可变薪酬可变薪酬可变薪酬基本薪金基本薪金基本薪金基本薪金短期薪酬短期薪酬短期薪酬短期薪酬长期薪酬长期薪酬长期薪酬长期薪酬 绩效绩效绩效绩效 薪酬薪酬薪酬薪酬红利红利红利红利 股票期权股票期权股票期权股票期权计划计划计划计划津津津津贴贴贴贴其其其其他他他他薪酬作用系统薪酬作用系统薪酬作用系统薪酬作用系统国家或地方国家或地方国家或地方国家

12、或地方法规和政策法规和政策法规和政策法规和政策劳动力劳动力劳动力劳动力市场供求市场供求市场供求市场供求行业工资行业工资行业工资行业工资平均水平平均水平平均水平平均水平当地居民当地居民当地居民当地居民生活水平生活水平生活水平生活水平外外外外 部部部部 影影影影 响响响响 因因因因 素素素素员员员员 工工工工 薪薪薪薪 酬酬酬酬企业的企业的企业的企业的经济实力经济实力经济实力经济实力企业的发展企业的发展企业的发展企业的发展目标和规划目标和规划目标和规划目标和规划企业经营理念企业经营理念企业经营理念企业经营理念和企业文化和企业文化和企业文化和企业文化企业工作的性质企业工作的性质企业工作的性质企业工作

13、的性质和员工素质和员工素质和员工素质和员工素质内内内内 部部部部 影影影影 响响响响 因因因因 素素素素员工薪酬确定的影响因素员工薪酬确定的影响因素员工薪酬确定的影响因素员工薪酬确定的影响因素薪酬支付的薪酬支付的 3P 概念概念 Pay For Position 职位的报酬职位的报酬 Pay For Performance 绩效的报酬绩效的报酬 Pay For Person 人的人的能力的能力的报酬报酬如何支付职位的薪酬如何支付职位的薪酬How To Pay For Position 个人的特定情况个人的特定情况个人的特定情况个人的特定情况 1.1.特定的综合素质特定的综合素质特定的综合素质特

14、定的综合素质 2.2.特定的市场状况特定的市场状况特定的市场状况特定的市场状况 公司的经济条件公司的经济条件公司的经济条件公司的经济条件 1.1.公司成本结构公司成本结构公司成本结构公司成本结构 2.2.公司的历史与未来趋势公司的历史与未来趋势公司的历史与未来趋势公司的历史与未来趋势 3.3.公司的承担能力公司的承担能力公司的承担能力公司的承担能力 公司的需要公司的需要公司的需要公司的需要 1.1.公司的发展公司的发展公司的发展公司的发展 2.2.公司的竞争策略公司的竞争策略公司的竞争策略公司的竞争策略 3.3.公司的调整公司的调整公司的调整公司的调整 如何支付绩效的薪酬？如何支付绩效的薪酬？

15、How To Pay For Performance 个人绩效计划与绩效评估个人绩效计划与绩效评估个人绩效计划与绩效评估个人绩效计划与绩效评估 1.1.工作数量工作数量工作数量工作数量 2.2.工作质量工作质量工作质量工作质量 3.3.其他其他其他其他 团队因素团队因素团队因素团队因素 1.1.个人和团队的贡献个人和团队的贡献个人和团队的贡献个人和团队的贡献 2.2.个人目标与团队目标个人目标与团队目标个人目标与团队目标个人目标与团队目标 公司经营结果与分配政策公司经营结果与分配政策公司经营结果与分配政策公司经营结果与分配政策 1.1.公司进行绩效分配的条件公司进行绩效分配的条件公司进行绩效分

16、配的条件公司进行绩效分配的条件 2.2.公司分配的政策、结构和其他安排公司分配的政策、结构和其他安排公司分配的政策、结构和其他安排公司分配的政策、结构和其他安排 如何支付人的能力的薪酬？如何支付人的能力的薪酬？How To Pay For Person 个人的因素个人的因素个人的因素个人的因素 1.1.能力和技巧能力和技巧能力和技巧能力和技巧 2.2.品德和忠诚品德和忠诚品德和忠诚品德和忠诚 3.3.潜力潜力潜力潜力 市场的因素市场的因素市场的因素市场的因素 1.1.市场竞争度市场竞争度市场竞争度市场竞争度 2.2.公司激励定位公司激励定位公司激励定位公司激励定位 3.3.个人激励水平个人激励

