《管理学》第九章领导.ppt

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1、 第九章第九章领领 导导案例导入案例导入福特福特“野马野马”之之父父 李李亚科卡亚科卡 企业家的传奇企业家的传奇 李李亚科卡亚科卡 亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。曾任美国两大汽车公司的总裁。19841984年亚年亚科卡自传的出版轰动了美国，引起世界注科卡自传的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售目。该书一出版就以每周出售1010万册的记录万册的记录发行，发行，19851985年底已再版年底已再版1616次。次。19821982年美国年美国华尔街日报和时代周刊都曾刊登过华尔街日报和时代周刊都曾刊登过关于亚科

2、卡可能被提名担任总统候选人的新关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。传奇之一传奇之一 ：福特总裁：福特总裁 一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁特汽车公司总裁特汽车公司总裁特汽车公司总裁 。大学毕业后，李大学毕业后，李大学毕业后，李大学毕业后，李亚科卡应聘成为福特汽车公司的亚科卡应聘成为福特汽车公司的亚科卡应聘成为福特汽车公司的亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销

3、员。一个汽车推销员。一个汽车推销员。一个汽车推销员。“花花花花56565656元买一辆元买一辆元买一辆元买一辆56565656型福特汽车型福特汽车型福特汽车型福特汽车”的推销方案使福特的推销方案使福特的推销方案使福特的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。汽车在该地区的销售量大增。汽车在该地区的销售量大增。汽车在该地区的销售量大增。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。西洋中部地区的销售经理。西洋中部地区的销售经理。西洋中部地区的销

4、售经理。亚科卡亚科卡亚科卡亚科卡36363636岁时，已是福特车部的总经理。岁时，已是福特车部的总经理。岁时，已是福特车部的总经理。岁时，已是福特车部的总经理。1964196419641964年他成功地推出年他成功地推出年他成功地推出年他成功地推出 野马野马野马野马 车，结果第一年就卖出车，结果第一年就卖出车，结果第一年就卖出车，结果第一年就卖出42424242万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成使亚科卡成为美国

5、人心目中的传奇英雄，不久他成使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。为福特公司的总经理。为福特公司的总经理。为福特公司的总经理。无辜被解雇无辜被解雇 天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。成了董事长不喜欢的人。成了董事长不喜欢的人。成了董事长不喜欢的人。终于在终于在终于在终于在1978197819781978年年年年10101010月月月月15151515日，亚科卡日，

6、亚科卡日，亚科卡日，亚科卡45454545岁生日时，福特岁生日时，福特岁生日时，福特岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于可是，并没有任何象样的理由，只是说出于可是，并没有任何象样的理由，只是说出于可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人个人个人个人的原因的原因的原因的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的福

7、特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36363636万美元的年薪，变为万美元的年薪，变为万美元的年薪，变为万美元的年薪，变为100100100100万美元的退休金，条件是只万美元的退休金，条件是只万美元的退休金，条件是只万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。要不受聘于其他公司。要不受聘于其他公司。要不受聘于其他公司。亚科卡不为这亚科卡不为这亚科卡不为这亚科卡不为这100100100100万美元动心，他走上了第二个汽车万美元动心，他走上了第二个汽车万美元动心，他走上了第二个汽车万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台工业的舞台工业的舞台工业的舞台克莱斯勒汽车公司。克莱斯勒汽车公司。克莱

8、斯勒汽车公司。克莱斯勒汽车公司。传奇之二：克莱斯勒公司总裁传奇之二：克莱斯勒公司总裁 当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-19811978-19811978-19811978-1981年，克年，克年，克年，克莱斯勒公司共亏损莱斯勒公司共亏损莱斯勒公司共亏损莱斯勒公司共亏损36363636亿美元，创下了美国历史上亏亿美元，创下了美国历史上亏亿美元，创下了美国历史上亏亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可损的最高纪录。人们普遍认为

9、，该公司倒闭指日可损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。待。待。待。亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的金钱，他以年薪象征性的金钱，他以年薪象征性的金钱，他以年薪象征性的1 1 1 1美元美元美元美元 出任美国第三大汽出任美国第三大汽出任美国第三大汽出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华车公司克莱斯勒公司总裁，但他需

