《项目管理关键点》PPT课件.ppt

《《项目管理关键点》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《项目管理关键点》PPT课件.ppt（28页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项 目 管 理q 了解项目q 项目的计划q 项目的执行q 项目的监督大 纲AgendaAgendav提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的 keep an open mind and say your own opinion v参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响 dont be intimidated amd you should be exemptedv尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”respect others opinion especially“second opinion”v鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错 encourage

2、 groups participation to share thought and ideasv让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法 be honest with your questions and comments讲师的期许及要求Ground RulesGround Rules1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督完成成功项目，赢得客户满意1.1.项目的计划项目的计划2.项目的执行3.项目的监督1.1定义愿景定义愿景1.2订出目标订出目标1.3评估限制评估限制1.4列出工作列出工作1.5敲定资源敲定资源1.6工作排序工作排序1.7确定进度确定进度1.8未雨绸缪未雨绸缪完成成功项目，

3、赢得客户满意1.1.1.1.定义愿景定义愿景 define the visiondefine the vision1.项目的计划1.1.2.1.1.2.检验思考检验思考examine the ideaexamine the idea 有野心是好的，但必须切乎实际 项目愿景要写得精确，不可模糊不清 同伴们能认同这个项目愿景吗？检验这个项目愿景是否值得要投入的成本 1.1.1.1.1.1.定义欲见的变化定义欲见的变化define desirable changedefine desirable change 发掘出作改变的需要 与重要的相关赞助人（sponsor）及团队成员商讨 定义项目所希望（i

4、deally）达成的改变 评估项目愿景的可行性 写出可行的项目愿景（vision statement）1.项目的计划1.2.1.2.订出目标订出目标 set objectivesset objectivesSAMATR1.2.2.1.2.2.订定指标订定指标 define indicatorsdefine indicators认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。1.2.3 1.2.3 订定轻重缓急订定轻重缓急 set pirorityset pirority低优先度的项目有必要时可以放弃80/20法则1.2.1 1.2.1 定义目标定义目标 define objectivesdefine o

5、bjectives清楚的（specific）可衡量的measurable)达得到的（attainable)合理的(reasonable)具体的(tangible)1.项目的计划1.3 1.3 评估限制（评估限制（assess constraintsassess constraints）1.3.2 1.3.2 检验资源的限制（检验资源的限制（examine resource limitationsexamine resource limitations）认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起确定是否有法律、安全、环保等外在的限制考虑是否外包（outsource）比较划算1.3.3.1

6、.3.3.善用现有的管道（善用现有的管道（use existing processuse existing process）调查一下是否别人有作过类似的案例（case）调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源尽量不要从零开始（start from scratch）1.3.1 1.3.1 评估时间的压力（评估时间的压力（assess time constraintassess time constraint）宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美 quick but imperfect decision is better than slow but perfect decision.1.

7、项目的计划1.4.1.4.列出工作（列出工作（list activitieslist activities）1.4.1.1.4.1.脑力激荡（脑力激荡（brainstorm a comprehensive listbrainstorm a comprehensive list）1.4.2.1.4.2.由下往上作组合（由下往上作组合（group activities into a logical ordergroup activities into a logical order）运用KJ法，把工作由下往上作组合及归类1.4.3.1.4.3.检查是否有遗漏（检查是否有遗漏（check that

8、nothing has been missedcheck that nothing has been missed）运用MECE法，检查是否有遗漏或重复的工作1.4.4.1.4.4.给予有意义的编号（给予有意义的编号（name each group and aactivityname each group and aactivity）1.4.5.1.4.5.纪录工作总表（纪录工作总表（document the activity listdocument the activity list）把工作总表上的工作作完之后，是否便达成了项目的目标是否每一项工作都是必要的？有没有锦上添花？1.项目的计划

9、1.5.1.5.敲定资源（敲定资源（commit resourcescommit resources）1.5.1.1.5.1.人力评估（人力评估（estimate manpowerestimate manpower）先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事1.5.2.1.5.2.评估其他的资源（评估其他的资源（identify other resourcesidentify other resources）再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源资源的不足或过多都可能导致项目的失败1.5.3.1.5.3.沟通协调（沟通协调（make compromisesm

10、ake compromises）理想上我会在预算之内拿到所有的资源，实际上很难如此考虑是否有替代的资源或工作，一样可以达成项目的目标1.5.4.1.5.4.记录资源（记录资源（document resourcesdocument resources）用资源投入表（commitment matrix）来记录及沟通所有的资源记得要拿到掌握资源者与项目赞助人的签署1.项目的计划1.6.1.6.工作排序（工作排序（order activitiesorder activities）1.6.1.1.6.1.考虑优先级（考虑优先级（consider orderconsider order）先考虑是否有逻辑上

