CKONG-ERP07 能力需求计划.ppt

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1、清华大学出版社2002.10第第7章章MRP/ERP原理原理:能力需求计划能力需求计划 7.1能力计划层次体系能力计划层次体系能力需求计划是对生产过程中所需要的能力进行核算的计划方能力需求计划是对生产过程中所需要的能力进行核算的计划方法，以确定是否有足够的生产能力来满足生产的需求。能力需法，以确定是否有足够的生产能力来满足生产的需求。能力需求计划用于分析和检验生产计划大纲、主生产计划和物料需求求计划用于分析和检验生产计划大纲、主生产计划和物料需求计划的可行性，将生产需求转换成相应的能力需求，估计可用计划的可行性，将生产需求转换成相应的能力需求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以协调生产能力和

2、生产负荷的差的能力并确定应采取的措施，以协调生产能力和生产负荷的差距，如图距，如图7-1所示。所示。图图7-1能力需求计划功能能力需求计划功能表表7-1能力计划层次体系能力计划层次体系能力计划能力计划名称名称对应的生对应的生产计划产计划计划展计划展望期望期计划周计划周期期计划频计划频度度使用计使用计算机算机资资源源需需求求计划计划生产规划生产规划长期长期季、月季、月每月每月可用可用粗粗能能力力需需求计划求计划主主生生产产计计划划中长期中长期月月需要时需要时用用细细能能力力需需求计划求计划物物料料需需求求计划计划中期中期月、周月、周每周每周用用生生产产能能力力控制控制车车间间作作业业管理管理短期

3、短期周、天周、天每周每周不用不用 能能力力需需求求计计划划是是MRP中中重重要要的的反反馈馈环环节节。MRP系系统统克克服服了了MRP系系统统的的不不足足之之处处，在在软软件件中中增增加加了了生生产产能能力力计计划划、生生产产活活动动控控制制、财财务务管管理理等等功功能能，形形成成闭闭环环MRP系系统统。在在MRP中中首首先先集集中中于于生生产产计计划划的的编编制制，在在每每一一个个计计划划级级，先先编编制制生生产产计计划划，然然后后用用能能力力需需求求计计划划评评价价这这个个计计划划，最最后后采采取取必必要要的的措措施施使使计计划划得得以以实实施施。生生产产计计划划大大纲纲、主主生生产产计计

4、划划等等是是否否可可行行，生生产产设设备备是是否否有有保保证证，生生产产能能力力是是否否合合理理，这这些些问问题题都都需需要要通通过过能能力力需需求求计计划划来来进进行行平平衡衡，以以此此修修正正生生产产计计划划，达达到到生生产产状状况况的的最最佳均衡。佳均衡。7.2能力计划作用与意义能力计划作用与意义7.3粗能力需求计划粗能力需求计划 同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划(RCCP)。粗粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。粗能力计划给出一个能力

5、需求的概貌。粗能力计划(RCCP)的处理过程是将成的处理过程是将成品的生产计划转换成相关的工作中心品的生产计划转换成相关的工作中心(WorkCenter，简称简称WC)的的能力需求。能力需求。7.3.1粗能力需求计划的对象和特点粗能力需求计划的对象和特点粗粗能能力力计计划划的的编编制制忽忽略略了了一一些些基基本本信信息息，以以便便简简化化和和加加快快能能力力计计划划的的处处理理过过程程。粗粗能能力力计计划划通通常常是是对对生生产产中中所所需需的的关关键键资资源源进进行行计算和分析。关键资源通常是指：计算和分析。关键资源通常是指：关键工作中心，其处于瓶颈位置；关键工作中心，其处于瓶颈位置；特别供

6、应商，其供应能力有限；特别供应商，其供应能力有限；自然资源，其可供的数量有限；自然资源，其可供的数量有限；专门技能，属稀有资源；专门技能，属稀有资源；资金；资金；仓库；仓库；运输；运输；不可外协的工作等。不可外协的工作等。粗能力计划的优点：粗能力计划的优点：可用粗能力计划进行生产计划初稿可行性的分析与评价；可用粗能力计划进行生产计划初稿可行性的分析与评价；集中关键资源，而不是面面俱到，影响效率；集中关键资源，而不是面面俱到，影响效率；不涉及工艺路线和工作中心的具体细节；不涉及工艺路线和工作中心的具体细节；能力计划的编制比较简单，计算量少；能力计划的编制比较简单，计算量少；实施所要求的前提条件较