17、水平个人激励水平个人激励水平 根据时间进行调整根据时间进行调整根据时间进行调整根据时间进行调整 1.1.市场水平的变化市场水平的变化市场水平的变化市场水平的变化 2.2.个人愿望的变化个人愿望的变化个人愿望的变化个人愿望的变化 3.3.个别薪酬调整个别薪酬调整个别薪酬调整个别薪酬调整 三三全面薪酬管理全面薪酬管理1.什么是全面薪酬？什么是全面薪酬？埃德埃德 劳勒于劳勒于1971年提出全面薪酬的概念，年提出全面薪酬的概念，将员工薪酬与企业发展相联系。将员工薪酬与企业发展相联系。薪酬分为薪酬分为“外在外在”和和“内在内在”两大类，其组两大类，其组合称之为合称之为“全面薪酬全面薪酬”。前者指可量化为

18、货。前者指可量化为货币性价值的薪酬；后者指不能为量化货币形币性价值的薪酬；后者指不能为量化货币形式表现的价值。式表现的价值。全面薪酬的内涵全面薪酬的内涵全面薪酬的特点全面薪酬的特点以达到组织战略目标而构建的多元化激励系统以达到组织战略目标而构建的多元化激励系统具有强的针对性、激励性和灵活性具有强的针对性、激励性和灵活性薪酬管理的全面变革薪酬管理的全面变革管理边界：从企业内部扩展到企业外部管理边界：从企业内部扩展到企业外部管理内容：从员工工作扩展到员工生活管理内容：从员工工作扩展到员工生活管理理念：从成本管理扩展到资本管理管理理念：从成本管理扩展到资本管理管理对象：从货币账户扩展到心理账户管理对

19、象：从货币账户扩展到心理账户管理依据：从有形契约扩展到无形契约管理依据：从有形契约扩展到无形契约高绩效工作系统高绩效工作系统高绩效工作系统的外部契合与内部契合高绩效工作系统的外部契合与内部契合（1 1）外部契合：指人力资源管理实践活动和其）外部契合：指人力资源管理实践活动和其他活动及战略目标之间的契合或纵向匹配。他活动及战略目标之间的契合或纵向匹配。（2 2）内部契合：指各项人力资源管理实践活动）内部契合：指各项人力资源管理实践活动之间的契合或横向匹配。之间的契合或横向匹配。薪酬设计与企业成长阶段薪酬设计与企业成长阶段企业成长阶段企业成长阶段薪酬策略薪酬策略薪酬组合薪酬组合经营战略经营战略迅速

20、发展阶段迅速发展阶段刺激创业刺激创业高额基本工资，中、高额基本工资，中、高的奖金与津贴，高的奖金与津贴，中等福利中等福利以投资促发展以投资促发展正常发展至成熟正常发展至成熟阶段阶段奖励管理技巧奖励管理技巧平均的基本工资，平均的基本工资，较高比例的津贴，较高比例的津贴，中等的福利中等的福利保持利润与保护市保持利润与保护市场场无发展或衰退阶无发展或衰退阶段段着重于成本控制着重于成本控制较低的基本工资，较低的基本工资，与成本控制相结合与成本控制相结合的奖金，标准的福的奖金，标准的福利水平利水平收获利润并向别处收获利润并向别处投资投资全面薪酬的作用全面薪酬的作用吸引人才的重要手段吸引人才的重要手段强而

21、全面的激励性强而全面的激励性降低管理成本降低管理成本更好地支撑公司战略更好地支撑公司战略全面薪酬全面薪酬HR领域的热点领域的热点Google检索出的检索出的“全面薪酬全面薪酬”条目达条目达28.7万条万条据全球著名咨询公司据全球著名咨询公司Watson Wyatt 2005年的一年的一项全球企业薪酬战略调查，有项全球企业薪酬战略调查，有70%的企业已实的企业已实施了全面薪酬战略，还有施了全面薪酬战略，还有17%的企业正在准备的企业正在准备实施。实施。美国薪酬协会的一次调研认为：美国薪酬协会的一次调研认为：“中国将会是中国将会是全面薪酬的下一个前线全面薪酬的下一个前线”。全面薪酬不仅是薪。全面薪

