MRPⅡ原理：物料管理控制.ppt

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1、 MRP原理:物料管理控制 概概 述述 物料管理内容包括:采购作业管理和库存管理。采购作业包括原材料采购、外构件（配套件、标准件、通用件）的采购。采购作业管理的目标是用最低的采购成本、最小的库存保证生产活动的连续进行。采购作业管理的意义在于：MRP输出的直接结果是生产订单和采购订单。生产订单的可行性在很大程度上依赖于采购作业来保证；企业能力的发挥，在一定程度上也受采购作业的制约；为按期交货，满足客户需求，首要的问题是保证采购作业的顺利进行；采购提前期在产品的累计提前期中占据很大比例；采购作业管理直接影响库存成本高低。库存管理的目标是保证有足够的库存，按时满足各种需要。库存管理的主要任务是根据产

2、品计划的要求来控制库存量，并保证库存信息准确，满足客户和市场需求。MRP原理:物料管理控制8.1 采购作业管理采购作业管理采购作业管理的内容 货源调查、供应商评审、建立供应商档案记录、采购作业操作、采购订单跟踪、抽检货品质量、控制进度、安排运输、到货验收入库、验收报告登录、库存事务处理、退货、退款、补充货品、返工处理等。采购订单完成后，MRP系统要进行应付帐款结算，费用差异分析，供应商评价并登录，维护采购提前期数据，维护订货批量调整因素等。供应商评审因素a.提供的产品质量b.服务c.价格 MRP原理:物料管理控制8.1 采购作业管理采购作业管理采购作业管理的内容（续）供应商评审因素（续）d.供

3、应能力e.灵活性f.提前期g.可靠性h.供应商的制造过程（包括制造工艺）i.管理与财务状况 以上对供应商的评价一般不是通过MRP系统进行，而是由企业各部门组成评审小组通过 人工方式进行。通过上述因素确定供应商后，建立供应商档案。MRP原理:物料管理控制8.1 采购作业管理采购作业管理采购作业管理的内容（续）建立供应商档案 供应商档案信息由MRP系统建立，包括的数据有：a.供应商代码、名称、地址、电话、联系人；b.产品名称、规格，供方物料代码；c.价格、批量要求、折扣、付款条件、货币种类；d.发货地点、运输方式；e.供应商信誉记录：按时交货情况、质量及售后服务情况；f.供应商技术水平、设备和能力

4、情况等。MRP原理:物料管理控制8.1 采购作业管理采购作业管理采购作业管理的内容（续）采购时机选择 当项目达到它的订货点，或MRP系统中到了采购计划订单的下达日期时（已考虑了采购提前期），由MRP系统自动生成采购申请单。采购提前期包括：采购申请单的审查时间、认可时间、采购人员的采购时间、供应商加工时间、运输时间，以及收货、检验和移到要求的工作中心所必需的时间。采购变化处理 由于种种原因，与采购项目有关的因素可能发生变化，此时，应将采购申请单的所有变化通知到所有受影响的单位。可能发生的常见变化有：MRP原理:物料管理控制8.1 采购作业管理采购作业管理采购作业管理的内容（续）采购变化处理（续）

5、a.订货批量变化。主要由于：供应批量与订货批量不匹配；大批量供货时，存在数量折扣的可能；生产能力或现有库存要求进行部分订货，其余的在将来订货。b.修改发货日期或下达日期。主要由于：运输考虑，如，待运物料与前一批物料一起装运，以节约运输成本；生产能力或现有库存不匹配；供应商提前期比要求的长。c.修改规格。主要由于：技术上达不到；需要过长的提前期等。MRP原理:物料管理控制8.1 采购作业管理采购作业管理采购作业过程1.评定供应商。根据各部门提出的采购项目，采购部门对相关供应商进行评定。2.询价并选择供应商。根据采购商品的技术含量和质量条件进行洽谈，并最后确认供应商。3.生成采购申请单4.确定采购

6、内容和时间后，下一步是生成采购申请单。采购申请单的目的是提供给采购员一些必要的信息，包括：采购申请单号，发放日期，接收对象，交货日期，需要数量，收货地点，运输和装卸方式，计量单位，项目代号，工程规格号，付款方式、地点和帐号，原材料与零件或维修件的说明，特殊包装或其它说明等。MRP原理:物料管理控制8.1 采购作业管理采购作业管理采购作业过程（续）4.下达采购订单5.采购订单是实际发给供应商的正式采购文档，包括的信息有：采购订单号，供应商名称、地址，订货日期，发货日期，数量，内容说明，价格，离岸价格，税款信息，支付条款，使用说明，装运信息，验收方式，违约处理，授权签字等。5.跟踪采购订单 对订单