10、要展示自己才华的舞台，需要向福特二世的舞台，需要向福特二世的舞台，需要向福特二世的舞台，需要向福特二世 复仇复仇复仇复仇 。传奇之三：成功挽救没落之舟传奇之三：成功挽救没落之舟 果断地解聘了克莱斯勒果断地解聘了克莱斯勒果断地解聘了克莱斯勒果断地解聘了克莱斯勒35353535名副总裁中的名副总裁中的名副总裁中的名副总裁中的33333333名名名名 大规模招募大规模招募大规模招募大规模招募“福特人福特人福特人福特人”，首先招募的是福特公司三首先招募的是福特公司三首先招募的是福特公司三首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福位已退

11、休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。说他们相继离开福特公司。说他们相继离开福特公司。说他们相继离开福特公司。吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 。采取了最大胆的决策采取了最大胆的决策采取了最大胆的决策采取了最大胆的决策向政府求援，请求政府提向政府求援，

12、请求政府提向政府求援，请求政府提向政府求援，请求政府提供供供供15151515亿美元的贷款保证。亿美元的贷款保证。亿美元的贷款保证。亿美元的贷款保证。并且成功获得。并且成功获得。并且成功获得。并且成功获得。到到到到1982198219821982年，其股票价格上涨年，其股票价格上涨年，其股票价格上涨年，其股票价格上涨425%,11425%,11425%,11425%,11种新车投入市场；种新车投入市场；种新车投入市场；种新车投入市场；1983198319831983年，公司销售额增加了年，公司销售额增加了年，公司销售额增加了年，公司销售额增加了132132132132亿美元，比亿美元，比亿美元

13、，比亿美元，比1982198219821982年增年增年增年增长了近长了近长了近长了近30%30%30%30%，盈利，盈利，盈利，盈利7.0097.0097.0097.009亿美元，并提前亿美元，并提前亿美元，并提前亿美元，并提前7 7 7 7年偿还了联年偿还了联年偿还了联年偿还了联邦政府邦政府邦政府邦政府15151515亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。死神。死神。死神。亚科卡说：亚科卡说：天下没有倒闭的企业，只有经营天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。不善的企业。“李李亚

14、科卡的名言和传奇故事说明了什么道亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？理？说明了优秀领导人和领导工作的重要性说明了优秀领导人和领导工作的重要性课堂讨论第九章第九章 领导领导 第一节第一节 领导者与管理者领导者与管理者 第二节第二节 领导理论领导理论 第三节第三节 领导行为与工作效率领导行为与工作效率第一节第一节 领导者与管理者领导者与管理者 一、领导的含义一、领导的含义二、领导者权力的来源二、领导者权力的来源三、领导的作用三、领导的作用四、领导者与管理者四、领导者与管理者一、领导的含义一、领导的含义 具有双重含义具有双重含义 名词领导：是指领导者，是利用影响力带领名词领导：是指领导者，是利用影

15、响力带领人们实现组织目标的人人们实现组织目标的人 动词领导：是指领导工作（领导职能），是动词领导：是指领导工作（领导职能），是利用影响力激励和引导人们去实现组织目标利用影响力激励和引导人们去实现组织目标的过程。的过程。二、领导者权力的来源二、领导者权力的来源 所谓权力，是指一个人主所谓权力，是指一个人主所谓权力，是指一个人主所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能动影响他人行为的潜在能动影响他人行为的潜在能动影响他人行为的潜在能力。力。力。力。美国管理学者弗兰奇和雷美国管理学者弗兰奇和雷美国管理学者弗兰奇和雷美国管理学者弗兰奇和雷文认为领导者的影响力文认为领导者的影响力文认为领导者的影响力

16、文认为领导者的影响力（或权力）基础可分为五（或权力）基础可分为五（或权力）基础可分为五（或权力）基础可分为五种：种：种：种：（一）法定权力（一）法定权力（一）法定权力（一）法定权力（二）奖赏权力（二）奖赏权力（二）奖赏权力（二）奖赏权力（三）强制权力（三）强制权力（三）强制权力（三）强制权力（四）专家权力（四）专家权力（四）专家权力（四）专家权力（五）感召和参考权力（五）感召和参考权力（五）感召和参考权力（五）感召和参考权力领导的权力构成及表现形式领导的权力构成及表现形式 权力的来源：职位的权力权力的来源：职位的权力权力的来源：职位的权力权力的来源：职位的权力 领导者个人权力领导者个人权力领导