7、少；实施所要求的前提条件较少；减少后期能力需求计划的核算工作。减少后期能力需求计划的核算工作。粗能力计划的缺点：粗能力计划的缺点：忽忽略略了了现现有有库库存存量量和和在在制制量量的的影影响响，无无法法反反映映计计划划的的动动态态实实际变化；际变化；平平均均批批量量和和生生产产提提前前期期是是假假设设的的值值，与与实实际际值值将将产产生生执执行行偏偏差；差；只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度；只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度；对短期计划无用。对短期计划无用。编制粗能力计划，首先要建立资源清单编制粗能力计划，首先要建立资源清单(能力清单能力清单)或分时间周或分时间周期的资源清单。因此

8、，粗能力计划的编制有两种方法：资源清期的资源清单。因此，粗能力计划的编制有两种方法：资源清单法和分时间周期的资源清单法。单法和分时间周期的资源清单法。1.1.用资源清单法编制粗能力计划利用资源清单法编制粗能力计划通常按下列步骤进行：利用资源清单法编制粗能力计划通常按下列步骤进行：(1)定义关键资源。定义关键资源。(2)从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。(3)对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确定的根据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时、定的根据包括主生产计划、物料清单

9、、工艺路线、定额工时、平均批量等。平均批量等。(4)对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。(5)将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量相乘。量相乘。(6)将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能力需求。总能力需求。7.3.2粗能力需求计划的编制方法粗能力需求计划的编制方法例例7.1某某产产品品A对对应应的的产产品品结结构构、主主生生产产计计划划、工工艺艺路路线线文文件件见见图图7-2、表表7-3和和表表7-4所所示示。在在图图

10、7-2中中，零零件件D、G、H、I为为外外购件，不消耗内部的生产能力，不用在能力计划中考虑。购件，不消耗内部的生产能力，不用在能力计划中考虑。表表7-3产品产品A的主生产计划的主生产计划周次周次12345678910主主 生生 产产计划计划25252020202030303025表7-4 产品A的工艺路线文件零件号零件号工序号工序号工作工作中心中心单件单件加工时间加工时间生产生产准备时间准备时间平均平均批量批量单件单件准备时间准备时间单件单件总时间总时间A10300.090.40200.02000.1100B10250.060.28400.00700.0670C10150.141.60800.

11、02000.160020200.071.10800.01380.0838E10100.110.851000.00850.118520150.260.961000.00960.2696F10100.110.85800.01060.1206表表7-5产品产品A的能力清单的能力清单工工作作中中心心单件加工时间单件加工时间单件生产准备时间单件生产准备时间单件总时间单件总时间100.220.01910.2391150.540.04960.5896200.140.02760.1676250.060.00700.0670300.090.02000.1100合计合计1.050.12331.1733表7-6 产

12、品A的能力计划工工作作中中心心拖拖期期周周次次总总计计123456789103002.752.752.202.202.202.203.303.303.302.752501.681.681.341.341.341.342.172.012.011.682004.194.193.353.353.353.355.035.035.034.1915014.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.741005.985.984.784.784.784.787.177.177.175.98合合计计029.3429.3423.4623.4623.4623.4635

13、.2035.2035.2029.34287.462.2.分时间周期的资源清单法用用资资源源清清单单来来编编制制能能力力需需求求计计划划的的方方法法没没有有考考虑虑制制造造提提前前期期，为为了了克克服服这这一一缺缺点点，可可以以采采用用分分时时间间周周期期的的资资源源清清单单。分分时时间间周周期期的的资资源源清清单单法法同同资资源源清清单单法法基基本本类类似似，差差别别只只在在于于把把对对资资源源能能力力的的需需求求按按时时间间周周期期分分配配，将将各各种种资资源源需需求求分分配配在在对对应应的的一一段段时时间间内内，称称为为分分时时间间周周期期的的资资源源清清单单。分分时时间间周周期期的的资资

