《执行力执行力》PPT课件.ppt

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1、全球全球500强强4050岁岁30岁岁1112岁岁78岁岁3.5岁岁全球全球10001000强集团强集团跨国公司跨国公司中国集团公司中国集团公司中国企业中国企业图图1 1全球企业的平均寿命全球企业的平均寿命195519551955年财富年财富年财富年财富年财富年财富500500500强企业中，今天仍然存在的强企业中，今天仍然存在的强企业中，今天仍然存在的强企业中，今天仍然存在的强企业中，今天仍然存在的强企业中，今天仍然存在的还不到一半；全球华人家族企业的寿命为还不到一半；全球华人家族企业的寿命为还不到一半；全球华人家族企业的寿命为还不到一半；全球华人家族企业的寿命为还不到一半；全球华人家族企业

2、的寿命为还不到一半；全球华人家族企业的寿命为10.310.310.3年；中国企业的平均寿命为年；中国企业的平均寿命为年；中国企业的平均寿命为年；中国企业的平均寿命为年；中国企业的平均寿命为年；中国企业的平均寿命为3.53.53.5岁；缺乏执行能岁；缺乏执行能岁；缺乏执行能岁；缺乏执行能岁；缺乏执行能岁；缺乏执行能力正是众多中外企业失败的根本原因。财富力正是众多中外企业失败的根本原因。财富力正是众多中外企业失败的根本原因。财富力正是众多中外企业失败的根本原因。财富力正是众多中外企业失败的根本原因。财富力正是众多中外企业失败的根本原因。财富杂志认为：杂志认为：杂志认为：杂志认为：杂志认为：杂志认为

3、：“只有只有只有只有只有只有101010的有效战略得到了有的有效战略得到了有的有效战略得到了有的有效战略得到了有的有效战略得到了有的有效战略得到了有效执行效执行效执行效执行效执行效执行”；“70“70“70企业失败的原因不是因为缺企业失败的原因不是因为缺企业失败的原因不是因为缺企业失败的原因不是因为缺企业失败的原因不是因为缺企业失败的原因不是因为缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。乏好的战略，而是缺乏有效的执行。乏好的战略，而是缺乏有效的执行。乏好的战略，而是缺乏有效的执行。乏好的战略，而是缺乏有效的执行。乏好的战略，而是缺乏有效的执行。”中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，而中国企业绝对不缺少伟

4、大的经营理念，而中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，而中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，而中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，而中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，而是缺少持之以恒的信仰、承诺和执行。没有执是缺少持之以恒的信仰、承诺和执行。没有执是缺少持之以恒的信仰、承诺和执行。没有执是缺少持之以恒的信仰、承诺和执行。没有执是缺少持之以恒的信仰、承诺和执行。没有执是缺少持之以恒的信仰、承诺和执行。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。行或执行不到位，这就是问题的关键。行或执行不到位，这就是问题的关键。行或执行不到位，这就是问题的关键。行或执行不到位，这就是问题的关键。行或执行不到位，这就是问题的关

5、键。一、为什么要构筑有效的执行力一、为什么要构筑有效的执行力1 1、基于战略、组织与执行之间的、基于战略、组织与执行之间的相互作用相互作用传统的全球化方法是：制定一种总体性战传统的全球化方法是：制定一种总体性战略，然后设计所需的组织结构，最后保证公司略，然后设计所需的组织结构，最后保证公司具备让该战略形成活力的能力。具备让该战略形成活力的能力。我们将这种能力称为我们将这种能力称为执行能力执行能力。（见图（见图2）战略与产业驱动力的配合战略与产业驱动力的配合 产品驱动力产品驱动力 战战 略略通过组织来强化战略通过组织来强化战略 战战 略略 组组 织织建立执行能力建立执行能力关键性能力关键性能力

6、人人 员员 管理流程管理流程 文文 化化 全全球球化化应应当当遵遵循循的的三三个个步步骤骤图图2 2关键能力关键能力：关键能力并不是企业的产品或服关键能力并不是企业的产品或服务本身。而是用来发展、影响和更新务本身。而是用来发展、影响和更新这种产品或服务的流程。当这样一种这种产品或服务的流程。当这样一种能力是企业竞争优势的来源时，那么能力是企业竞争优势的来源时，那么它便是关键性的能力，这种能力是难它便是关键性的能力，这种能力是难以复制的。以复制的。在市场经济为前提的条件下，在市场经济为前提的条件下，“管理的最高境界管理的最高境界”是什么是什么？2000年友阿集团的总体战年友阿集团的总体战略是在全