17、者个人权力领导者个人权力 领导权力的表现形式：领导权力的表现形式：领导权力的表现形式：领导权力的表现形式：法定权力法定权力法定权力法定权力 奖励权奖励权奖励权奖励权力力 职位权力职位权力职位权力职位权力 强制权强制权强制权强制权力力 专家权力专家权力专家权力专家权力 感召和参考权力感召和参考权力感召和参考权力感召和参考权力 正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。和个人权力的领导。和个人权力的领导。和个人权力的领导。个人权力个人权力个人权力个人权力

18、三、领导的作用三、领导的作用 领导的作用主要有以下三个方面：领导的作用主要有以下三个方面：领导的作用主要有以下三个方面：领导的作用主要有以下三个方面：（一）指挥作用（一）指挥作用（一）指挥作用（一）指挥作用 领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。认清形势，明确目标和实现目标的途径。认清形势，明确目标和实现目标的途径。认清形势，明确目标和实现目标的途径。（二）激励作用（二）激励作用（二）激励作用（二）激励作用 人们常常遇到挫

19、折和限制，需要领导引导、鼓励、人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。力。力。力。（三）协调作用（三）协调作用（三）协调作用（三）协调作用 组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的

20、偏差不可避免，因此需要领导来协调歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。组织成员的关系。组织成员的关系。组织成员的关系。四、领导者与管理者四、领导者与管理者问：问：所有的管理者都是领导者吗？所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？所有的领导者都是管理者吗？美国学者斯蒂芬美国学者斯蒂芬PP罗宾斯认为：罗宾斯认为：管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式

21、权力。职位所赋予的正式权力。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动力来影响他人的活动 也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。也不是所有的管理者都是领导者。领导者与管理者领导者与管理者第二节第二节 领导理论领导理论一、领导的特质理论一、领导的特质理论二、领导行为理论二、领导行为理论三、领导的权变理论三、领导的权变理论一、领导的特质理论一、领导的特质理论 特质理论也称伟人理论。特质理论也称伟人理论。特

22、质理论侧重研究领导者特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开影响，最初是心理学家开始研究的。始研究的。该理论假定优秀的领导者该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来通过对这些特质的识别来选拔选拔“正确正确”的领导。的领导。领导特领导特质理论的两种观点质理论的两种观点 传统领导特质理论：传统领导特质理论：认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。是遗传因素决定的。现代领导特质理论：现代领导特质理论：认为领导者的品质和性格是认为领导者的品质和性格是

23、在实践中逐步形成的，是可以在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。通过教育训练加以培养和改造的。斯托格迪尔（斯托格迪尔（StogdillStogdill）的）的领导个人因素论领导个人因素论传统领导特质理论代表传统领导特质理论代表传统领导特质理论代表传统领导特质理论代表领导者天生特质有领导者天生特质有领导者天生特质有领导者天生特质有qq5 5 5 5项体质特征项体质特征项体质特征项体质特征 如如如如精力、外貌、年龄、身高、体重精力、外貌、年龄、身高、体重精力、外貌、年龄、身高、体重精力、外貌、年龄、身高、体重qq4 4 4 4项项项项智智智智力力力力特特特特征征征征 如如如如果果

24、果果断断断断性性性性、说说说说话话话话流流流流利利利利、知知知知识识识识渊渊渊渊博博博博、判判判判断分析能力强。断分析能力强。断分析能力强。断分析能力强。qq16161616项项项项特特特特性性性性特特特特征征征征 如如如如适适适适应应应应性性性性、进进进进取取取取心心心心、独独独独立立立立性性性性、自自自自信信信信、果断果断果断果断等等等等qq6 6 6 6项工作特征项工作特征项工作特征项工作特征 如责任感、事业心、毅力、首创性等如责任感、事业心、毅力、首创性等如责任感、事业心、毅力、首创性等如责任感、事业心、毅力、首创性等qq9 9 9 9项社交特征项社交特征项社交特征项社交特征 如合作、

25、正直、诚实等如合作、正直、诚实等如合作、正直、诚实等如合作、正直、诚实等美国管理学家吉赛利的观点：美国管理学家吉赛利的观点：8 8种个性特征与种个性特征与5 5种激励特征种激励特征个性特征个性特征 激励特征激励特征 才智才智才智才智 对工作稳定的需求对工作稳定的需求对工作稳定的需求对工作稳定的需求 首创精神首创精神首创精神首创精神 对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求 监察能力监察能力监察能力监察能力 对指挥别人的权利需求对指挥别人的权利需求对指挥别人的权利需求对指挥别人的权利需求 事业心事业心事业心事业心 对自我实现的需求对自我实现的需求对自我实现的需求对自我实现