14、源源清单法编制的关键点如下：清单法编制的关键点如下：画出某类代表产品的工序网络图。画出某类代表产品的工序网络图。计算该产品的分时间周期的能力清单。计算该产品的分时间周期的能力清单。根据主生产计划和每个代表产品的能力清单，求出分阶段根据主生产计划和每个代表产品的能力清单，求出分阶段的能力计划。的能力计划。(1)建立分时间周期资源清单。建立分时间周期资源清单。表表7-7产品产品A的分时间周期资源清单的分时间周期资源清单工作工作中心中心对某一主生产计划数量的相对周期对某一主生产计划数量的相对周期321030项目项目A，工序工序10RT=10.09=0.09ST=10.020=0.020025项目项目

15、B，工序工序10RT=10.06=0.06ST=10.0070=0.007020项目项目C，工序工序20RT=20.07=0.14ST=20.0138=0.027615项目项目C，工序工序20RT=20.14=0.28ST=20.02=0.0415项目项目E，工序工序20RT=10.26=0.26ST=10.0096=0.009610项目项目E，工序工序10RT=10.11=0.11ST=10.085=0.085项目项目F，工序工序10RT=10.11=0.11ST=10.0106=0.0106表7-8 单个计划量产生的能力计划工作工作拖拖期期周周次次总计总计中中心心1234567891030

16、3.30252.01205.031517.69103.5553.618合计合计3.55521.3087.043.30表表7-9用分时间周期资源清单产生的能力计划用分时间周期资源清单产生的能力计划工作工作拖拖期期周周次次总计总计中中心心123456789103002.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75251.681.681.341.341.341.342.012.012.011.680204.194.193.353.353.353.355.035.035.034.1901529.4811.7911.7911.7911.7917.6917.6917.691

17、4.74001014.334.784.784.785.977.177.176.583.0200合计合计49.6825.1924.0123.4624.6531.7534.1034.6128.109.1702.75287.467.4能力需求计划能力需求计划7.4.1CRP概述概述能能力力需需求求计计划划(CapacityRequirementsPlanning，简简称称CRP)是是对对物物料料需需求求计计划划所所需需能能力力进进行行核核算算的的一一种种计计划划管管理理方方法。法。物物料料需需求求计计划划的的对对象象是是物物料料，物物料料是是具具体体的的、形形象象的的和和可可见见的的；能能力力需需求

18、求计计划划的的对对象象是是能能力力,能能力力是是抽抽象象的的，且且随随工工作作效效率率、人人员员出出勤勤率率、设设备备完完好好率率等等而而变变化化。能能力力需需求求计计划划把把物物料料需需求求转转换换为为能能力力需需求求，估估计计可可用用的的能能力力并并确确定定应应采采取取的的措措施施，以以便便协协调调能能力力需需求求和和可可用用能能力力之之间间的的关关系系。因因此此，生生产产计计划划能能否否顺顺利利实实施施，生生产产任任务务能能否否按按计计划划完完成成，是是否否能能达达到到既既定定的的生生产指标，都需要在能力需求计划中进行平衡。产指标，都需要在能力需求计划中进行平衡。表表7-10能力需求计划

19、和粗能力计划的区别能力需求计划和粗能力计划的区别项项目目粗能力计划粗能力计划(RCCP)能力需求计划能力需求计划(CRP)计划阶段计划阶段MPSMRP，SFC计划对象计划对象独立需求件独立需求件相关需求件相关需求件主要面向主要面向主生产计划主生产计划车间作业计划车间作业计划计算参照计算参照资源清单资源清单工艺路线工艺路线能力对象能力对象关键工作中心关键工作中心全部工作中心全部工作中心订单范围订单范围计划及确认计划及确认全部全部现有库存量现有库存量不扣除不扣除扣除扣除提前期计算提前期计算提前期偏置提前期偏置准备、加工提前期准备、加工提前期批量计算批量计算因需定量因需定量批量规则批量规则工作日历工

