《集团组织机构》PPT课件.ppt

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1、华泰汽车集团组织机构华泰汽车集团组织机构建议方案白瑞平2009.3 指导思想指导思想l支持公司发展战略l满足公司业务开展的现实需要l促进核心能力的形成l明晰职责，理顺内部关系l提高组织运行质量和效率l设计公司治理结构l确定管控模式l设计公司基本组织架构模型l界定角色、职责、权力、利益l重要业务单元组织机构设计l关键流程和制度的修订l战略绩效管理体系的建立 目标任务目标任务 工作步骤工作步骤345612现状调查现状调查确定治理结确定治理结构管控模式构管控模式设计集团设计集团组织架构组织架构重要业务单重要业务单元组织机构元组织机构关键业务关键业务流程修订流程修订战略绩效战略绩效管理体系管理体系了解

2、公司治理结构公司战略及业务现状调研关键业务流程分析人力资源现状组织气氛和员工士气设计适合华泰的公司治理结构设计管控模式确定各层级、各单元的职能定位各责权利的划分设计集团组织架构确定总部各职能部门的职责优化重要业务单元的组织机构明确部门职责修订关键业务流程修订关键管控制度确定对关键业务部门的绩效考核和激励措施建立战略目标分解体系和绩效考核体系 澄清澄清 整合整合 规范规范 有效有效 关键问题关键问题 自主品牌汽车企业成功因素自主品牌汽车企业成功因素服务服务分销分销制造制造采购采购研发研发目标客户目标客户过去关键过去关键成功因素成功因素未来关键未来关键成功因素成功因素机会 汽车产业向民间转移低价

3、汽车普及阶段，降低使用门槛引进 引进和吸收国外技术，性能质量过关资金、人才关键资源的整合能力低价 80以上份额为第一辆车，仍为普及阶段 性价比 关键技术能力，产业控制力及一体化的能力品牌 客户的认知度和忠诚度替代品 新能源汽车技术规划规划 企业成长模式企业成长模式创业阶段创业阶段成长阶段成长阶段扩张阶段扩张阶段成熟阶段成熟阶段创新阶段创新阶段任务导向任务导向 作业导向作业导向 竞争导向竞争导向 领袖导向领袖导向变革导向变革导向以完成任务为目标一事一办“能人”型组织确立支柱业务商业模式和价值链建立企业机器 专家团队运作建立业务规范和制度可积累、可复制、可拓展培育核心技术培养优秀人才优势的商业模式

4、和价值链业务产品组合凝聚力强而高效的团队有吸引力的企业文化良好的企业形象和有号召力的品牌领导潮流的产品领袖式的领军人和团队超群的效益适度的规模变革创新保持活力克服官僚倾向改善环境适应能力 企业治理结构企业治理结构法人治理结构是以实现公司最佳利益为目的，由股东大会、董事会、经理和监事会构成，通过指挥、控制和激励等活动而协调股东、债权人、员工、政府、顾客、供应商以及社会公众等利益相关者之间关系的一种制度安排。董事会董事会v董事是由股东大会选举产生的，分为内部董事（执行董事）与外部董事（外聘董事）v董事会有常会与临时会两种监事会监事会v监事是由股东大会选举产生的，监督业务执行状况和检查公司财务状况的

5、有行为能力者v监事会是股东大会选举产生，监督和检查公司财务状况及董事会业务执行状况的常设机构股东大会股东大会v股东大会是全体股东聚集在一起决定公司投资计划、经营方针、选举董事与监事的非常设机关经理经理v经理是公司日常经营管理的行政首脑v经理部门包括总经理、副总经理、关键职能部门的经理法人治理结构是在既定所有权前提下安排的法人治理结构是在既定所有权前提下安排的所有权是可以而且常常应该分割和让与的，所有权中的各种权力就是通过治理结构配置的所有权是可以而且常常应该分割和让与的，所有权中的各种权力就是通过治理结构配置的股东作为资产所有者掌握着公司的最终的控制权，但是，一旦授权董事会负责公司后，股股东作

6、为资产所有者掌握着公司的最终的控制权，但是，一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干预董事会的决策了东就不能随意干预董事会的决策了董事会拥有支配公司法人财产的权力并有任命和指挥经理的职权，但是，董事会必须对股董事会拥有支配公司法人财产的权力并有任命和指挥经理的职权，但是，董事会必须对股东大会负责东大会负责经理受聘于董事会，在董事会授权范围之内，经理有权决策，但是，经理的管理权限和代经理受聘于董事会，在董事会授权范围之内，经理有权决策，但是，经理的管理权限和代理权不能超过董事会决定的授权范围，经理经营业绩的优劣也要受到董事会的监督和评审理权不能超过董事会决定的授权范围，经理经营业绩的优劣也要受