22、酬不仅是薪酬发展的一个趋势，也是市场经济成熟度的一酬发展的一个趋势，也是市场经济成熟度的一个表现。个表现。2.全面薪酬管理的三大途径全面薪酬管理的三大途径薪酬与福利薪酬与福利学习与发展学习与发展工作环境工作环境 薪酬与福利薪酬与福利基本薪酬：基本薪酬：基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致保持一致可变薪酬：可变薪酬：针对员工和组织所面临的复杂环境作出灵针对员工和组织所面临的复杂环境作出灵活的反应活的反应,以积极的方式将员工和企业联系在以积极的方式将员工和企业联系在一起一起,有利于控制成本开支有利于控制成本开支福利：福利：挑战而创新性地使用福利计划挑战而

23、创新性地使用福利计划霍兰德：六种个性类型霍兰德：六种个性类型 核心：职业的满意度、稳定性和实际成就核心：职业的满意度、稳定性和实际成就核心：职业的满意度、稳定性和实际成就核心：职业的满意度、稳定性和实际成就 取决于人的个性与环境的匹配程度。取决于人的个性与环境的匹配程度。取决于人的个性与环境的匹配程度。取决于人的个性与环境的匹配程度。现实型：对外界和技术有兴趣现实型：对外界和技术有兴趣现实型：对外界和技术有兴趣现实型：对外界和技术有兴趣 钻研型：对知识和科学有兴趣钻研型：对知识和科学有兴趣钻研型：对知识和科学有兴趣钻研型：对知识和科学有兴趣 艺术型：创造性的、善表达的，对文学、艺术型：创造性的

24、、善表达的，对文学、艺术型：创造性的、善表达的，对文学、艺术型：创造性的、善表达的，对文学、音乐及其他领域有兴趣音乐及其他领域有兴趣音乐及其他领域有兴趣音乐及其他领域有兴趣 社交型：对做人的工作有兴趣社交型：对做人的工作有兴趣社交型：对做人的工作有兴趣社交型：对做人的工作有兴趣 创业型：喜欢说服和领导别人创业型：喜欢说服和领导别人创业型：喜欢说服和领导别人创业型：喜欢说服和领导别人 传统型：喜欢细节，有计划的行动传统型：喜欢细节，有计划的行动传统型：喜欢细节，有计划的行动传统型：喜欢细节，有计划的行动 适合内向性格的人的职业适合内向性格的人的职业 适合外向性格的人的职业适合外向性格的人的职业

25、自然科学家自然科学家 管理人员管理人员 技术人员技术人员 监督人员监督人员 艺术家艺术家 律师律师 会计师会计师 政治家政治家一般事务性工作一般事务性工作 教师教师 速记员速记员 推销员推销员打字员打字员 警察警察程序设计者程序设计者 记者记者性格与职业的关系职业和职业生涯职业和职业生涯职业（职业（职业（职业（OccupationOccupationOccupationOccupation）职职职职业业业业是是是是人人人人们们们们从从从从事事事事工工工工作作作作的的的的活活活活动动动动。这这这这种种种种活活活活动动动动本本本本身身身身创创创创造造造造价价价价值值值值，人人人人们们们们因因因因而

26、而而而也获得报酬。职业的特征是静态的。也获得报酬。职业的特征是静态的。也获得报酬。职业的特征是静态的。也获得报酬。职业的特征是静态的。职业生涯（职业生涯（职业生涯（职业生涯（CareerCareerCareerCareer）职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯是是是是个个个个人人人人职职职职业业业业发发发发展展展展的的的的历历历历程程程程，包包包包括括括括工工工工作作作作、地地地地位位位位等等等等，贯贯贯贯穿穿穿穿人人人人的的的的一生。职业生涯的特征是连续性的和长期的。一生。职业生涯的特征是连续性的和长期的。一生。职业生涯的特征是连续性的和长期的。一生。职业生涯的特征是连续性的和长期的。组织发展与

27、员工职业生涯发展的关系组织发展与员工职业生涯发展的关系v 员工：员工：目的：追求好的职业、追求个人发展目的：追求好的职业、追求个人发展目的：追求好的职业、追求个人发展目的：追求好的职业、追求个人发展 条件：依靠组织实现自我条件：依靠组织实现自我条件：依靠组织实现自我条件：依靠组织实现自我v 组织：组织：目的：追求组织目标与组织利益目的：追求组织目标与组织利益目的：追求组织目标与组织利益目的：追求组织目标与组织利益 条件：依靠员工发展组织，为员工提供条件：依靠员工发展组织，为员工提供条件：依靠员工发展组织，为员工提供条件：依靠员工发展组织，为员工提供 发展的条件发展的条件发展的条件发展的条件 传