7、国发展略是在全国发展120家连锁店，家连锁店，实际上到实际上到2004年年9月底共计发展月底共计发展了了9家。是什么原因导致这一战家。是什么原因导致这一战略无法完全落地？略无法完全落地？店店 长长食品、生鲜食品、生鲜区经理区经理非食品区非食品区经理经理财务处财务处经理经理收货处收货处经理经理管理处管理处经理经理采购处采购处经理经理洗洗化化课课干干杂杂、粮粮油油课课液液体体课课非非熟熟食食制制品品（肉肉品品、水水产产、蔬蔬菜菜、日日配配）熟熟食食制制品品家家电电课课休休闲闲、文文体体课课百百货货课课鞋鞋、服服课课收收银银课课财财务务核核算算财财务务结结算算电电脑脑课课防防损损课课客客服服课课人人

8、事事课课资资产产课课工工程程课课家润多朝阳店的组织架构图家润多朝阳店的组织架构图从全球企业在从全球企业在2000年年2004年的统计分析年的统计分析A.制定了有效的战略，所产生的绩效收益为制定了有效的战略，所产生的绩效收益为40；B.有效的组织结构，所产生的贡献为有效的组织结构，所产生的贡献为10；C.有有50的绩效依赖于执行能力；的绩效依赖于执行能力；D.这种执行能力包括了人力资源、管理流程、公这种执行能力包括了人力资源、管理流程、公司的企业文化。司的企业文化。根据这些统计分析的数据得出的结论是：根据这些统计分析的数据得出的结论是：A.执行能力是取得全球性成功的发动机；执行能力是取得全球性成

9、功的发动机；B.执行能力是企业可持续发展的关键要素；执行能力是企业可持续发展的关键要素；C.只有有效的执行能力才能让战略落地；只有有效的执行能力才能让战略落地；D.只有有效的执行能力才能让组织运行；只有有效的执行能力才能让组织运行；E.只有有效的执行能力才能让文化扎根。只有有效的执行能力才能让文化扎根。根据分析得出的结论根据分析得出的结论没有必要遵循旧的没有必要遵循旧的“战略战略组织结组织结构构执行能力执行能力”的顺序；的顺序；公司应当认真考虑扭转这一次序。公司应当认真考虑扭转这一次序。因为等待一个管理团队设计出一种将因为等待一个管理团队设计出一种将公司与那些影响其产业的外部力量配合起来的公司

10、与那些影响其产业的外部力量配合起来的战略。重新组织公司结构来支持这一战略，并战略。重新组织公司结构来支持这一战略，并设置落实这一结构的管理流程，将失去太多的设置落实这一结构的管理流程，将失去太多的时间，竞争优势将失去。时间，竞争优势将失去。概念界定概念界定什么是执行？什么是执行？说法一：执行就是把事情做完。说法一：执行就是把事情做完。说法二：执行是有关于公司的经营，与说法二：执行是有关于公司的经营，与构想或规划相对的。构想或规划相对的。执行是去实践我们的目标。执行是去实践我们的目标。说法三：所谓执行就是务实运作的细节说法三：所谓执行就是务实运作的细节（韦尔奇语）。（韦尔奇语）。说法四：执行就是

11、把战略转化为行动计说法四：执行就是把战略转化为行动计 划，并对其结果进行测量（郭划，并对其结果进行测量（郭 士纳语）。士纳语）。目前最流行的说法来自拉里目前最流行的说法来自拉里博西迪和博西迪和拉姆拉姆查兰的阐述：查兰的阐述：“执行应该成为一家公司的战略和目标执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环。不可缺失的一环。”概念界定概念界定什么是执行？什么是执行？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为企业文化的核心成分。执行

12、必须成为企业文化的核心成分。执行的执行的核心核心是三个流程：人员流程、战略流程是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程。和运营流程。我们认为：我们认为：执行就是实现既定目标的具体执行就是实现既定目标的具体过程过程。什么是执行力？什么是执行力？执行力就是完成执行的能力和手段。执行力就是完成执行的能力和手段。具体地说，就是在统一的价值观指导具体地说，就是在统一的价值观指导下，上下一致，全力以赴地做事。下，上下一致，全力以赴地做事。概念界定概念界定什么是企业的核心竞争力？什么是企业的核心竞争力？一个企业的一个企业的“核心竞争力核心竞争力”就是一个就是一个企业有别于其他企业的比较优势，或曰企业有别于其