11、的先后关系再考虑是否有资源上的冲突1.6.2.1.6.2.估计工期的长短（估计工期的长短（estimate durationestimate duration）由工作的承办人来评估工期（duration）如果可能，先试验一小段（trial run）1.6.3.1.6.3.网络图（网络图（network diagramnetwork diagram）把所有的工作依照优先级画出网络图依照工期来找出关键路径（critical path）1.6.4.1.6.4.找出空档（找出空档（look for slacklook for slack）在每个非关键路径中，找出它所有的空档1.项目的计划1.7.1.7

12、.确定进度（确定进度（agree datesagree dates）1.7.1.1.7.1.计算日期（计算日期（calculate datescalculate dates）给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图（gantt chart）在甘特图上标出关键路径1.7.2.1.7.2.找出撞期（找出撞期（look for overlaplook for overlap）在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期要求项目团队提报假期/训练/岁修，把它们也排入甘特图，之后再检查一次甘特图，要尽量合于现时的状况（be realistic）1.7.3.1.7.3.赢得认同（赢得认同（gai

13、n agreementgain agreement）加上时间之后，再次取得资源、掌握资源者与项目赞助人的签署与别的项目经理讨论共有的资源的调度1.项目的计划1.8.1.8.未雨绸缪（未雨绸缪（bullet prove the planbullet prove the plan）1.8.1.1.8.1.找出威胁（找出威胁（identify threatidentify threat）有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？优先检查关键路径上的工作考虑可能性、严重性与应变度1.8.2.1.8.2.事先预防（事先预防（pre-empty problempre-empty problem）有哪

14、些状况会造成上述问题的发生？我们可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生1.8.3.1.8.3.应变计划（应变计划（contingency plancontingency plan）一旦问题真的发生，我们该怎么办？把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作应变计划需要事先演练1.项目的计划2.2.项目的执行项目的执行3.项目的监督2.1检验角色检验角色2.2建立团队建立团队2.3好的开始好的开始2.4有效领导有效领导2.5开发团队开发团队2.6团队决策团队决策2.7管理信息管理信息2.8沟通清晰沟通清晰完成成功项目，赢得客户满意2.项目的执行2.1 2.1 检验自己角色（检验自己角色

15、（examine your rolesexamine your roles）2.1.1.2.1.1.定义责任（定义责任（define your responsibilitiesdefine your responsibilities）项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题仔细考虑如何将项目计划转化成行动2.1.2.2.1.2.领导团队（领导团队（take the leadtake the lead）遴选及确定团队成员，并付予责任顺利地推动项目的展开继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成2.1.3.2.1.3.自我评估（自我评估（assess yourselfasse

16、ss yourself）我是否真的对本项目有兴趣我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？我是否会提拔人才，培养未来的领导干部？2.项目的执行2.2.2.2.建立团队（建立团队（build a teambuild a team）2.2.1.2.2.1.评估谁能出马（评估谁能出马（assess availabilityassess availability）用资源投入表（commitment matrix）及行事历来敲定所有的资源公司不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通2.2.2.2.2.2.敲定团队成员（敲定团队成员（select final team membe

17、rsselect final team members）我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？团队成员是否能够互相合作，愉快共事？2.2.3.2.2.3.定义角色与责任（定义角色与责任（define roles and responsibilitiesdefine roles and responsibilities）常见的重要团队角色：协调人（coordinator）、分析人（critic）、智囊（idea person）、执行人（implementer）、公关（external contact）、纠察（inspector）、团队辅导人（

18、team builder）要能因材适用，不要削足适履，或强人所难2.项目的执行2.3.2.3.好的开始（好的开始（start positivelystart positively）2.3.1.2.3.1.主动地促进了解（主动地促进了解（start activelystart actively）办一个项目誓师大会（kick-off party），并邀请高阶长官致词鼓励多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处在项目一开始时，便要趁早订定工作规则及考核标准鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决2.3.2.2.3.2.纪录项目的开始状态（纪录项目的开始状态（write a start