26、的需求 适应性适应性适应性适应性 对事业成就的需求对事业成就的需求对事业成就的需求对事业成就的需求 自信心自信心自信心自信心 性别性别性别性别 成熟程度成熟程度成熟程度成熟程度吉赛利：吉赛利：特征与激励特征与激励 吉赛利的个性研究吉赛利的个性研究吉赛利的个性研究吉赛利的个性研究 重重重重 要要要要 性性性性 个个个个 性性性性 特特特特 征征征征 非常重要非常重要非常重要非常重要 监察能力监察能力监察能力监察能力 事业、成就事业、成就事业、成就事业、成就 才智才智才智才智 自我实现自我实现自我实现自我实现 自信自信自信自信 决断能力决断能力决断能力决断能力 中等重要中等重要中等重要中等重要 对

27、工作稳定的需求对工作稳定的需求对工作稳定的需求对工作稳定的需求 适应性适应性适应性适应性 对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求 成熟程度成熟程度成熟程度成熟程度 最不重要最不重要最不重要最不重要 性别性别性别性别成功领导者的六项核心特质成功领导者的六项核心特质由谢里和洛克共同提出：由谢里和洛克共同提出：进取心进取心 领导愿望领导愿望 诚实与正直诚实与正直 自信自信 智慧智慧 工作相关知识工作相关知识成功领导者的六项基本特质成功领导者的六项基本特质（生理、心理；精神、知识、能力）（生理、心理；精神、知识、能力）qq进进进进取取取取心心心心：高高高高努努努努力力力力水水

28、水水平平平平、高高高高成成成成就就就就欲欲欲欲望望望望、精精精精力力力力充充充充沛沛沛沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神qq领领领领导导导导愿愿愿愿望望望望：有有有有强强强强烈烈烈烈的的的的愿愿愿愿望望望望去去去去影影影影响响响响和和和和领领领领导导导导别别别别人人人人、乐乐乐乐于承担责任于承担责任于承担责任于承担责任qq诚诚诚诚实实实实与与与与正正正正直直直直：通通通通过过过过高高高高度度度度的的的的言言言言行行行行一一一一致致致致和和和和诚诚诚诚实实实实无无无无欺欺欺欺

29、，在自己与下属之间建立相互信赖关系在自己与下属之间建立相互信赖关系在自己与下属之间建立相互信赖关系在自己与下属之间建立相互信赖关系qq自自自自信信信信：为为为为使使使使下下下下属属属属相相相相信信信信他他他他的的的的目目目目标标标标和和和和决决决决策策策策的的的的正正正正确确确确性性性性，必须表现出高度的自信。必须表现出高度的自信。必须表现出高度的自信。必须表现出高度的自信。qq智智智智慧慧慧慧：有有有有足足足足够够够够的的的的智智智智慧慧慧慧来来来来收收收收集集集集、整整整整理理理理和和和和解解解解释释释释大大大大量量量量信信信信息；并能有效地解决实际问题息；并能有效地解决实际问题息；并能有

30、效地解决实际问题息；并能有效地解决实际问题qq相相相相关关关关知知知知识识识识：对对对对公公公公司司司司、产产产产业业业业和和和和技技技技术术术术等等等等事事事事项项项项拥拥拥拥有有有有较较较较高高高高的的的的知知知知识识识识水水水水平平平平，广广广广博博博博的的的的知知知知识识识识能能能能够够够够帮帮帮帮助助助助作作作作出出出出富富富富有有有有远远远远见见见见的决策，并深明这种决策的意义的决策，并深明这种决策的意义的决策，并深明这种决策的意义的决策，并深明这种决策的意义日本人有效的领导观日本人有效的领导观 十十十十项项品德品德品德品德十十十十项项能力能力能力能力1 1、使命感、使命感、使命感