13、他企业的比较优势，或曰“异质优势异质优势”。什么是什么是“异质优势异质优势”？指其他企业必须同时具有，但企业与指其他企业必须同时具有，但企业与企业之间又有显著差异的优势。它是难企业之间又有显著差异的优势。它是难以复制的。以复制的。概概念念界界定定什么是企业文化什么是企业文化？一个企业思维和行事的习惯。一个企业思维和行事的习惯。什么是习惯？什么是习惯？习惯就是一种习以为常的惯例。当习惯就是一种习以为常的惯例。当遇到某事的时候，企业的人自觉不自遇到某事的时候，企业的人自觉不自觉地按照企业习以为常的惯例去处理，觉地按照企业习以为常的惯例去处理，这种处理的方式就是习惯。这种处理的方式就是习惯。概概念念

14、界界定定案案例例从科索沃事件来从科索沃事件来看北约组织成员看北约组织成员国的不同态度国的不同态度如何理解文化是一种思维方式如何理解文化是一种思维方式分组讨论题分组讨论题1、愿景与战略如何转化为全员行动？、愿景与战略如何转化为全员行动？2、企业的核心竞争力与企业的文化、企、企业的核心竞争力与企业的文化、企业异质优势、企业的做事习惯、执行力这业异质优势、企业的做事习惯、执行力这几个概念有什么区别？几个概念有什么区别？3、企业的、企业的CEO与总裁的区别是什么？为与总裁的区别是什么？为什么称张瑞敏为首席执行官？什么称张瑞敏为首席执行官？鼓励人人全力以赴。鼓励人人全力以赴。以赞美和金钱奖励员工的成就，

15、但以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准。持续提高绩效的标准。创造充满挑战、令人满意又有趣的创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。工作环境。建立并奉行明确的公司价值。建立并奉行明确的公司价值。2 2、基于建立以绩效为导向的、基于建立以绩效为导向的企业文化企业文化案 例通用电气公司通用电气公司的绩效文化的绩效文化埃里公司的埃里公司的短暂辉煌短暂辉煌案案 例例通用前总裁杰克通用前总裁杰克韦尔奇曾经有韦尔奇曾经有一个形象的比喻：一个形象的比喻：“企业组织就像企业组织就像一幢房子，当一个组织变大时，房一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门子中的墙和门就越多，这些墙和门

16、就阻碍了部门间的沟通和协调，你就阻碍了部门间的沟通和协调，你必须把这些门和墙拆除。必须把这些门和墙拆除。”郴电国际组织结构郴电国际组织结构股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会总经理总经理董事会秘书董事会秘书财务总监财务总监总工程师总工程师各副总经理各副总经理办办公公室室财财务务部部审审计计部部证证券券事事务务部部调调度度中中心心信信息息中中心心生生产产技技术术部部安安全全监监察察部部用用电电管管理理部部企企业业管管理理部部国国际际合合作作部部宜章分公司宜章分公司郴州分公司郴州分公司临武分公司临武分公司汝城分公司汝城分公司永兴分公司永兴分公司有效沟通的定义有效沟通的定义有效的沟通是一个主动和

17、有意运用信有效的沟通是一个主动和有意运用信息的过程，在这个过程中又受到沟通者习息的过程，在这个过程中又受到沟通者习惯的影响和制约。习惯有优有劣，有效的惯的影响和制约。习惯有优有劣，有效的沟通就是克服不良习惯对沟通所造成的障沟通就是克服不良习惯对沟通所造成的障碍，并养成良好的习惯，使沟通得到改善。碍，并养成良好的习惯，使沟通得到改善。沟通过程中的不良习惯主要表现在十个方面，克沟通过程中的不良习惯主要表现在十个方面，克沟通过程中的不良习惯主要表现在十个方面，克沟通过程中的不良习惯主要表现在十个方面，克服这些不良习惯，是改善沟通的重要内容：服这些不良习惯，是改善沟通的重要内容：服这些不良习惯，是改善

18、沟通的重要内容：服这些不良习惯，是改善沟通的重要内容：1.对谈话对方所谈的主题没有兴趣；对谈话对方所谈的主题没有兴趣；2.被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容；被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容；3.当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听下去，对其余信息也就此抹杀了；愿再听下去，对其余信息也就此抹杀了；4.仅注意事实，而不肯注意原则和推论；仅注意事实，而不肯注意原则和推论；5.过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视；过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视；6.过多注意造作掩饰，而不重视真情实质；过多注意造