19、-up reportwrite a start-up report）愿景（vision）：项目完成后，公司所希望迈入的境地目标（target）：总结本项目的目标、指标，指标目前与未来的表现里程碑（milestone）：本项目所预定完成的特别事件或成绩风险与机会（risk and opportunities）：项目的风险管理与plan B相关人士（stakeholders）：项目的关系人名单2.项目的执行2.4.2.4.有效领导（有效领导（lead effectivelylead effectively）2.4.1.2.4.1.了解各种的领导风格（了解各种的领导风格（understand sty

20、lesunderstand styles）专制型（dictatorial）：当面临危机或没时间讨论时适用分析型（analytic）：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用谘商型（opinion-seeking）：当需要建立团队共识及长官支持时适用民主型（democratic）：应该作为项目的正常模式，以灌能团队成员2.4.2.2.4.2.因材施教，正确地领导（因材施教，正确地领导（lead appropriatelylead appropriately）督导型（hand-on）：对新手要多予以示范与鼓励授权型（hand-off）：对老手要多尊重他们的想法，避免干预太多2.4.3.2.4.3.目

21、标领导（目标领导（obtain resultobtain result）在项目目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励2.项目的执行2.5.2.5.开发团队（开发团队（develop teamworkdevelop teamwork）2.5.1.2.5.1.鼓励团队精神（鼓励团队精神（encourage teamworkencourage teamwork）项目经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂对个人与团队都要作适当的鼓励，避免凸显英雄主义2.5.2.2.5.2.了解团队的发展（了解团队的发展（understand team developmentund

22、erstand team development）团队的发展可分为四个阶段：成形期（form）、震荡期（storm）、整合期（norm）与表现期（perform）适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力发展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段2.5.3.2.5.3.保持冲劲（保持冲劲（maintain momentummaintain momentum）要适当地轮调成员的工作，因为成就感会随着时间而递减的技巧地处理人事更动，以减少对士气的打击2.项目的执行2.6.2.6.用团队来作决策（用团队来作决策（make team decisionmake team decision）

23、2.6.1.2.6.1.定义评分标准（定义评分标准（define the idealdefine the ideal）定义到底是要选择什么？什么样的特质的东西是我们在寻找的？把评分标准分为“必要”与“想要”2.6.2.2.6.2.评估各项方案（评估各项方案（evaluation optionsevaluation options）先由“必要”来淘汰不合格的选择再由“想要”来比较最高分的选择2.6.3.2.6.3.订定订定SAFESAFE的决策（的决策（make SAFE decisionsmake SAFE decisions）适当的（suitable）：这是目前状况下最适当的决策吗？可被接受

24、的（acceptable）：这个决策可以被所有的相关人接受吗？可行的（feasible）：这个决策可行吗？资源与时间足够吗？耐考验的（enduring）：这个决策足够撑到项目完成，甚至更久吗？2.项目的执行2.7.2.7.管理信息（管理信息（manage informationmanage information）2.7.1.2.7.1.评估信息（评估信息（assess informationassess information）不同种类的信息有不同的处理方式信息随时在进来，尽量别打断了正常的工作流程用浏览、研读或委派别人的方式来处理信息想想这信息是否对别的项目或部门也有用2.7.2.2.7.

25、2.整理资料（整理资料（organize dataorganize data）把工作的信息分为“完工”、“进行中”及“未开工”三类用待办档（pending file）来存放暂没空读的信息保持信息的时效，今天的新闻便是明天的历史2.7.3.2.7.3.指定一位协调人（指定一位协调人（appoint a coordinatorappoint a coordinator）让团队成员有一个信息联络中心，以避免多头马车2.项目的执行2.8.2.8.沟通清晰（沟通清晰（communicate clearlycommunicate clearly）2.8.1.2.8.1.分享知识（分享知识（share kn

26、owledgeshare knowledge）检查项目开始时的项目的关系人名单，想想谁需要什么信息？要用哪种格式？何时何处会需要？运用网络作知识管理（knowledge management）2.8.2.2.8.2.倾听别人的想法（倾听别人的想法（listen to otherslisten to others）您认为我们可以如何来把本项目做得更好？对于您已完成的工作，您认为有些什么改善的空间？客户满意我们的工作与进度吗？我们可有发现项目中有什么问题在发生的迹象？2.8.3.2.8.3.欢迎别人的建议（欢迎别人的建议（inviting feedbackinviting feedback）与团队