31、、使命感2 2、责责任感任感任感任感3 3、依、依、依、依赖赖感感感感4 4、积积极性极性极性极性5 5、忠、忠、忠、忠诚诚老老老老实实6 6、进进取心取心取心取心7 7、忍耐性、忍耐性、忍耐性、忍耐性8 8、公平、公平、公平、公平9 9、热热情情情情1010、勇气、勇气、勇气、勇气1 1、思、思、思、思维维决策能力决策能力决策能力决策能力2 2、规规划能力划能力划能力划能力3 3、判断能力、判断能力、判断能力、判断能力4 4、创创造能力造能力造能力造能力5 5、洞察能力、洞察能力、洞察能力、洞察能力6 6、劝说劝说能力能力能力能力7 7、对对人理解能力人理解能力人理解能力人理解能力8 8、解

32、决、解决、解决、解决问题问题能力能力能力能力9 9、培养下、培养下、培养下、培养下级级能力能力能力能力1010、调动积调动积极性能力极性能力极性能力极性能力 领导特质理论领导特质理论的缺陷的缺陷 它忽视了被领导者和工作性质对领导它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用效果的影响作用 自自19401940年开始人们开始放弃从特性年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性特征方面研究领导的有效性 二、领导行为理论二、领导行为理论 基基本本观观点点：行行为为理理论论主主要要研研究究领领导导者者应应该该做做什么和怎样做才能使工作更有效。什么和怎样做才能使工作更有效。研究主要集中在两个方面：

33、研究主要集中在两个方面：一一一一是是是是领领领领导导导导者者者者关关关关注注注注的的的的重重重重点点点点是是是是什什什什么么么么，是是是是工工工工作作作作绩绩绩绩效效效效，还还还还是是是是群体维系？群体维系？群体维系？群体维系？二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。其中有代表性的理论主要有：其中有代表性的理论主要有：（一）领导方式理论（一）领导方式理论（二）领导行为四分图（二）领导行为四分图（三）管理方格理论（三）管理方格理论（一）领导方式理论（一）领导方式理论主要

34、研究领导者的决策方式，是集权还是分权，即主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权，即主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权，即主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权，即下属的参与程度。下属的参与程度。下属的参与程度。下属的参与程度。莱温的领导方式理论莱温的领导方式理论 利克特的领导方式理论利克特的领导方式理论莱温的领导方式理论莱温的领导方式理论P.P.P.P.LewinLewinLewinLewin是心理学家，以是心理学家，以是心理学家，以是心理学家，以权力定位权力定位权力定位权力定位来划分了领导者表现出来的来划分了领导者表现出来的来划分了领导者表现出来的来划分了领导者表现出来的三种基本类

35、型：三种基本类型：三种基本类型：三种基本类型：qq专专专专制制制制式式式式：权权权权力力力力定定定定位位位位于于于于领领领领导导导导者者者者个个个个人人人人，以以以以力力力力服服服服人人人人，靠靠靠靠权权权权力力力力和和和和强强强强制制制制让让让让人服从。人服从。人服从。人服从。特特特特点点点点：独独独独断断断断专专专专行行行行、奉奉奉奉命命命命行行行行事事事事，命命命命令令令令和和和和纪纪纪纪律律律律约约约约束束束束，保保保保持持持持心心心心理理理理距离距离距离距离 效果：效果：效果：效果：没有责任感，情绪消极，士气低落。没有责任感，情绪消极，士气低落。没有责任感，情绪消极，士气低落。没有责

36、任感，情绪消极，士气低落。qq民民民民主主主主式式式式：权权权权力力力力定定定定位位位位于于于于组组组组织织织织中中中中的的的的群群群群体体体体，以以以以理理理理服服服服人人人人，靠靠靠靠领领领领导导导导影影影影响响响响力力力力和成员自觉。和成员自觉。和成员自觉。和成员自觉。特特特特点点点点：群群群群体体体体讨讨讨讨论论论论政政政政策策策策、下下下下属属属属自自自自由由由由度度度度高高高高、主主主主要要要要依依依依靠靠靠靠影影影影响响响响力力力力、积极参与群体活动积极参与群体活动积极参与群体活动积极参与群体活动 效效效效果果果果：成成成成员员员员关关关关系系系系融融融融洽洽洽洽，比比比比较较较