20、作日历企业通用日历企业通用日历工作中心日历工作中心日历7.4.2 CRP数据环境CRP的的数数据据环环境境主主要要有有：工工作作中中心心文文件件、工工艺艺路路线线文文件件、已已下下达车间订单、达车间订单、MRP计划订单和车间日历等。计划订单和车间日历等。1.已下达车间订单已下达车间订单已已下下达达车车间间订订单单指指已已释释放放或或正正在在加加工工的的订订单单，它它占占用用了了工工作作中中心心的的一一部部分分能能力力。订订单单上上表表示示每每种种零零部部件件的的数数量量、交交货货期期、加加工工工工序序、准准备备时时间间和和加加工工时时间间、工工作作中中心心号号或或部部门门号号及及设设备备号号等

21、。必须根据生产进度对其进行实时维护。等。必须根据生产进度对其进行实时维护。2.MRP计划订单计划订单计计划划订订单单是是MRP输输出出的的尚尚未未释释放放的的订订单单。它它记记录录有有通通过过MRP的的运运行行计计算算出出的的产产品品零零部部件件的的净净需需求求量量和和需需求求日日期期。MRP计计划订单将占有工作中心的负荷。划订单将占有工作中心的负荷。3.工艺路线文件工艺路线文件工工艺艺路路线线文文件件描描述述项项目目加加工工或或装装配配需需要要的的各各步步骤骤信信息息。工工艺艺路路线线文文件件主主要要信信息息有有：加加工工工工序序描描述述；工工序序顺顺序序；替替换换工工序；序；工具；工具；定

22、额工时定额工时(准备时间和加工时间准备时间和加工时间)。4.工作中心文件工作中心文件工工作作中中心心文文件件除除了了包包括括计计算算工工作作中中心心额额定定能能力力的的必必要要信信息息之之外外，还包括如下编制订单计划的必要信息：还包括如下编制订单计划的必要信息：排队时间排队时间工件等待加工的平均时间；工件等待加工的平均时间；运输时间运输时间把工件从一个工序搬到另一个工序所需的时间。把工件从一个工序搬到另一个工序所需的时间。有时这些信息也放在工艺路线文件中。有时这些信息也放在工艺路线文件中。5.车间日历车间日历车车间间日日历历是是用用于于编编制制计计划划的的特特殊殊形形式式的的日日历历。通通常常

23、计计划划是是按按工工作作日日编编制制的的，车车间间日日历历将将普普通通日日历历转转换换成成工工作作日日历历。它它被被表表示示成成顺顺序序计计数数的的工工作作日日，并并除除去去周周末末、节节日日、停停工工和和其其他他不不生生产产的日子。表的日子。表7-11是车间日历的例子。是车间日历的例子。表表7-11车间日历车间日历1月月2月月123410010025678910112345678003004005006007023024025026027121314151617189101112131415008009010011012028029030031032192021222324251617181

24、92021220130140150160170330340350362627282930312324252627280180190200210220370380390400413月月4月月13031123450010020640650660672345678678910111204204304404504606806907007107291011121314151314151617181904704804905005107307407507607716171819202122202122232425260520530540550560570780790800810822324252627282

25、9272829300580590600610620630830840857.4.3工作中心能力工作中心能力工工作作中中心心是是指指完完成成某某种种加加工工的的设设备备或或设设备备组组。为为了了安安排排能能力力需需求求计计划划，根根据据设设备备和和劳劳动动力力状状况况，将将能能够够执执行行相相同同或或相相似似工序的设备、劳动力组成一个工作中心生产单元。工序的设备、劳动力组成一个工作中心生产单元。工作中心不宜过大，否则使能力核算过粗，生产过程难以控工作中心不宜过大，否则使能力核算过粗，生产过程难以控制；工作中心的划分也不宜过小，否则生产计划过分呆板，生制；工作中心的划分也不宜过小，否则生产计划过分

26、呆板，生产调度不够灵活。总之，工作中心的划分要有利于生产计划的产调度不够灵活。总之，工作中心的划分要有利于生产计划的完成，它可以是一个作业班组，也可以是现行作业的几个班组。完成，它可以是一个作业班组，也可以是现行作业的几个班组。1.工作中心能力的建立工作中心能力的建立工工作作中中心心的的能能力力用用在在一一定定的的时时间间内内完完成成的的产产出出率率来来表表示示，需需要要考考核核的的主主要要是是工工作作中中心心的的实实际际能能力力和和定定额额能能力力。工工作作中中心心能能力力的的建建立立是是CRP处处理理过过程程中中的的一一个个关关键键部部分分。建建立立工工作作中中心心能能力力通通常常按按以以