7、进行跟踪的目的是：保证采购订单被收到并被供应商认可；采购订单下达后再对其进行修改。MRP原理:物料管理控制8.1 采购作业管理采购作业管理采购作业过程（续）5.跟踪采购订单（续）对所订购的项目，要求供应商发出收到订单的通知。收到供应商的通知后，与采购订单进行比较，若二者匹配，修改系统中的记录以表明“收到通知单”；否则，与供应商协商，解决差异。订单下达后如有变换（如，数量、规格、时间等），应将这些变化通知给供应商。6.验收入库7.首先，对照相应的采购订单登记入库，将登记结果录入系统；其次，审查处理过程的规定（如，零件要保存以及进行盘点的地方）是否符合要求；最后，清点与验收物料的条件与质量。7.结

8、算付款MRP原理:物料管理控制8.1 采购作业管理采购作业管理采购订单管理 采购订单的生成 MRP系统输出了有关采购项目的建议订单，经过人为调整，确定采购执行计划，计划员将确认的采购计划以采购订单的确认形式录入计算机，同时根据实际情况进行增加、修改、删除和查询采购订单。采购订单包含供应商和所采购物料的信息。一份采购订单可包含交货期不同的多个物料项目，但只对应一个供应商。因此，采购订单的表头显示采购订单编号和供应商代码，各种不同交货期的物料项目作为采购订单的内容，在同一采购订单中，可多次增加采购项目来增补采购。对系统中已经存在的采购订单，可进行查询、修改和删除等维护工作。MRP原理:物料管理控制

9、8.1 采购作业管理采购作业管理采购订单管理（续）通过采购订单的状态，跟踪与反映其执行情况 不同的MRP系统采用不同含义的代码来表示采购订单的状态，如下表：MRP运行结束后，输出建议期的采购单和加工订单。将认可的采购订单输入采购模块即开始了采购订单的生命周期。此时采购订单状态为P或O。然后采购订单分别交给对应的供货商，最后接收采购订单上的各物料项目，直至确定了采购订单的报交状态是C、CS或CL为止。采购订单生命周期结束。阶段阶段计计 划划 阶阶 段段完完 成成 阶阶 段段状态状态计划计划冻结开出开出冻结取消无计划报交短缺报交超量报交代码代码PPEOOFCNLICCSCLMRP原理:物料管理控制

10、8.1 采购作业管理采购作业管理采购计划法 按照滚动计划方法，近期的采购条件比较具体、详细，远期的条件比较笼统，把长期协定（半年至一年）和短期合同（月、周）结合起来，一次签约，分期供货。确认计划第1个月微调计划第2个月第3个月第4个月第5个月第6个月1 2 3 4 5 6 7 8（周）MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理库存管理的内容 综合库存管理 内容为：制定总的库存管理政策、计划、经营目标及实施，包括确立用户服务水平，库存投资预算和生产、库存策略，库存管理系统的分析与设计，以及选择库存分配方法等，完成预计库存、批量库存、安全库存和运输库存的计划。库存计划对象为：成品、在

11、制品、原材料、外构件、维修件以及备品备件等。项目级库存管理 管理对象为：装配件、子装配件、零部件和采购物料。管理内容为：ABC分类、自制件和采购件决策、库存补充订货策略、批量计算方法等。MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理库存管理的内容（续）物料存储与管理 完成库存管理的事务处理功能，包括物料的实际存储方法、物料移动管理（将物料送到所需地方）、保持库存记录准确的方式方法等。分配库存管理 对成品库在制造厂与用户之间的分配方案。其目标是在需要的地方和时间，以合理的成本提供库存。MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理库存管理工作 库存管理过程a.确定允许的库存活

12、动水平b.制定项目库存管理的策略c.针对不同项目的库存水平，制定相应的政策，以保证综合库存水平，尤其对每一项目的再订货点、计划提前期、安全库存量和经济订货批量的制定。c.保持库存记录的准确性d.实施库存计划并监督与控制e.库存事务处理a.物料位置变化的管理b.物料数量变化的管理c.物料价值变化的管理d.物料的价值由于质量、过时、废弃等原因在金额上的调整。MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理库存管理工作（续）物料经理 设置物料经理，统一管理生产控制、库存控制、物料搬运、运输、外协外包、利废利材（利用废料）、采购供应和厂内外仓库等。其目标是：既要保证供应、物料按质按量按计划正常