37、较团团团团结结结结，组组组组织织织织成成成成员员员员有有有有工工工工作作作作积积积积极极极极性性性性和和和和创造性创造性创造性创造性qq放放放放任任任任式式式式：权权权权力力力力定定定定位位位位于于于于组组组组织织织织每每每每一一一一个个个个成成成成员员员员，无无无无政政政政府府府府式式式式管管管管理理理理，悉悉悉悉听听听听尊尊尊尊便。便。便。便。效效效效果果果果：效效效效率率率率最最最最低低低低，能能能能达达达达到到到到组组组组织织织织成成成成员员员员的的的的社社社社交交交交目目目目标标标标，但但但但难难难难以以以以实实实实现现现现工作目标工作目标工作目标工作目标（1 1）专权型）专权型 （

38、2 2）民主型）民主型 （3 3）放任型）放任型 你认为哪种管理方式更为有效？你认为哪种管理方式更为有效？课堂讨论 专制式和民主式领导是利弊并存的，而放专制式和民主式领导是利弊并存的，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不任式领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。宜采用。教教 师师 评评 论论利克特的领导方式理论利克特的领导方式理论 利克特发现了四种基本的管理方式利克特发现了四种基本的管理方式 ：方式方式1 1：专制的独裁型：专制的独裁型 方式方式2 2：仁慈的独裁型：仁慈的独裁型 方式方式3 3：协商的民主型：协商的民主型 方式方式4 4：参与的民主型：参与的民主型 利克特四系统模型利克

39、特四系统模型n专制的独裁专制的独裁型型n 仁慈的独裁型仁慈的独裁型n协商的民主型协商的民主型n参与的民主型参与的民主型利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。领导方式的。领导方式的。领导方式的。（二）领导行为四分图理论（二）领导行为四分图理论以以人人为为重重以工作为重以工作为重高关系高关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作低关系低关系高工作高工作高关系高关系高工作高工作以人为重以人为重以人为

40、重以人为重 ：重视人际关系的领导行为：重视人际关系的领导行为：重视人际关系的领导行为：重视人际关系的领导行为 以工作为重：重视工作任务的完成以工作为重：重视工作任务的完成以工作为重：重视工作任务的完成以工作为重：重视工作任务的完成 （三）管理方格图理论（三）管理方格图理论1.1:1.1:1.1:1.1:贫乏型的管理贫乏型的管理贫乏型的管理贫乏型的管理9.1:9.1:9.1:9.1:任务型的管理任务型的管理任务型的管理任务型的管理1.9:1.9:1.9:1.9:俱乐部型管理俱乐部型管理俱乐部型管理俱乐部型管理5.5:5.5:5.5:5.5:中间型管理中间型管理中间型管理中间型管理9.9:9.9:

41、9.9:9.9:团队型管理团队型管理团队型管理团队型管理对工作关心的程度对工作关心的程度对工作关心的程度对工作关心的程度对对对对人人人人的的的的关关关关心心心心程程程程度度度度低低高高高5.55.11.59.55.9三、领导的权变理论三、领导的权变理论 领领导导的的权权变变理理论论认认为为有有效效领领导导不不仅仅取取决决于于领领导导者者的的特特性性和和行行为为，而而且且还还取取决决于于特特定定的的环环境。境。主要的领导权变理论：主要的领导权变理论：菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型 领导的生命周期理论领导的生命周期理论领导的生命周期理论领导的生命周

42、期理论菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型 菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了：他提出了：他提出了：他提出了：两种领导方式：关系导向型两种领导方式：关系导向型两种领导方式：关系导向型两种领导方式：关系导向型 任务导向型任务导向型任务导向型任务导向型 三种环境因素：上下级关系三种环境因素：上下级关系三种

43、环境因素：上下级关系三种环境因素：上下级关系 任务结构任务结构任务结构任务结构 职位权力职位权力职位权力职位权力 八种情境类型八种情境类型八种情境类型八种情境类型菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型好好好好坏坏坏坏明确明确明确明确 不明确不明确不明确不明确不明确不明确不明确不明确明确明确明确明确 强强强强 弱弱弱弱强强强强 弱弱弱弱强强强强 弱弱弱弱强强强强 弱弱弱弱1 2 1 2 3 4 3 4 5 6 5 6 7 8 7 8 有有有有 利利利利任任任任 务务务务 型型型型中中中中 间间间间 状状状状 态态态态关关关关 系系系系 型型型型不利不利不利不利任务型任务型任务型任务型任务导向型