19、作掩饰，而不重视真情实质；7.分心于别的事情，心不在焉；分心于别的事情，心不在焉；8.对较难的言辞不求甚解；对较难的言辞不求甚解；9.当对方的言词带有感情时，则听力分散；当对方的言词带有感情时，则听力分散；10.在听别人讲话时还思考别的问题，顾此在听别人讲话时还思考别的问题，顾此11.失彼。失彼。1.沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清楚；则沟通才能明确清楚；2.发出信息的人确定沟通目标；发出信息的人确定沟通目标；3.研究环境和人的性格等情况；研究环境和人的性格等情况；4.听取他人意见，计划沟通内容；听取他人意见，计划

20、沟通内容；5.选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当；选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当；6.及时获取下属的反馈；及时获取下属的反馈；7.保持传送资料的准确可靠；保持传送资料的准确可靠；8.既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合；既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合；9.言行一致；言行一致；10.听取他人意见要专心，要成为一名听取他人意见要专心，要成为一名“好听众好听众”，只有，只有这样的人才能真正明了对方的原意。这样的人才能真正明了对方的原意。去除多余的组织层级及官僚化结去除多余的组织层级及官僚化结构和行为，简化、简化、再简化。构和行为，简化、简化、再简化。

21、促进全公司的合作和信息交流。促进全公司的合作和信息交流。让最好的人才上前线，让最优秀让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所。的第一线人员适得其所。3 3、基于造就扁平迅速的执行力组织、基于造就扁平迅速的执行力组织在在一个组织的内部管理上一个组织的内部管理上“恐龙症恐龙症”所带来的弊端是什么？所带来的弊端是什么？对于一个组织来说，当出现大企业对于一个组织来说，当出现大企业病时，为什么要重建组织？病时，为什么要重建组织？4 4、执行运营流程必须毫无瑕疵、执行运营流程必须毫无瑕疵持续提供符合顾客期望的产品和服务。持续提供符合顾客期望的产品和服务。授权第一线员工回应顾客的需求。授权第一线员工

22、回应顾客的需求。不断努力提高生产力，消除所有形式不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费。的冗余和浪费。假如我们因为员工服务或未能处理好顾客服务，假如我们因为员工服务或未能处理好顾客服务，而失去一位顾客，则：而失去一位顾客，则：此顾客平均每周在本商场购物次数此顾客平均每周在本商场购物次数 2次次一年平均周数一年平均周数 52周周平均每次购物金额平均每次购物金额 100元元顾客与商场的购物关系顾客与商场的购物关系 20年年损失的总金额损失的总金额 252 10020208000元元假设顾客影响其朋友人数假设顾客影响其朋友人数 10人人总的损失金额总的损失金额 208000 102080000

23、元元 （约（约210万元）万元）投诉对于一个企业来讲意味着什么？投诉对于一个企业来讲意味着什么？投诉对于一个企业来讲意味着什么？投诉对于一个企业来讲意味着什么？1.对于一个顾客，如果不满意又不投诉，而且还会在你那儿对于一个顾客，如果不满意又不投诉，而且还会在你那儿购买商品的比例为购买商品的比例为9，而，而91的人不会再回来。的人不会再回来。2.投诉但没有得到解决的顾客有投诉但没有得到解决的顾客有81不会再回来。不会再回来。3.投诉过并得到解决的顾客回头率上升到投诉过并得到解决的顾客回头率上升到54。4.而投诉迅速得到解决的顾客，则有高达而投诉迅速得到解决的顾客，则有高达82的人愿意继续的人愿意

24、继续回来购买商品。回来购买商品。5.4的不满意的顾客会向你投诉；的不满意的顾客会向你投诉；6.96的不满意的顾客不会向你投诉；的不满意的顾客不会向你投诉；7.但是会将不满告诉但是会将不满告诉1620个人。个人。企业的效能外部行销企业的效能外部行销/内部行销内部行销其中外部行销是指你花多少力气在开其中外部行销是指你花多少力气在开发客户、满足客户的需求；发客户、满足客户的需求；内部行销是你要推动一个行动，要花内部行销是你要推动一个行动，要花多少力气在内部沟通、协调、激励上。多少力气在内部沟通、协调、激励上。为什么沃尔玛、家为什么沃尔玛、家乐福、麦德龙可以乐福、麦德龙可以在全世界的范围内在全世界的范