13、流动，满足生产和市场需求，又要千方百计降低成本、降低库存，提高库存周转次数。物料经理的主要工作包括：a.确定物料管理的方针和策略，会同生产、财务、计划等有关部门确定各种物料的库存水平和资金限额；确定ABC分类原则；确定订货批量原则及调整因素。b.掌握物料信息，监控计划执行。c.会同设计和成本管理部门，在选用物料时进行价值分析和成本控制。d.提高物料管理人员的素质。e.按规定提出各种物料报告。MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理库存管理策略 库存状态 根据物流过程的特点，库存状态分为：产成品库存、在制品库存、原材料库存、外构件库存、维修件库存、备品备件库存等。其各种库存的产生

14、过程如图所示。采购件和自制件库存装配在制品原材料库存制造在制品在制品库存产成品库存总装在制品客户包装材料库存供应商MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理库存管理策略（续）库存量控制 库存量的控制从两个方面考虑，即库存目的和库存费用。库存目的 保证生产和销售的正常进行。其指标包括：a.安全库存（safety stock）或最小库存余量（minimum balance）b.季节性储备（seasonal stock）或预期储备（anticipation inventory）c.受季节供给约束的采购件，或为工厂休假日及因设备计划检修需要事先储备的物料。c.批量库存（lot size

15、inventory或working stock）d.受供应、加工、运输、包装或享受折扣优惠等因素影响，必须按照一定的批量生产或采购，由此产生可能超出实际需要的库存。MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理库存管理策略（续）库存量控制（续）库存目的（续）d.在途库存（transportation safety inventory或pipeline stock）e.在运输图中的已采购物料。e.囤积库存（hedge inventory）针对生产常用物料的涨价趋势，储备一定数量，以控制成本。库存费用 确定库存费用要考虑如下因素：a.物料价值b.订货费（acquisition cost或

16、ordering cost）c.保管费（carrying cost）d.短缺损失（cost of stock out）e.由于物料出现短缺而造成的停工待料损失、紧急订货的额外开支、未按期交货造成的客户索赔、撤消订货甚至丧失市场等经济损失。MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理库存管理策略（续）安全库存与安全提前期 安全库存是为防止实际需求超过计划需求而制定的库存，主要用于供需数量不确定性较大的物料。当未来周期的库存水平达到或低于安全库存时，就生成该项目的采购订单或生计划订单。当安全库存用时间单位来表示时，称为安全提前期。主要用于时间不确定性较大的物料（如，受运输条件变动较大的

17、采购件）。设立安全库存的条件 对于一个最终项目，通过审核其加工工序，来决定是否有必要为其设置安全库存。尤其是一些需求没规律和多个周期内无需求的项目，以及与预测严重偏差的项目，对它们及其下属的子项目进行专门检查，进而判断这些项目是否需要安全库存。如果需要，是否需要集中在一个地点存放。安全库存水平（量）的确定方法 安全库存为解决库存短缺提供了保证。通常解决库存短缺的方法是：一是增大批量，可能导致过大的安全库存量，引起批量库存成本增加；二是多批次小批量，保持少量的安全库存量。因此安全库存量的确定既要解决库存短缺问题，又要考虑库存成本问题。MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理安全库

18、存水平（量）的确定方法（续）a.判断法 b.根据以往的管理经验确定一个合适的数量，并隔一定时间视具体情况进行调整。一般适用于C类项目。b.统计分析法 根据历史数据来确定。一般适用于A、B类项目。具体步骤为：1)确定统计周期，并取得该周期内的实际需求量和预测量，计算预测误差和绝对误差。2)例如，某公司对某项目在过去8个预测周期内的预测量和实际需求量，以及计算的预测误差和绝对误差如表所示。2)计算平均预测误差MAD3)MAD绝对误差总和/预测周期数56/873)确定用户服务水平及对应的安全因子4)用户服务水平指不缺货的订货周期概率。如，用户服务水平为95，表明该项目在95的订货周期中不应缺货。对于

19、每一服务水平，对应一个安全因子。服务水平与安全因子的对应关系可在一般的库存管理专著中查阅到。表中是其一部分。预测周期实际需求量预测量预测误差绝对误差131256622025-55341251616430255551925-6662025-55734259982125-44MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理安全库存水平（量）的确定方法（续）b.统计分析法（续）4)计算安全库存量5)设该项目的服务水平为95，对应的安全因子为2.06，其安全库存量为：6)安全库存MAD安全因子72.0614.22（近似为15）7)若该项目每个月订货一次，则一年（12个月）可能缺货为：1250.