44、任务导向型任务导向型任务导向型（低（低（低（低LPCLPC）上下级关系上下级关系上下级关系上下级关系任务结构任务结构任务结构任务结构职位权力职位权力职位权力职位权力情景类型情景类型情景类型情景类型领导所处环境领导所处环境领导所处环境领导所处环境有效的领导方式有效的领导方式有效的领导方式有效的领导方式 关系导向型关系导向型关系导向型关系导向型 (高高高高LPC)LPC)领导生命周期理论领导生命周期理论 认为必须结合下属的认为必须结合下属的成熟程度成熟程度选择适宜的领选择适宜的领导方式。导方式。提出了：提出了：四种领导风格四种领导风格（命令、说服、参与、授权）（命令、说服、参与、授权）（命令、说服

45、、参与、授权）（命令、说服、参与、授权）四种成熟程度四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法四种有效领导方式的选择方法 领导的生命周期理论领导的生命周期理论高关系高关系高关系高关系低工作低工作低工作低工作低关系低关系低关系低关系低工作低工作低工作低工作高关系高关系高关系高关系高工作高工作高工作高工作低关系低关系低关系低关系高工作高工作高工作高工作工作行为工作行为工作行为工作行为中等成熟中等成熟中等成熟中等成熟高成熟高成熟高成熟高成熟低成熟低成熟低成熟低成熟成成成成熟熟熟熟不不不不成成成成熟熟熟熟MM4 4MM3 3MM2 2MM1 1高高高高低低低低关关关关系系系系行行行行为为为为高高高高授授

46、授授 权权权权参参参参 与与与与说说说说 服服服服命命命命 令令令令S3S3 S1 S1 S2S2 S4S4四种领导方式四种领导方式 命令型（低关系命令型（低关系命令型（低关系命令型（低关系高任务）：高任务）：高任务）：高任务）：领导者决策，领导者决策，领导者决策，领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系说服型（高关系说服型（高关系说服型（高关系高任务）：高任务）：高任务）：高任务）：领导者决策，领导者决策，领导者决策，领导者决策，但重视人际关系，采用激励手

47、段调动下属积极但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。性。性。性。参与型（高关系参与型（高关系参与型（高关系参与型（高关系低任务）：低任务）：低任务）：低任务）：领导者与下属领导者与下属领导者与下属领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。积极性。积极性。积极性。授权型（低关系授权型（低关系授权型（低关系授权型（低关系低任务）：低任务）：低任务）：低任务）：领导者授权给领导者

48、授权给领导者授权给领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务下属，由其独立自主开展工作，完成任务下属，由其独立自主开展工作，完成任务下属，由其独立自主开展工作，完成任务四种成熟程度四种成熟程度 不成熟不成熟(M(M1 1):):下属缺乏接受和承担任务的下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信既不能胜任又缺乏自信.初步成熟初步成熟(M(M2 2):):下属愿意承担任务下属愿意承担任务,但缺乏但缺乏足够的能力足够的能力,有积极性但缺乏技能有积极性但缺乏技能.比较成熟比较成熟(M(M3 3):):下属有完成任务的能力下属有完成任务的能力,但但没有足够的动机和愿望没有足

49、够的动机和愿望.成熟成熟(M(M4 4):):下属有能力而且愿意完成任务下属有能力而且愿意完成任务.有效领导方式的选择方法有效领导方式的选择方法 当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M(M1 1)时时,选择命令型领选择命令型领导方式导方式.当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M(M2 2)时时,选择说服型领选择说服型领导方式导方式.当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M(M3 3)时时,选择参与型领选择参与型领导方式导方式.当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M(M4 4)时时,选择授权型领选择授权型领导方式导方式.领导的生命周期理论领导的生命周期理论高关系高关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作高

50、关系高关系高工作高工作低关系低关系高工作高工作工作行为工作行为中等成熟中等成熟高成熟高成熟低成熟低成熟成成熟熟不不成成熟熟M4M3M2M1高高低低关关系系行行为为高高授授 权权参参 与与说说 服服命命 令令S3 S1 S2 S4第三节第三节 领导行为与工作效率领导行为与工作效率每个领导者在工作中都可能遇到下面两每个领导者在工作中都可能遇到下面两个棘手的问题：个棘手的问题：一是如何支配工作时间？一是如何支配工作时间？二是怎样摆脱日常事务？二是怎样摆脱日常事务？一、有效统筹时间一、有效统筹时间（一）做时间的主人（一）做时间的主人（二）关注重要事务（二）关注重要事务（三）提高会议效率（三）提高会议效