27、下步骤进行。下步骤进行。(1)选择计量单位。通常用于表示能力的单位有：选择计量单位。通常用于表示能力的单位有：标准小时标准小时(时间时间)；千克或吨千克或吨(重量重量)；米米(长度长度)；件数件数(数量数量)；能能力力同同负负荷荷的的计计量量单单位位必必须须一一致致。在在离离散散型型生生产产中中多多用用加加工工单单件件所所需需的的标标准准时时间间，即即小小时时/件件。在在重重复复式式生生产产中中多多用用单单位位小小时时的的产产量量作作为为计计量量单单位位，即即件件/小小时时。在在流流程程工工业业中中多多用用日日产产量量或或班班产产量作为计量单位，如吨量作为计量单位，如吨/日。日。(2)计计算算

28、定定额额能能力力。定定额额能能力力是是在在正正常常的的生生产产条条件件下下工工作作中中心心的的计计划划能能力力。定定额额能能力力不不一一定定为为最最大大能能力力。工工作作中中心心的的定定额额能能力力是是根根据据工工作作中中心心文文件件和和车车间间日日历历中中有有关关信信息息计计算算而而得得到到的的。计计算算定定额额能力所需的主要信息有：能力所需的主要信息有：每班可用操作人员数；每班可用操作人员数；可用的机器数；可用的机器数；单机的额定工时；单机的额定工时；工作中心的利用率；工作中心的利用率；在该工作中心每天排产的小时数；在该工作中心每天排产的小时数；每天开工班次；每天开工班次；每周的工作天数。

29、每周的工作天数。工工作作中中心心的的定定额额能能力力=可可用用机机器器数数或或人人数数每每班班工工时时每每天天的的开开班班数数每每周周的的工工作作天天数数利用率利用率效率效率其其中中可可用用机机器器数数或或人人数数，是是指指对对能能力力起起限限制制作作用用的的机机器器或或人人的的数量。数量。工作中心利用率工作中心利用率=实际投入工时实际投入工时/计划工时计划工时工作中心效率工作中心效率=完成的定额工时完成的定额工时/实际投入工时实际投入工时完成的定额工时完成的定额工时=生产的产品数量生产的产品数量按工艺路线计算的定额工时按工艺路线计算的定额工时实际投入工时是指实际用在产品上的工时。实际投入工时

30、是指实际用在产品上的工时。计计划划工工时时包包括括预预防防性性维维修修、机机器器损损坏坏、材材料料短短缺缺、工工作作缺缺勤勤及其他工作的时间。及其他工作的时间。例例如如：某某企企业业某某工工作作中中心心由由6名名工工人人操操作作6台台机机床床，每每班班8小小时时，每每天天1班班，每每星星期期5天天，利利用用率率80%，效效率率为为90%，则则一一周周的的定定额额能能力为力为68150.800.90=172.80定额工时。定额工时。(3)计计算算实实际际能能力力。实实际际能能力力是是通通过过记记录录某某工工作作中中心心在在某某一一生生产周期内的产出而决定的，也称历史能力。产周期内的产出而决定的，

31、也称历史能力。计算实际能力时，将给定时间周期内的总定额工时除以时间周计算实际能力时，将给定时间周期内的总定额工时除以时间周期数，得到该工作中心的实际能力。例如，某工作中心期数，得到该工作中心的实际能力。例如，某工作中心WC-l在一在一个星期个星期5天里的定额工时为天里的定额工时为305、290、300、280、265，则实际能力，则实际能力=(305+290+300+280+265)514405=288定额工时。定额工时。2.工作中心能力维护为为了了维维护护能能力力需需求求计计划划的的准准确确性性，一一般般都都需需要要将将定定额额能能力力与与实实际际能能力力相相比比较较。在在实实际际应应用用中