25、围内连锁发展？连锁发展？案案 例例任何一个企业在运营的过程中，必任何一个企业在运营的过程中，必须首先要有一个强大的管理系统来支撑，须首先要有一个强大的管理系统来支撑，也就是也就是“系统化系统化”。“系统化系统化”靠标准来靠标准来建立，也就是建立，也就是“标准化标准化”。标准化是靠制。标准化是靠制度做出来的，是靠度做出来的，是靠“规范化规范化”来实现的，来实现的，规范的制定是规范的制定是“三化三化”理论的第一块基石，理论的第一块基石，规范的执行是规范的执行是“三化三化”理论的第一基础实理论的第一基础实践，同时规范的执行过程必须毫无瑕疵。践，同时规范的执行过程必须毫无瑕疵。一个组织维持基本顾客群的

26、必要条一个组织维持基本顾客群的必要条 件是什么？件是什么？毫无瑕疵的执行必须依赖哪些运营毫无瑕疵的执行必须依赖哪些运营流程？流程？你要你要依据顾客的需求来制定战略。确定你的战依据顾客的需求来制定战略。确定你的战略是建立在清晰的顾客价值主张上。略是建立在清晰的顾客价值主张上。根据事实由外向内发展你的战略，要确定自己根据事实由外向内发展你的战略，要确定自己真正的知道顾客、合伙人与投资人会怎么想，真正的知道顾客、合伙人与投资人会怎么想，以及他们会怎么做，不要只依赖直觉。没有事以及他们会怎么做，不要只依赖直觉。没有事实作为基础的愿景只是一个幻觉。实作为基础的愿景只是一个幻觉。5 5、基于设计并维持专注

27、而明确的战略、基于设计并维持专注而明确的战略根据市场的变化不断地微调你的战略。根据市场的变化不断地微调你的战略。尽可能让更多的人了解你的战略。尽可能让更多的人了解你的战略。持续不断地发展你的核心业务，并当持续不断地发展你的核心业务，并当心你不熟悉的业务。心你不熟悉的业务。富兴集团现实战略定位的诊断与评价富兴集团现实战略定位的诊断与评价 总体印象：总体印象：富兴集团商业模式的基础是机富兴集团商业模式的基础是机会导向、整合资源导向、巧妙会导向、整合资源导向、巧妙运作导向运作导向2002年以前，在市年以前，在市场经济体系还很不完场经济体系还很不完善的环境，作为企业善的环境，作为企业家的易总凭着超人的

28、家的易总凭着超人的商业特质，忍辱负重，商业特质，忍辱负重，耐劳敬业，深谙市场耐劳敬业，深谙市场特色，在机遇面前精特色，在机遇面前精于跟进并勇于冒险，于跟进并勇于冒险，把握住了各种机会，把握住了各种机会，创造了值得称道的业创造了值得称道的业绩绩近年来，在某种程度上近年来，在某种程度上富兴集团决策者的商业富兴集团决策者的商业思维还停留在以往的经思维还停留在以往的经验上，过分相信自己巧验上，过分相信自己巧妙运作的能力和控制局妙运作的能力和控制局面的能力，以为自己的面的能力，以为自己的经营模式不存在结构性经营模式不存在结构性的缺陷，还能适应正在的缺陷，还能适应正在改变的商业环境改变的商业环境 企业家刚

29、性企业家刚性跨地域、跨地域、跨行业的跨行业的盲目多元盲目多元化投资经化投资经营营 结果结果富兴集团的发展历程分析图富兴集团的发展历程分析图 时时 间间 价价 值值 曲曲 线线 图图企企业业价价值值时间（年份）时间（年份）90年96年6月底02年 寻找寻找转折点转折点04年底拐点拐点汽车服务业汽车服务业创业的慢爬坡过程创业的慢爬坡过程汽车服务业汽车服务业房地产业房地产业快速发展快速发展增值过程增值过程跨行业、跨地域的多元化跨行业、跨地域的多元化资本运营、规模扩张资本运营、规模扩张快速减值过程快速减值过程成功经营成功经营价值递减价值递减富兴集团的现实战略定位分析富兴集团的现实战略定位分析 现实战略