20、6（个月）8)两年可能缺货为：2451.2（个月），即每两年可能缺货一次。为此，在预测量25的基础上，加上安全库存15，即库存保持在40时，能实现95服务水平。服务水平（）507580909495969899安全因子0.000.841.051.601.952.062.192.562.9140353025201510 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 时间 预测需求 实际需求量 安全库存覆盖的最高需求MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理库存管理策略（续）订货批量 在第六章 P134。订货策略a.订货点法b.适用于具有相对连续性、稳定性需求的独立项目。关键是利用提前期确定

21、订货点。c.OP=DLT+QS 其中D是需求率，即每个周期内的需求量。QS为安全库存。d.例如，若需求率是每周15件，LT为4周，安全库存为20件，订货点为：e.OP=1542080（件）b.周期审查系统法c.通过周期性地审查库存系统或直观地盘点现有库存，以确定系统的订货时间和订货数量。订货数量等于：提前期和审查期间的估计订货数量安全库存 时间数量LT安全库存QS订货点OPMRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理库存管理策略（续）订货策略（续）b.周期审查系统法c.适用于易耗品（润滑油、溶剂等）、易腐品（蔬菜、水果等）。c.双箱系统法d.将库存量分为两部分（订货点数量和剩余数量

22、），并分别存放在两个箱子中或任何类型的存储地方，其中一个箱子存放订货点数量（订货量安全库存），一个箱子存放剩余数量。当需求消耗完剩余数量并开始消耗订货点数量时，开始发放订单。e.适用于管理有较短提前期的低值品，如办公用品、普通金属构件等。d.物料需求计划（MRP）法e.适用于相关需求项目，利用需求拆零及分时段计划来确定需要量和订单发放时间。MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理ABC分类法 库存管理中，少数项目往往占用着大部分库存资金，相反，大多数库存项目只占用小部分库存资金，此现象为帕雷托原理（Pareto Principle）中的“2080”现象，即20的物料占80的价值

23、。利用库存与资金占用之间的这种规律对库存项目进行分类，即为库存管理中的“ABC分类法”。A类库存项目：占有7580的库存资金，品种和数量只占有库存项目总数的1020，属于最高优先级，控制最严格；B类库存项目：占有1015的库存资金，品种和数量占有库存项目总数的2025，属于中等优先级，控制较严格；C类库存项目：占有510的库存资金，品种和数量占有库存项目总数的6070，属于最低优先级，控制不严格。8.2 物料库存管理物料库存管理l 分配给每个项目重要级别的依据：a.年周转金额数；b.单位成本；c.生产该项目耗用的物料稀缺程度；d.生产该项目所要求的资源、人力及设备的可利用程度；e.失窃危险性、

24、储存期限及批控制的要求；f.提前期的长度及变化程序；g.库存短缺造成的损失。MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理lABC最常用的分类法是根据项目金额进行分类的方法，其步骤是：(1)确定每个项目的年计划使用量；(2)每个项目的年计划使用量乘以项目成本得到总的年金额耗用量；(3)把所有项目总的年金额耗用量加起来，确定所有项目总的年金额耗用量；(4)每个项目的年金额数除以总金额，得到每个项目占总金额耗用量的百分比；(5)检查清单，按年金额值降序列出这些项目；(6)检查年金额和项目数的分布情况，并根据其相对年金额和项目总数的百分比对项目 进行分组。(7)考虑影响项目重要性的其他因素

25、，调整分类。比如一些极其庞大的项目、单位成本较高的项目以及有限存储期的项目，如果必要的话，可以把项目的级别提高。MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理l用 ABC分类法管理与控制库存的方法：A类项目(最高优先级)要求：a.经常预测和估价；b.经常盘点，而且允许误差低；c.立即更新库存记录；d.经常审查需求量、订货量和安全库存；e.密切跟踪并催货，减少提前期。B类项目(中等优选级)要求：控制方法类似于 A类，但不那么频繁。C类项目(最低优先级)要求：a.计算机化自动控制；b.简单的维护库存记录与订货技术；c.较大订货量及安全库存(若是独立需求)；d.较少的物理控制(这些项目可存