28、统职业生涯和现代职业生涯的比较传统职业生涯和现代职业生涯的比较维维 度度传统职业生涯传统职业生涯现代职业生涯现代职业生涯目目 标标晋升、加薪晋升、加薪心理的成就感心理的成就感心理因素心理因素工作的安全感工作的安全感灵活的受聘能力灵活的受聘能力管理责任管理责任公司承担公司承担雇员承担雇员承担方方 式式直线型、专家型直线型、专家型短暂型、螺旋型短暂型、螺旋型专业知识专业知识知道怎么做知道怎么做学习怎么做学习怎么做发发 展展很大程度上依赖于正式培训很大程度上依赖于正式培训更依赖人际互助和在职体验更依赖人际互助和在职体验 职业锚职业锚 职业锚（职业锚（career anchor）是指当一个人作出职业是

29、指当一个人作出职业选择时，基于他的探索所确定选择时，基于他的探索所确定的职业取向或长期职业定位的职业取向或长期职业定位职业锚的类型职业锚的类型 管理型锚位：管理型锚位：基于责任与挑战基于责任与挑战 技术技术-职能型锚位：职能型锚位：基于专长与任务基于专长与任务 安全安全-稳定型锚位：稳定型锚位：基于依赖与家庭基于依赖与家庭 创造型锚位：创造型锚位：基于尝试与风险基于尝试与风险 自主自主-独立型锚位：独立型锚位：基于自主与兴趣基于自主与兴趣金百利金百利:MPD ProcessManaging Performance&DevelopmentManaging Performance&Developm

30、ent员工日常行为管理员工日常行为管理员工日常行为管理员工日常行为管理:组织与员工交流目标和期望组织与员工交流目标和期望组织与员工交流目标和期望组织与员工交流目标和期望 观察、记录员工日常行为观察、记录员工日常行为观察、记录员工日常行为观察、记录员工日常行为 评估员工日常行为评估员工日常行为评估员工日常行为评估员工日常行为 对员工进行指导与培养对员工进行指导与培养对员工进行指导与培养对员工进行指导与培养员工职业生涯管理员工职业生涯管理 职业生涯发展队伍职业生涯发展队伍 工作阶梯工作阶梯 职业生涯发展履历职业生涯发展履历 培训所有管理者培训所有管理者 年度职业生涯发展评估年度职业生涯发展评估 职

31、业生涯管理过程职业生涯管理过程自自我我评评估估实实际际检检验验目目标标设设置置行行动动规规划划个人职业生涯发展的成功要素个人职业生涯发展的成功要素A 正确的角色定位与正确的角色定位与 发展取向发展取向A 优质的人际关系网络优质的人际关系网络A 良好的上下级合作良好的上下级合作A 处理危机和把握机会处理危机和把握机会 的能力的能力员工职涯管理系统的要素员工职涯管理系统的要素根据组织的发展与经营需要根据组织的发展与经营需要 员工与经理参与系统的开发员工与经理参与系统的开发 鼓励员工积极参与职业生涯管理活动鼓励员工积极参与职业生涯管理活动 运用连续性的评估来改善该系统运用连续性的评估来改善该系统 提

32、供员工发展所需要的信息提供员工发展所需要的信息 高层管理者的支持高层管理者的支持 职业生涯管理系统要与人力资源管理的职业生涯管理系统要与人力资源管理的 其他环节相联系其他环节相联系责任共负：责任共负：职业生涯管理中的各种角色职业生涯管理中的各种角色经理：经理：在职辅导在职辅导咨询参谋咨询参谋沟通交流沟通交流从组织的从组织的 其他方面其他方面 获取信息获取信息组织：组织：开发职涯开发职涯 管理系统管理系统全力支持全力支持该系统该系统培育有利培育有利 于员工职于员工职 涯发展的涯发展的 组织文化组织文化人力资源人力资源经理：经理：提供信息提供信息和建议和建议提供专业提供专业服务服务员工：员工：良好

33、的工良好的工作绩效作绩效与经理沟与经理沟通通明确组织明确组织的需求的需求确定职涯确定职涯 发展方向发展方向什么是理想的工作场所？什么是理想的工作场所？值得信赖的上司值得信赖的上司引以为荣的工作引以为荣的工作相处愉快的同事相处愉快的同事 Meyer和和Allen：组织承诺三维度：组织承诺三维度情感承诺情感承诺(affective commitment)，指个体在指个体在情感上认同和卷入一个特定组织的总强度情感上认同和卷入一个特定组织的总强度继续承诺继续承诺(continuance commitment)，指个体指个体由于害怕失去在组织长期积累起来的各种利由于害怕失去在组织长期积累起来的各种利益而