32、中，要要求求定定额额能能力力与与实实际际能能力力完完全全一一致是不现实的。因此有一些可接受的允许误差。致是不现实的。因此有一些可接受的允许误差。定定额额能能力力是是能能力力需需求求计计划划处处理理过过程程的的主主要要输输入入之之一一，为为了了使使定定额额能能力力有有效效，它它必必须须与与实实际际能能力力差差不不多多。如如果果两两个个数数字字不不一一致致，可能有以下几点原因：可能有以下几点原因：实际能力的测定期间对该工作中心来说可能不具代表性；实际能力的测定期间对该工作中心来说可能不具代表性；工作中心的效率或利用率不准确；工作中心的效率或利用率不准确；该工作中心可能会有以下改变。该工作中心可能会

33、有以下改变。核核定定和和维维护护工工作作中中心心能能力力是是CRP的的一一项项重重要要工工作作，可可通通过过分分析析投入投入/产出的小时工作量来修正工作中心能力。产出的小时工作量来修正工作中心能力。为为了了保保证证工工作作中中心心有有持持续续可可靠靠的的能能力力，一一定定要要做做好好设设备备的的预预防防性性维维护护制制度度，保保证证设设备备的的完完好好率率。同同时时要要抓抓好好质质量量管管理理，消消除除废废品品和和返返修修件件，防防止止因因追追加加任任务务而而破破坏坏能能力力需需求求计计划划。MRP软软件件一一般般对设备故障和质量事故都可设置原因码，供管理人员分析改进。对设备故障和质量事故都可

34、设置原因码，供管理人员分析改进。该工作中心可能会有以下改变。该工作中心可能会有以下改变。停机停机停机时间超过计划数；停机时间超过计划数；工人工人工人是否有效地使用机器；工人是否有效地使用机器；维护维护预防性维修改变；预防性维修改变；加班加班是否过分地加班而降低效率；是否过分地加班而降低效率；产品组合产品组合产品组合是否改变；产品组合是否改变；缺勤缺勤缺勤的水平是否高于计划；缺勤的水平是否高于计划；零件短缺零件短缺是否有很多零件报废；是否有很多零件报废；工程改变工程改变是否有额外的工程改变；是否有额外的工程改变；操作人员的熟练程度。操作人员的熟练程度。CRP的的制制订订有有两两种种方方式式：无无

35、限限能能力力方方式式和和有有限限能能力力方方式式，其其中中有有限能力方式按分配选择方式又分为有限顺排计划和优先级计划。限能力方式按分配选择方式又分为有限顺排计划和优先级计划。1.无限能力方式无无限限能能力力计计划划是是不不考考虑虑能能力力的的限限制制，而而将将工工作作中中心心负负荷荷进进行行相相加加，找找出出超超负负荷荷和和少少负负荷荷。在在负负荷荷工工时时大大于于能能力力工工时时的的情情况况下下，为为超超负负荷荷。对对超超过过的的部部分分进进行行负负荷荷调调整整，负负荷荷调调整整策策略略有有：延延长长工工作作时时间间，使使用用替替代代加加工工级级别别，转转移移工工作作中中心心负负荷荷，做做出

36、出购购买买的的决决策策，选选择择替替代代工工序序，进进行行外外协协加加工工等等。在在采采取取以以上上各各项项措措施施均均无无效效的的情情况况下下，可可以以延延期期交交货货。负负荷荷与与能能力力平平衡衡工工作作是是反反复复进进行行的的，直直到到得得到到较较为为满满意意的的计计划划方方案案为为止止。大大多多数数生生产产管管理理软软件件都都是是按按照照这种方法设计的。这种方法设计的。7.4.4CRP制订方式2.有限能力方式优优先先级级计计划划是是按按照照优优先先级级分分配配给给工工作作中中心心负负荷荷，当当满满负负荷荷时时优优先先级级别别低低的的被被推推迟迟。这这种种方方法法由由于于按按优优先先级级