26、放在便于生产使用的区域)；e.不需经常清点，准确性要求较低。MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理l ABC分类法在其它管理方面的应用：a.提前期的控制；b.确定盘点周期；c.安全库存策略；d.设置用户服务水平；e.确定预测的项目及预测周期；f.建立预测跟踪信号。MRP原理:物料管理控制MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理综合库存计划编制综合库存计划的意义和过程 综合库存计划规定了库存水平的整体目标和各主要库存状态（如最终产品、在制品、原材料、采购件、维修用备件）的目标。没有好的综合库存计划作指导，低层管理对各项目做出的决策，势必导致总投资超出或低于允许的

27、范围。编制综合库计划时，首先为每一种库存状态制定详细的分项库存计划，然后汇总平衡，编制企业综合库存计划。成品库存计划 成品库存计划的展望期为13年，周期通常为月，检查周期为月。可按产品或产品类编制。成品库存用途包括：预计库存、运输库存、安全库存和批量库存。a.预计库存b.一方面使生产需求均匀化，另一方面为销售高峰季节做准备。通过计算库存基本费用和用于改善生产水平的费用，编制成品库存计划。MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理综合库存计划（续）成品库存计划（续）b.运输库存 编制时，要考虑分销系统所需的产品运输库存。各类运输库存的计算方法为：准备发运的库存额每天平均运输额发送前

28、准备发运的天数c.安全库存d.可以按项目或按组确定安全库存。在分销系统中，安全库存可以集中在一个地点存储，以减少综合安全库存的需要量。d.批量库存e.对于大批量生产，当成品超过当时客户需求的数量时，应暂时存储在仓库中。平均来说，仓库中将会存放一半批量的成品。因此，应根据财会和数据处理报告来估计批量库存费用。其计算方法为：f.平均批量库存费用平均批量额批量生产的项目数1/2MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理综合库存计划（续）成品库存计划（续）e.综合成品库存 各类库存的累加，它反映了成品库存的综合水平310310310310310310310310310460410360合

29、计合计606060606060606060606060安全库存安全库存00000000015010050预计库存预计库存505050505050505050505050运输库存运输库存200200200200200200200200200200200200批量库存批量库存121110987654321 月份月份用途用途 成品库存计划成品库存计划 单位：万元单位：万元MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理综合库存计划（续）在制品库存计划 a.产品成本连续均匀增加情况下的在制品库存计划b.材料成本一次发生（50的材料费用生产开始时投入），随后发生劳动力成本和设备费用:平均在制品库

30、存金额物料成本（消耗劳动力工时费用设备费用）1/2 物料成本时间（天）100500产品成本构成（）使用劳动力和设备完成某项目时，其成本逐渐增大产品成本连续均匀增加过程产品成本连续均匀增加过程MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理综合库存计划（续）在制品库存计划（续）b.产品成本不连续均匀增加情况下的在制品库存计划c.时间（天）100500产品成本构成（）产品成本不连续均匀增加过程产品成本不连续均匀增加过程10203040 6070809012345678物料制造劳动力物料装配劳动力 材料费用不是一次发生，开始投入材料占20，随后，不断消耗材料和加工工时。到第5天，费用已达50

31、，继续投入材料，第8天完成装配工作。其在制品平均库存金额计算方法为：在制品平均库存金额PCR P为曲线分布概率，近似计算为：P=曲线下方方格数/总方格数=48/80=0.6。C为生产周期，即C=8。R为生产率，假设R12.50/天，则在制品平均库存金额0.60812.5050.00（元）MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理综合库存计划（续）原材料/采购件库存计划 分为批量库存、安全库存和预计库存。批量库存同成品库存相同，区别在于原材料/采购件的成本只包括材料费用和运费。安全库存成本根据安全提前期估算，即安全提前期内生产消耗的材料费。原材料/采购件的预计库存通常满足供货中断时