27、成员作个别或小组的访谈，鼓励大家实话实说如果建议不可行，也要告知提案人理由为何1.项目的计划2.项目的执行3.3.项目的监督项目的监督3.1追踪进度追踪进度3.2开会检讨开会检讨3.3解决问题解决问题3.4适应改变适应改变3.5扩大战果扩大战果完成成功项目，赢得客户满意3.项目的监督3.1.3.1.追踪进度（追踪进度（track progresstrack progress）3.1.1.3.1.1.有效监督（有效监督（monitor effectivelymonitor effectively）经常要核对实际状况与原订计划的异，尤其要注意进度与预算的掌握对于任何计划上的变更，都要仔细考虑出合理

28、的理由与行动计划，以及对后续工作的影响3.1.2.3.1.2.善用报告（善用报告（use reportsuse reports）要求团队成员严谨地填写报告，并准时缴交报告的内容应包括项目目前的状况、从上次报告以后重要的成绩，以及已发生或潜在的问题与机会项目经理需要汇整团队的报告，并定期向上报告3.1.3.3.1.3.监督的时机（监督的时机（consider timingconsider timing）项目越大越复杂，监督与回报的频率要越高项目中头一次尝试的工作，要特别加强监督3.项目的监督3.2.3.2.开会检讨（开会检讨（hold review meetinghold review meet

29、ing）3.2.1.3.2.1.检讨会的计划（检讨会的计划（plan a reviewplan a review）定期会议：至少每月要召开一次正式的项目团队检讨会议专题会议：在到达项目里程碑或特殊事件发生时召开事先订定检讨会的议程与所希望的目标，不要为开会而开会3.2.2.3.2.2.谁该与会？（谁该与会？（select attendeesselect attendees）这个人是否能在会议中提供有价值的贡献？这个人如果不来参加，是否会影响会议顺利地进行？是否可以分梯次开会，不必每个人都得全程参与？3.2.3.3.2.3.领导检讨会的进行（领导检讨会的进行（chair a reviewchai

30、r a review）依照议程领导会议，保持大家都能专注在正在讨论的议题适时地整理会议中提出的问题与点子，并作出必要的决定永远用鼓励与肯定来正面地结束一个检讨会3.项目的监督3.3.3.3.解决问题（解决问题（overcome problemsovercome problems）3.3.1.3.3.1.有麻烦要尽早讲（有麻烦要尽早讲（raise concernsraise concerns）小问题不处理可能会变成大危机，越早发掘问题越好解决鼓励团队成员提出问题，并要求他们同时也考虑解决方案3.3.2.3.3.2.处理问题（处理问题（deal with problemsdeal with pro

31、blems）聆听团队成员提出问题，并讨论可能的影响在了解问题全貌之前，不要就跳到解决方案尽量由团队来决定解决方案，再共同讨论出项目应作的改变找出造成问题的根源，永远避免问题的再次发生3.3.3.3.3.3.更新项目计划（更新项目计划（update the planupdate the plan）要及时向长官与项目的相关人士沟通项目计划的重要改变所有的改变都要作好纪录（documentation）,以当成日后的参考必要时项目可以认赔停工，不是非硬撑不可3.项目的监督3.4.3.4.适应改变（适应改变（deal with changesdeal with changes）3.4.1.3.4.1.有

32、效地面对改变（有效地面对改变（tackle change effectivelytackle change effectively）与团队成员讨论改变对项目在各方面的影响：目标、行动、进度、预算、资源等等如果影响重大，则考虑项目的替代方案记录项目计划的改变，并且寻求长官的同意尽速将改变通告项目团队、客户、供货商及其它相关人士3.4.2.3.4.2.沟通改变（沟通改变（communicate changecommunicate change）与团队成员及相关人士沟通改变对他们的影响解释改变背后的理由，以及理由的正当性与改变的必要性同步更新项目的目标、进度、预算、资源的运用等等如果发现有人对改变不

33、爽，私下再与他讨论尽可能把改变化为具体的好处（benefits）3.项目的监督3.5.3.5.扩大战果（扩大战果（maximize impactmaximize impact）3.5.1.3.5.1.项目的结束（项目的结束（project closingproject closing）项目经理要安排团队成员的出路，同时也要确保团队成员会有始有终地完成项目撰写项目总结报告，内容要包括项目的绩效指标、优缺点、成功/失败 因素、资源实际使用与原计划的比较，以及后续计划把项目快结束的消息通知相关部门及人士衷心地感谢团队成员，该有的奖励不可以省可以的话，开个庆功宴，让所有相关的人士分享成就3.5.2.3.5.2.由项目中成长（由项目中成长（learn from projectslearn from projects）把项目的纪录作好知识管理，成为公司的资产安排团队成员参与新的项目，把经验带到其他部门整理出可重复使用的项目方法与工具，以节省日后的摸索