37、别别分分配配负负荷荷，不不会会产产生生超负荷，可以不做负荷调整。超负荷，可以不做负荷调整。有有限限顺顺排排计计划划(finiteforwardscheduling)是是在在考考虑虑能能力力的的限限制制下下排排负负荷荷，它它假假定定能能力力是是固固定定不不能能调调整整的的，因因而而计计划划可可完完全全由由计计算算机机自自动动编编排排。有有限限顺顺排排计计划划通通常常适适用用于于某某种种单单一一的的工工作作中中心心或或较较难难调调整整的的能能力力单单元元。有有时时，它它也也可可以以用用在在短短期期或或近近期期车车间间作作业业进进度度编编排排上上，作作为为能能力力需需求求计计划划的的补补充充。有有限

38、限顺顺排排计计划划对对头头道道工工序序往往往往是是有有效效的的，但但对对后后续续工工序序会会增增加加复复杂杂性性，甚甚至至可可能能影影响响交交货货期。不少软件都设置了有限顺排计划的功能。期。不少软件都设置了有限顺排计划的功能。顺顺排排计计划划同同倒倒排排计计划划可可以以结结合合使使用用。例例如如，在在同同客客户户洽洽谈谈交交货货期期时时，可可从从瓶瓶颈颈工工序序开开始始，考考虑虑能能力力限限制制用用顺顺排排计计划划求求出出交交货货期期。安安排排计计划划时时，对对非非瓶瓶颈颈工工序序，用用倒倒排排计计划划和和能能力力需需求求计计划划处处理理；对对瓶瓶颈颈工工序序用用顺顺排排计计划划，并并留留有有

39、一一定定的的缓缓冲冲余余地地。对对超超负负荷荷情情况况，可可以以先先调调整整工工作作中中心心能能力力，比比如如周周末末或或某某几几天天第第3班班加加班班，然然后后用用调调整整后后的的可可用用能能力力，进进行行顺顺排排计计划划。在在这这种种情情况况下下，软软件件必必须须有有为为工工作作中中心心使使用用的的工工作作日日历历，并并能能调调整整日日历历上上个个别别日日期期的的可可用用能力。能力。MRP的的出出发发点点首首先先是是满满足足客客户户和和市市场场的的需需求求，每每一一个个计计划划层层次次都都要要遵遵守守这这个个原原则则。因因此此，在在编编制制计计划划时时，首首先先进进行行需需求求的的优优先先

40、级级计计划划，然然后后再再进进行行能能力力的的计计划划。如如果果某某个个工工作作中中心心在在某某个个时时段段由由于于加加工工了了优优先先级级低低的的物物料料，使使优优先先级级高高的的物物料料排排不不上上号号，不不能能按按计计划划加加工工，从从表表面面上上看看似似乎乎是是一一种种能能力力不不足足的的现现象象，而而实实质质上上是是资资源源没没有有有有效效利利用用。因因此此，必必须须先先有有优优先先级级计计划划，能能力力计计划才有意义。划才有意义。7.5能力需求计划编制能力需求计划编制7.5.1CRP编制概述编制概述1.收集数据能能力力需需求求计计划划(CRP)是是在在物物料料需需求求计计划划(MR

41、P)运运行行之之后后，对对MRP进进行行验验证证的的处处理理过过程程。它它利利用用从从车车间间控控制制模模块块来来的的已已发发工工单单，再再加加上上对对工工作作中中心心所所输输入入的的负负荷荷量量，而而产产生生对对工工作作中中心心相相适适应应的的能能力力需需求求。因因此此，CRP编编制制的的第第一一步步是是收收集集数数据据。用用于于CRP的的输输入入数数据包括：据包括：已下达的车间订单；已下达的车间订单；MRP计划订单；计划订单；工艺路线文件工艺路线文件工作中心文件；工作中心文件；车间日历。车间日历。2.编制工序计划编制工序计划有以下步骤：编制工序计划有以下步骤：(1)根据订单、工艺路线和工作