32、期的需求。如果供应商由于某种情况供货中断，可以估计增加库存量。服务备料库存计划 维修服务用备料属于独立需求物料，用于成品的安全库存和批量库存技术同样适用于此。综合库存计划 在有关部门对不同库存状态的计划进行审查的基础上，提出修改意见，并按照正式的计划程序汇总平衡而成。综合库存计划包括每一种库存状态，也给出每一种库存状态的允许范围，如表所示。MRP原理:物料管理控制8.2 物料库存管理物料库存管理 月份月份状态状态123456789101112成品库存成品库存360410460310310310310310310310310310在制品库存在制品库存60606060606060606060606

33、0部件库存部件库存273030303030303030303030原材料库存原材料库存403048484848484848506060维修作业库存维修作业库存131212121212121212121515总计总计500342610460460460460460460462480480 综合库存计划（允许的波动综合库存计划（允许的波动 2）单位：件单位：件MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.1 物料存储）物料存储）库房管理职责 库房管理的职责是物料管理和库存控制。库房管理的主要职责如下：l接收并保管指定的物料；l授权发放物料或其他供应品；l维护准确的库存记录和物

34、料安全；l盘点库存；l为安全和有效而规划库房布局；l维护整洁安全的库存环境。存储方式 用于存储物料的方式依特定的制造环境而定。最常用的两种存储技术是物料使用地点的分散式存储和集中式存储。MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.1 物料存储）物料存储）存储方式（续）l使用地点存储 通常用在大量重复生产或“拉式”制造环境。在“拉式”制造环境中，存储地点被认为是入库或出库的库存点。关键是最低限度地保持库存水平和存储点的合理组织。每一种物料和每一种工具必须注明存储空间。制订库房保管制度和清洁制度。采用这种方式的优点有：使用之前物料已经备好；消除了物料送进、取出的过程；不需要

35、物料保管员；节约了集中存储的大部分成本；需要时物料易于存取。MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.1 物料存储）物料存储）存储方式（续）l集中式存储 集中式存储指所有的库存及库存控制的职责都集中在一个中心地点。有三种经常使用的集中存储地点的组织方法：定点存放。对一个项目赋予一个永久的地点，该地点能容纳项目的最高存储水平。随机存放。允许物料放在任何空闲的存储地点，该方法节省空间。分区存放。对各项目赋予指定的存放区间，在区间里各个项目存放是随机的，分区存放既节省空间又提供了定位项目的逻辑方法。这些方法可单独使用或结合使用于集中存储的环境。它们也可用于不同存储地点的联合

36、环境，关键是尽可能利用存储空间。MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.2 物料移动和记录处理）物料移动和记录处理）物料移动 物料移动需要详尽的记录。如果没有适当的记录来做保证，就不可能知道物料在什么地方，发放或接收的是否为正确的项目和正确的数量，以及是否确实拥有所记录的现有量。l物料移动类型 l接收。在存储地点接收物料，送到存储设备中去；l移动。物料在库房内从一个地点移到另一地点，例如将物料挑拣出来以备发放；l发放。将物料从存储设施移出，例如给客户发货，或者向加工部门发料。MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.2 物料移动和记录处理）

37、物料移动和记录处理）库存记录。库存记录包含如下项目：项目号；项目描述；计量单位；项目来源（标明项目是购进的(P)还是制造的(M)）；项目库位（标明当前存放项目的位置和现有量）；有关的代码（提供采购订单、车间订单，或允许需求处理的文档号）；接收量（在一次处理中加入到库存中的数量）；提取量（在一次处理中从库存中取出去的数量）；现有量（在库房中实际存在的数量）；执行中的订单（将会得到的采购订单或车间订单数量）；已分配量（为已确认的需求预留下来的数量，如下达的制造订单或用户订单合同）；可用量（现有量减去执行中的订单占用量，对将来需求是可用的数量）；业务处理标识（标明业务处理的类型，它是库存记录的数据输

38、入源，如计划接收量和计划发出量）。MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.3 周期盘点法）周期盘点法）周期盘点法概述 除了通常的期末盘点法外，还可以采用循环盘点法(cycle counting，也称周期盘点法)。循环盘点区别对待A、B、C不同类型的物料，规定不同的盘点间隔期和允许的盘点误差，进行轮番盘点，如表所示。循环盘点的好处是可以在不中断生产的情况下进行盘点。循环盘点发现差错，在修订数据之前需要有一个核实的步骤。例如，由于库存管理事务没有做到实时处理，或由于登录疏忽造成数据不符等。此时，应补做库存管理事务，由系统自动更正数据，而不要用人工直接修订数据。这种先核实