30、资本运营手段用别人（银行）用别人（银行）的钱办自己的事的钱办自己的事目的低成本扩张低成本扩张靠高负债发展靠高负债发展结果结果现象现象投机经营投机经营短融长投短融长投追求短期成功追求短期成功综合竞争力下降综合竞争力下降资金压力增加资金压力增加35家分支机构家分支机构 表面繁荣表面繁荣 沉淀了大量不良资产沉淀了大量不良资产高成本运作高成本运作实实质质导致导致富兴集团商业模式诊断分析富兴集团商业模式诊断分析 资本资本资金结构资金结构单一融资渠道（银行）单一融资渠道（银行）靠短融长投支撑靠短融长投支撑融资成本高融资成本高财务成本高财务成本高债务结构脆弱债务结构脆弱投资结构投资结构投资价值投资价值 大量

31、投资成了资产，活大量投资成了资产，活钱变成了死钱钱变成了死钱对一些国企而言，富兴对一些国企而言，富兴集团变成了一个慈善机构集团变成了一个慈善机构融资成本居高不下融资成本居高不下资源严重分散资源严重分散对银行的依赖越来越重对银行的依赖越来越重粗放式的产业扩张粗放式的产业扩张不创造价值的多元不创造价值的多元 化扩张化扩张选择产业没有标准选择产业没有标准 无品牌经营无品牌经营表现结果产融结合的产融结合的资本运营商资本运营商业模式业模式 举债人是易总裁举债人是易总裁 债权人是银行债权人是银行没有支柱产业没有支柱产业没有品牌支撑没有品牌支撑靠举债到处投资靠举债到处投资 出现粗放型、分散型、消耗型、出现粗

32、放型、分散型、消耗型、投机型的短融长投项目投机型的短融长投项目缺乏整体的、长期的战略构思缺乏整体的、长期的战略构思各产业之间的关联性不大，互补各产业之间的关联性不大，互补 性差性差,无法发挥整合效应无法发挥整合效应难以形成核心竞争优势难以形成核心竞争优势集团的抗风险能力越做越差集团的抗风险能力越做越差整合难度和经营难度越来越大整合难度和经营难度越来越大表现结果表现结果富兴集团没有做到风险管理富兴集团没有做到风险管理没有形成企业团队的风险控制意没有形成企业团队的风险控制意识识没有风险识别程序没有风险识别程序没有有效的过程控制能力没有有效的过程控制能力 富兴集团无风险分级管理体系富兴集团无风险分级

33、管理体系无重要风险的有效识别方式，特无重要风险的有效识别方式，特别是引发产业链中断的风险识别别是引发产业链中断的风险识别方式方式无风险价值评估和风险压力测试无风险价值评估和风险压力测试的先进工具的先进工具富兴集团没有金融风险的控制富兴集团没有金融风险的控制手段手段易总关注最多的是公司是否在浪易总关注最多的是公司是否在浪费资源，企业上上下下抓得最多费资源，企业上上下下抓得最多的是成本控制的是成本控制“节约节约”，甚，甚至将节约做到了极致至将节约做到了极致 未深刻地对扩张风险成本进行过未深刻地对扩张风险成本进行过有效的评估有效的评估 富兴集团战略性风险的思考与诊断分析富兴集团战略性风险的思考与诊断

34、分析 信用危机信用危机担忧担忧人力危机人力危机担忧担忧富兴集团需要紧急富兴集团需要紧急控制风险，加大力控制风险，加大力度处理风险、化解度处理风险、化解风险，重点研究产风险，重点研究产融之间、产业方面、融之间、产业方面、人力资源方面设置人力资源方面设置风险防火墙风险防火墙问题问题 担忧措施一旦信用受到挑战一旦信用受到挑战就可能引起就可能引起崩盘崩盘，这是目前富兴集团这是目前富兴集团的的肿结肿结n易总为保持管理团易总为保持管理团队的平衡而无法进行队的平衡而无法进行正确、高效正确、高效的决策的决策n管理团队因无法管理团队因无法认认同同导致成本加大导致成本加大案案 例例总结：总结：执行力是企业成败的关

35、键执行力是企业成败的关键有效的执行力取决于：有效的执行力取决于：战略必须清楚专注战略必须清楚专注执行必须毫无瑕疵执行必须毫无瑕疵企业文化要以绩效为导向企业文化要以绩效为导向组织结构要保持扁平迅速组织结构要保持扁平迅速1 1、构筑有效的执行力应遵循的七、构筑有效的执行力应遵循的七 个行为准则个行为准则（以日本为例）（以日本为例）（以日本为例）（以日本为例）认真与质量认真与质量服从与管理服从与管理学习与技术进步学习与技术进步时间观念与计划时间观念与计划集体主义与团队精神集体主义与团队精神勤劳与发展勤劳与发展二、怎样构筑有效的执行力二、怎样构筑有效的执行力蚂蚁是如何通过团队合作来蚂蚁是如何通过团队合