7、到董事会的监督和评审货币激励：主要指物质利益或物质报酬货币激励：主要指物质利益或物质报酬,包括短期物质利益包括短期物质利益(基本工资基本工资/奖金奖金 /津贴和福利津贴和福利)和长期物质利益和长期物质利益(股票期权股票期权/购买社会保险购买社会保险)非货币激励：主要指精神奖励和职位消费非货币激励：主要指精神奖励和职位消费(办公环境办公环境/旅游度假等旅游度假等)所有权约束所有权约束监督机制监督机制对渎职行为的惩罚对渎职行为的惩罚公司治理结构能够协调股东及其他利益相关者之间的利益关系公司治理结构能够协调股东及其他利益相关者之间的利益关系,从而使公司上下齐心从而使公司上下齐心,共同共同为实现公司的

8、最佳利益而努力为实现公司的最佳利益而努力权力配置权力配置制衡功能制衡功能激励功能激励功能约束功能约束功能协调平衡协调平衡 企业治理结构的功能企业治理结构的功能增值能力增值能力 企业治理结构模式企业治理结构模式资本资本业主制业主制 科层制科层制 分享制分享制 股权制股权制剩余价值剩余价值企业规模企业规模可分享性可分享性技术复杂度技术复杂度纠错能力纠错能力灵活性灵活性 家长家长执行者执行者/传声筒传声筒集大成者集大成者/导师导师/协调者协调者从个人意志到集体智慧的决策从操作具体事务到制定战略规 划和企业核心能力的培养从个人意志到团队使命从随意到规则、信誉的建立从”应声虫”到”管理者”从”监工”到挖

9、掘下属潜能的激励者和协调者从关注个人得失到关注公司战略目标的实现和组织成长向核心能力导向转变向核心能力导向转变 治理结构演变趋势治理结构演变趋势 华泰集团治理结构方案华泰集团治理结构方案提名薪酬委员会战略决策委员会 股东大会 监事会 董事会 总裁 董秘办审计室董事会应有5人组成2名出资人代表2名为独立董事1名为员工董事监事会应有3人组成1名出资人代表1名为独立监事1名为员工监事科学构成科学构成 规范运行规范运行 治理结构的权责划分方案治理结构的权责划分方案决策权决策权人事权人事权收益权收益权 董董事事会会总总裁裁批准公司发展规划批准公司重大投资计划决定定公司的激励机制和重大薪资福利计划选任总裁

10、、人事副总裁、总会计师、财务总监、审计部长董秘批准其它副总裁和关键部门经理的聘任提出利润分配方案批准财务预算方案提出财务预算方案报告财务预算执行情况报告利润情况执行利润分配决议提出销售/技术/生产副总裁、采购部/人力资源/子公司经理的人选选任各部门负责人及关键岗位人员制定公司经营计划制订公司激励及薪酬福利方案制定组织机构方案批准公司并购/分立/改制/对外投资等重大事项决定公司大政方针批准利润分配方案股股东东大大会会聘任董事和监事权责明确权责明确 激励约束激励约束 治理结构的议事规则方案治理结构的议事规则方案公司总裁议案董事公司经营委员会董事会专业委员会 举手表决 书面表决 过半以上 （3）同意

11、 记录过程 形成决议监事战略规划战略规划重大资产处置重大资产处置投资并购投资并购人事任免人事任免利润分配方案利润分配方案定期董事会 半年一次临时董事会 提请召集在董事会闭会期间由董事长在董事 会授权范围内行使权力，但要事后 向董事会书面报告并备案。组织结构演变趋势组织结构演变趋势功能导向型功能导向型 核心能力导向核心能力导向 流程导向型流程导向型 集团化管控模式集团化管控模式以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 以战略规划进行管理考核，总部无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发

12、展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理公司与下属分公司与下属分公司公司(厂）的关系厂）的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 华泰集团组织架构方案华泰集团组织架构方案l“战略管控+操作管控”过渡型组织架构l集中资源、积蓄力量，逐步分层 销售副总裁集团总裁副总裁鄂尔多斯工厂副总裁技术

13、副总裁人事副总裁财务副总裁研发中心规划设计院生产制造部配套采购部战略发展部总裁办公室人力资源部财务部信息管理部法务部销售公司资产管理部生产副总裁研发副总裁工程管理部质量管理部荣成华泰鄂尔多斯投资公司发动机公司一管就死 一放就乱稳定组织 培养能力 华泰集团未来组织架构模型华泰集团未来组织架构模型A分公司子公司战略/计划管理体系财务管理体系人力资源管理体系信息管理体系集团董事会华泰汽车集团经营层集团监事会各专业委员会授授权权经经营营战战略略决决策策监监督督决策参谋决策参谋监督监督决决策策支支持持总经理董事会权限控制子公司法人治理结构分公司公司治理结构集中决策 分权经营 思思 考考一个硬件一个硬件治理结构和组织架构（责、权、利体系）一个软件一个软件企业文化及企业形象设计二个杠杆二个杠杆（目标）绩效管理风险管理三个管控三个管控战略、财务和人力资源管控体系四个支持服务平台四个支持服务平台 技术支持、管理支持、信息支 持、法律和公共关系 六个体系建设六个体系建设 战略管理体系（战略、职能规划、业务计划）、业务运营体系（销、供、产、研）、控制体系（预算、审计、管理评审）、运营支持体系（人、财、物、信息、后勤保障和工程）、组织体系、企业文化体系、激励体系