39、再修订的方法，通常称为二步循环盘点法。通常MRP软件同时提供循环盘点和期末盘点功能。MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.3 周期盘点法）周期盘点法）ABC分类分类品种数占总品种数的品种数占总品种数的比例比例()价值占总价值的比价值占总价值的比例例()盘点间隔盘点间隔期期允许盘点误差允许盘点误差()A10206080每月一次每月一次1B15301530每季一次每季一次2C60801020半年一次半年一次5ABC物料划分及盘点物料划分及盘点返 回MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.3 周期盘点法）周期盘点法）周期盘点法优点l能周期性地

40、发现问题所在，并采取措施。在一年内连续找出出现问题地方，不是等到年终才进行盘点，这样可以保证问题出现时能及时解决。l可以完全或部分地消除由于盘点而造成的停产。工厂或库房不应为盘点而让生产停下来，生产的停顿会造成人力的浪费和经常性的加班。l提高周期盘点人员的素质。通过周期盘点，周期盘点人员能熟练地识别零件，获得准确的记录，调整偏差，找出解决系统错误的方法，使得库存记录更准确。MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.3 周期盘点法）周期盘点法）周期盘点方法lABC法。库存记录项目根据ABC分类法进行分类，并以不同的盘点周期进行盘点。如，A类项目每月盘点一次，B类项目每季

41、盘点一次，C类项目每半年盘点一次。从库存清单表头开始按次序进行盘查。例如：项目数 每年盘点频率C类 4000 2 8000B类 1500 4 6000A类 250 12 3000-总计：17000每年工作日：250每天盘点数：68 MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.3 周期盘点法）周期盘点法）周期盘点方法（续）l分区分组法。为了提高盘点的频率，库存项目应根据所有的区域分组。这种方法常用于分区存放系统。在成品或中间库存的盘点中，对每个区整个盘点一次，并与库存记录相比较。分区管理员以一个固定周期进行盘点。l存放地点审查法。用于准确地确定物料的存放地点。通常每个库房

42、内都有很多货架。如果物料放错了地方，正常的周期盘点就不能进行。使用这种方法时，所有的货架都做了编号，每个盘点周期对特定的货架进行检查，通过对每个货架上的物料号与库存记录进行比较，核实每个库存项目所在的货架。这种方法容易实施，因为它只需要检查物料号而不需要检查物料的数量。MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.3 周期盘点法）周期盘点法）周期盘点技术 理想情况下，一个周期盘点同时使用几种方法。选择盘点的方法取决于库存系统的实际情况。对于周转快、随机存储的项目，分区分组法是有效的方法；对于多货架的库房，ABC方法和库存存放点审查法结合在一起将会更有效。但即使在最好的环境

43、下要做到准确的盘点也是很困难的。使用一些技术可以加快盘点，提高盘点的准确性，这些技术如：称重盘点(使用地磅和台秤)，按次序堆放(未盘点的库存项目不要放在隐蔽处)，用标准容器，等等。MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.3 周期盘点法）周期盘点法）周期盘点的组织 周期盘点要求工作人员必须认识盘点工作的重要性，并对此项工作的详细过程非常了解。负责周期盘点的工作人员应具有专门的知识和素质，尤其是当周期盘点是工作人员的专职工作时，周期盘点的效率将为最大。如果周期盘点是他们的附加工作，则要使他们认识到这项工作的重要性，认真地去完成。周期盘点小组的人数取决于库存量的多少、盘点

44、的频率、存储地点的数量和组织、预计重盘次数等。MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.3 周期盘点法）周期盘点法）周期盘点的安排 由于周期盘点不需要中断生产，因此有关库存事务的日常文件管理非常重要，需要在生产过程中标出全部的库存活动。有时这些活动已经发生，记录余额已经结算，但还未实际盘点。因此，在周期盘点报告中每项实际的记录都应附有相应的日期和时间。这些信息对于减少现有库存余额与实有数量之间的差别，对于记录从完成周期盘点到计算库存结束之间的库存活动是有效的。此外，还可采用如下方法加强盘点工作：MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.3 周