36、作来提高绩效的？提高绩效的？规则一 如果发现大宗食物,带回一块回到蚁穴,并且一路留下气味。规则二 如果发现气味，就向气味逐渐消退而不是反方向进行追踪。规则三 如果没有发现上述情况，那就继续四处寻找。当每一只雁鸟展翅拍打时，造成其他的雁当每一只雁鸟展翅拍打时，造成其他的雁鸟立刻跟进整个鸟群抬升。借着鸟立刻跟进整个鸟群抬升。借着V字队形，字队形，整个雁群比每只雁鸟单飞时，至少增加整个雁群比每只雁鸟单飞时，至少增加71个个百分比的飞行距离。百分比的飞行距离。当一只雁鸟脱队时，它立刻感到独自飞行当一只雁鸟脱队时，它立刻感到独自飞行时迟缓、拖拉与吃力，所以很快回到队形中，时迟缓、拖拉与吃力，所以很快回到

37、队形中，继续利用前一只鸟所造成的浮力。继续利用前一只鸟所造成的浮力。当领队的野雁疲倦了，它会轮流退到侧翼，当领队的野雁疲倦了，它会轮流退到侧翼，另一只野雁则接替飞在队形的最前端。另一只野雁则接替飞在队形的最前端。飞行在后的野雁会利用叫声鼓励前面的同伴飞行在后的野雁会利用叫声鼓励前面的同伴来保持整体的速度，继续前进来保持整体的速度，继续前进。当有一只雁生病或受伤时，其他两只会由队当有一只雁生病或受伤时，其他两只会由队伍飞下来协助保护它，直到它健康或死亡为止。伍飞下来协助保护它，直到它健康或死亡为止。然后它们自己组成队伍开始飞行，努力去追赶然后它们自己组成队伍开始飞行，努力去追赶上原来的雁群。上原

38、来的雁群。分组讨论：分组讨论：作为一名管理者，你认为通作为一名管理者，你认为通过什么样的办法才能有效的改变过什么样的办法才能有效的改变企业中的一些不良的行为习惯？企业中的一些不良的行为习惯？2 2、建立以执行力为重点的薪酬和、建立以执行力为重点的薪酬和奖惩制度奖惩制度企业的执行力是由员工的执行力决定企业的执行力是由员工的执行力决定的。只有员工积极提高自己的执行力，的。只有员工积极提高自己的执行力，企业的执行力才会提高，而要想激励员企业的执行力才会提高，而要想激励员工提高执行力，企业必须建立起以执行工提高执行力，企业必须建立起以执行力为重点的薪酬和奖惩制度。力为重点的薪酬和奖惩制度。IBM公司奖

39、励最具执行力员工的办法案案 例例奖励过程中应该注意的几个问题：奖励过程中应该注意的几个问题：奖罚分明才能有效执行；奖罚分明才能有效执行；奖罚不明会失掉公司的优秀人才；奖罚不明会失掉公司的优秀人才；“通货膨胀通货膨胀”式奖励；式奖励；错位奖励；错位奖励；无共振奖励；无共振奖励；不公平奖励。不公平奖励。怎样理解组织在制定制度时必须是怎样理解组织在制定制度时必须是 以顺从人性的贪婪为原则？以顺从人性的贪婪为原则？我们从我们从“蛇与青蛙蛇与青蛙”的寓言故事中，的寓言故事中，从激励的角度分析，应该得到什么启从激励的角度分析，应该得到什么启示？示？3 3、人员的选聘需以其执行力为重点、人员的选聘需以其执行

40、力为重点选聘人员时只考虑其学历和经验是远远不选聘人员时只考虑其学历和经验是远远不够的，最关键的是考查他是否具有务实精神和够的，最关键的是考查他是否具有务实精神和执行品质。如果不对其执行力进行衡量，那只执行品质。如果不对其执行力进行衡量，那只会招回空想家。会招回空想家。无论是从外部招揽人才，还是从企业内部无论是从外部招揽人才，还是从企业内部挖掘、晋升人才（很多时候是两者并用），都挖掘、晋升人才（很多时候是两者并用），都必须以执行力为考查的重点。只有严格选聘那必须以执行力为考查的重点。只有严格选聘那些执行能力强的人，企业的执行力和战斗力才些执行能力强的人，企业的执行力和战斗力才会提高。会提高。案案