34、不得不选择继续留在该组织的承诺益而不得不选择继续留在该组织的承诺规范承诺规范承诺(normative commitment)，指个体出指个体出于责任或义务而感到应该留在组织的承诺于责任或义务而感到应该留在组织的承诺 全面薪酬与员工的全面型成功全面薪酬：帮助员工从单一途径的工作成功拓展为多途径的成功，乃至全面成功的手段。全面型成功：平衡工作与生活、目前与长远的成功。什么是全面型成功？全面型成功主要包括六个方面：金钱（利益）人际关系（亲友）工作（事业）健康（长寿）快乐（幸福）社会认可（名声）3.雇雇 主主 品品 牌牌两个品牌的竞争产产 品品 品品 牌牌 雇雇 主主 品品 牌牌 什么是雇主品牌？雇主

35、品牌是在人们心目中的一雇主品牌是在人们心目中的一 种形象种形象 这是极好的工作这是极好的工作 地方。地方。雇主品牌创造了一种使人们乐雇主品牌创造了一种使人们乐 意为之工作的形象，它代表着意为之工作的形象，它代表着 公司良好的管理，以及员工发公司良好的管理，以及员工发 展的光明前景。展的光明前景。雇主品牌的两大部分雇主品牌的两大部分%外部品牌外部品牌在潜在的员工中树立品牌，使他们愿意在潜在的员工中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。的形象。%内部品牌内部品牌在现有的员工中树立品牌，推进公司与在现有的员工中树立品牌，推进公司与员工之间的良

36、好关系，代表公司对员工员工之间的良好关系，代表公司对员工的承诺的承诺。公司产品品牌与雇主品牌的比较公司产品品牌与雇主品牌的比较针对针对主体主体产品或服务的顾客产品或服务的顾客公司的员工、尤其是特定人才公司的员工、尤其是特定人才品牌品牌目标目标获获得得顾顾客客对对产产品品的的忠忠诚诚，保保持持并并扩扩大大产产品品或或服服务务的的市市场场占有份额占有份额获获得得员员工工对对公公司司的的忠忠诚诚，保保持持并并建建立立员员工工与与公公司司的的良良好好关关系系与与感感情纽带，提高人才竞争力情纽带，提高人才竞争力品牌品牌功能功能 1.传递优质产品或服务的承诺传递优质产品或服务的承诺2吸引或留住公司的客户吸

37、引或留住公司的客户3提升公司的内在价值提升公司的内在价值4用品牌价值整合多种资源用品牌价值整合多种资源 提高公司的核心竞争力、公司提高公司的核心竞争力、公司1.传递良好管理和发展的承诺传递良好管理和发展的承诺2.吸引或留住公司的人才吸引或留住公司的人才3.通过员工帮助公司实现价值最大化通过员工帮助公司实现价值最大化4.用雇主品牌价值来整合员工绩效用雇主品牌价值来整合员工绩效 赢得公司的核心竞争力、赢得公司的核心竞争力、品牌品牌回报回报业绩、利润和市场占有率业绩、利润和市场占有率公司持久的竞争优势和发展潜力公司持久的竞争优势和发展潜力产品品牌产品品牌雇主品牌雇主品牌雇主品牌为什么重要？4 确保公

38、司在潜在员工中的知名度，确保公司在潜在员工中的知名度，帮助公司吸引最优秀的员工。帮助公司吸引最优秀的员工。4 将公司推销给员工，成为所有优秀将公司推销给员工，成为所有优秀 员工的第一选择。员工的第一选择。4 帮助公司实现组织承诺，降低员工帮助公司实现组织承诺，降低员工 流失率流失率4 全面持久地提高公司的人才竞争力全面持久地提高公司的人才竞争力如何通过如何通过 HRM 打造雇主品牌？打造雇主品牌？6 制度制度创新与新与优化管理化管理6 绩效薪酬与效薪酬与员工参股工参股6 感情文化与自由承感情文化与自由承诺6 培培训发展与工作展与工作乐趣趣打造雇主品牌的打造雇主品牌的 三个要素三个要素 有效地描绘并且推销雇主品牌有效地描绘并且推销雇主品牌 让所有雇员获得正确的信息让所有雇员获得正确的信息 确定衡量雇主品牌成效的指标确定衡量雇主品牌成效的指标