45、期盘点法）周期盘点法）周期盘点的安排（续）l在非生产班次进行周期盘点，如果所有的生产已完成，盘点可以与最新记录相比较；l在工作日的结束安排周期盘点，周期盘点以后的生产应该安排在次日进行；l对某个库存项目进行周期盘点后，立即把周期盘点的数量标记在库存项目上，把某日的变化情况记录在标签上，在工作日的结束时把标签收集起来统一盘点；l在所有的地点进行盘点，包括：收料、检验、领料、分阶段领料、包装和装货。搬运文件周期性地打印出来，它把装货、检验和接收的项目、数量记录了下来。MRP原理:物料管理控制8.3 物料仓储管理（物料仓储管理（8.3.3 周期盘点法）周期盘点法）周期盘点的一致检验 对周期盘点报告和

46、实际库存记录项目进行分析，如有偏差，找出导致偏差的原因。可从以下几方面入手：l检查所有明显的需求量与已分配量，判断它们是否仍有需求。不再需求的项目是指物料发出却没有(记录)处理过的项目。l明确刚刚完成的父项订单其库存子项已经做了记录。发料的数量应该包括完成父项产品的出产量、废品量和返工量所需的子项数量。l检查所有订单的未完成数量，并判断其是否已经到货。从供应商那里收到的原料和已经生产出来的原料应加到记录上。MRP原理:物料管理控制8.4 库存信息管理库存信息管理库存信息内容（与前述章节内容相同）项目号；项目描述；计量单位；项目来源（标明项目是购进的(P)还是制造的(M)）；项目库位（标明当前存

47、放项目的位置和现有量）；有关的代码（提供采购订单、车间订单，或允许需求处理的文档号）；接收量（在一次处理中加入到库存中的数量）；提取量（在一次处理中从库存中取出去的数量）；现有量（在库房中实际存在的数量）；执行中的订单（将会得到的采购订单或车间订单数量）；已分配量（为已确认的需求预留下来的数量，如下达的制造订单或用户订单合同）；可用量（现有量减去执行中的订单占用量，对将来需求是可用的数量）；业务处理标识（标明业务处理的类型，它是库存记录的数据输入源，如计划接收量和计划发出量）；单价；提前期（采购提前期或制造提前期）。MRP原理:物料管理控制8.4 库存信息管理库存信息管理库存信息维护 MRP系

48、统追求95%以上的库存准确率。不准确的库存信息可能导致物料的浪费甚至整个生产过程的混乱。一般造成库存信息不准确的原因主要有：l不健全的库存管理制度。l非库存管理员进行的事务处理。l不精确的数量记录。l不准确的项目标识。l不及时或遗漏的出/入库记录。l库存项目库位不准确或混乱。l丢失库存记录。l繁琐的项目编码。l没有周期性的库存盘点。l缺乏必要的库存分析。l库存管理员缺乏责任心。MRP原理:物料管理控制8.4 库存信息管理库存信息管理库存信息维护（续）为保证库存信息的准确性，应注意解决好以下问题：l职业教育。对所有的库存管理人员进行必要的业务培训，使他们具有较强的责任心和参与感。l数据规划。对库

49、存信息进行正确的规划与设计，保证其完整性、一致性及无冗余。l周期盘点。它是在一年中连续地进行盘点的方法。l使信息流和物流同步，即及时地记录与处理物料的流动情况。l处理工具。提供必要的工具保证账务记录的准确性，最好有个好用的自动化事务处理系统。l制定严格的库存管理制度。MRP原理:物料管理控制8.4 库存信息管理库存信息管理库存信息分析 对于每个测量计数的物料项目都确定一个计数容限。如果计数容限是3%，任何实际的计数如果和计算机记录相比较误差不超过3%，则可以作为准确数据而接受。“准确性达到95%”的含义：对95%的库存物料来说，计算机中所存的库存余额数据和库房中存于货架上的实际数量在计数容限内

50、相匹配。一般来说，低值的物料项目可以比高值的物料项目有更高的计数容限；提前期越长，计数容限越低；越是关键的物料，其计数容限越低，甚至为零。例如，一项物料处于物料清单的高层则应有较低的计数容限。计数容限的使用应保证物料计划的有效性。其范围应反映它们对企业按时生产和发运产品的影响。经验表明，成功的MRP用户所用计数容限的范围从05%。MRP原理:物料管理控制8.4 库存信息管理库存信息管理库存信息分析（续）动态了解库存情况的有效途径是设置各种库存信息分析功能。主要的库存信息分析有库存积压分析，短缺超储分析，资金占用分析。l库存积压分析。一般情况下，积压库存项目定义为超过所规定的积压日期外的期间所形