41、 例例思科公司招纳人才的理念思科公司招纳人才的理念“我们永远在雇人，对优秀我们永远在雇人，对优秀人才思科永远有兴趣。人才思科永远有兴趣。”4 4、有效的战略必须由执行者作出、有效的战略必须由执行者作出在制定战略时，最有决定权的是执行在制定战略时，最有决定权的是执行者。领导者只需对最核心的部分加以把者。领导者只需对最核心的部分加以把握，而具体的行动方案应该由具体执行握，而具体的行动方案应该由具体执行人员根据实际情况加以制定。人员根据实际情况加以制定。诺基亚公司的诺基亚公司的决策机制决策机制案案 例例5 5、让合适的人做合适的事、让合适的人做合适的事企业所需的人才有时就像企业生产产企业所需的人才有

42、时就像企业生产产品所需的材料一样，必须十分合适，如品所需的材料一样，必须十分合适，如果所选人才不合适，还是无法满足企业果所选人才不合适，还是无法满足企业的需要。的需要。松下幸之助认为：企业运用人才主要松下幸之助认为：企业运用人才主要是合适，小材大用、大材小用，都不是是合适，小材大用、大材小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人的才能发挥到极致。使人的才能发挥到极致。西门子公司的用人之道西门子公司的用人之道“只有适当的人才才能只有适当的人才才能创造出伟大的事业创造出伟大的事业”案案 例例6 6、建立一种着眼于未来的人员流程、建立一种着眼于未来的人员流程

43、要想提高企业的执行能力，就必须把要想提高企业的执行能力，就必须把人员流程同战略和运营流程有机地结合人员流程同战略和运营流程有机地结合起来。根据企业各阶段的战略目标和运起来。根据企业各阶段的战略目标和运营计划的要求，寻找对预定战略具有执营计划的要求，寻找对预定战略具有执行潜力的人员。行潜力的人员。岳阳九鼎集团岳阳九鼎集团未来的人员流程计划未来的人员流程计划案案 例例7 7、执行型领导必须了解、执行型领导必须了解自己的企业和员工自己的企业和员工搭建与员工沟通的桥梁；搭建与员工沟通的桥梁；多提问、多倾听；多提问、多倾听；敞开大门，畅所欲言；敞开大门，畅所欲言；鼓励全方位公开交流。鼓励全方位公开交流。

44、8 8、培训，、培训，以提高员工的执行力为重点以提高员工的执行力为重点对于执行力薄弱或缺失的企业来说，对于执行力薄弱或缺失的企业来说，仅靠薪酬和奖励的推动还不足以改变员仅靠薪酬和奖励的推动还不足以改变员工对执行的态度，企业还需有一个工对执行的态度，企业还需有一个“拉拉”的力量，也就是开展面向全体员工的，的力量，也就是开展面向全体员工的，以执行力为重点的教育和培训。以执行力为重点的教育和培训。西门子公司认为所西门子公司认为所谓人才开发，就是谓人才开发，就是“为员工获取和保为员工获取和保持专业知识、能力持专业知识、能力而服务的措施，使而服务的措施，使其完成当今和未来其完成当今和未来的工作。的工作。

45、”案案 例例9 9、企业要有执行力，、企业要有执行力，管理队伍必须首先具有执行力管理队伍必须首先具有执行力 作为一个执行型企业的管理人员来作为一个执行型企业的管理人员来说，注重实际、领导能力、用人能力以说，注重实际、领导能力、用人能力以及跟踪能力不是任选项，而是必选项。及跟踪能力不是任选项，而是必选项。只有每一位管理者都具备了以上的四种只有每一位管理者都具备了以上的四种能力，企业才能建立起真正重视执行的能力，企业才能建立起真正重视执行的管理队伍，企业的执行力才能得到提高。管理队伍，企业的执行力才能得到提高。1010、实行着眼于执行力的绩效管理、实行着眼于执行力的绩效管理 必须在绩效管理中加入执行力的内必须在绩效管理中加入执行力的内容，并把这一内容作为考核的重点，此容，并把这一内容作为考核的重点，此外还要求各级管理者在绩效管理的全过外还要求各级管理者在绩效管理的全过程中起到榜样作用，否则企业无法实现程中起到榜样作用，否则企业无法实现员工行为方式的改变。员工行为方式的改变。