42、中心文件计算每道工序的负荷。根据订单、工艺路线和工作中心文件计算每道工序的负荷。(2)计算每道工序在每个工作中心上的负荷。计算每道工序在每个工作中心上的负荷。(3)计算每道工序的交货日期和开工时间。计算每道工序的交货日期和开工时间。(4)按时间周期计算每个工作中心的负荷。按时间周期计算每个工作中心的负荷。MRP常用倒序排产方式确定订单下达日期。常用倒序排产方式确定订单下达日期。3.编制负荷图在在MRP中中能能力力需需求求计计划划运运行行之之后后，一一般般可可用用负负荷荷图图来来直直观观表表示示能能力力与与负负荷荷的的匹匹配配情情况况。当当收收集集了了必必要要的的数数据据之之后后，就就能能够够开

43、开始始处处理订单，编制负荷图，分析结果，调整能力。理订单，编制负荷图，分析结果，调整能力。7.5.2CRP编制实例编制实例例例7.2现现在在仍仍用用前前面面产产品品A的的产产品品结结构构(图图7-2)、主主生生产产计计划划(表表7-3)为例来详细说明能力需求计划的编制过程。为例来详细说明能力需求计划的编制过程。第一步：分解产品物料需求。第一步：分解产品物料需求。利利用用MRPMRP方方法法计计算算产产品品A A的的物物料料分分解解拆拆零零过过程程。计计算算结结果果由由表表7-7-1212给出。给出。订货订货政策政策零件零件号号项项目目周周次次12345678910A主计划主计划25252020

44、202030303025LT=1周周订货政策：订货政策：2周净需周净需求量求量B毛需求毛需求25252020202030303025计划接收量计划接收量38预计可用库存预计可用库存14272200200300250计划投入量计划投入量38406022LT=2周周订货政策：订货政策：3周净需周净需求量求量E毛需求毛需求38406022计划接收量计划接收量76预计可用库存预计可用库存55434333550000计划投入量计划投入量112LT=1周周订货政策：订货政策：固定批量固定批量80F毛需求毛需求38406055计划接收量计划接收量预计可用库存预计可用库存2222646424244444696

45、969计划投入量计划投入量808080LT=2周周订货政策：订货政策：2周净需周净需求量求量C毛需求毛需求50504040404060606050计划接收量计划接收量72预计可用库存预计可用库存33555400400600500计划投入量计划投入量7580120110表表7-12 7-12 产品产品A A的的MRPMRP输出输出第二步：编制工作中心能力需求。第二步：编制工作中心能力需求。1.计算每个工作中心上每道工序的负荷计算每个工作中心上每道工序的负荷2.计算每个工作中心的可用能力计算每个工作中心的可用能力3.计算每个工作中心对各负荷的加工天数计算每个工作中心对各负荷的加工天数4.计算每道工

46、序的开工日期和完工日期计算每道工序的开工日期和完工日期5.5.按时间周期计算每个工作中心的负荷按时间周期计算每个工作中心的负荷 零件号零件号工工作作中中心心可用可用能力能力排队时排队时间间(工序前工序前)运输时间运输时间(工序后工序后)订单数订单数量量(件件)能力能力负荷负荷生产时生产时间间(天天)A307.2221252.651202.681303.101B257.2221302.561402.681603.881553.581C207.2211756.351806.7011209.5011108.801C157.22117512.128012.8212018.4311017.02E157.

47、22117620.72311230.384107.221111213.172F107.2211809.651表表7-13 7-13 产品产品A A制造信息制造信息图图7-6工序和工序间隔时间工序和工序间隔时间表表7-14工作中心文件工作中心文件工工作作中中心心工序间隔时间工序间隔时间(天天)排队时间排队时间运输时间运输时间30212521201115111011库房库房-1图图7-7零件零件C计划订单倒序排产图计划订单倒序排产图图图7-7零件零件C计划订单倒序排产图计划订单倒序排产图图图7-7零件零件C计划订单倒序排产图计划订单倒序排产图图图7-7零件零件C计划订单倒序排产图计划订单倒序排产图

48、表表7-15零件零件C能力需求表能力需求表零件号零件号工作中工作中心心拖拖期期周周次次12345678910CWC-20006.3506.7509.5008.8000WC-15012.1012.8018.4017.0000表表7-16能力需求计划表能力需求计划表零件号零件号工作工作中心中心拖拖期期周周次次12345678910AWC-3002.652.652.202.202.202.203.103.103.102.65BWC-25002.6502.6803.8803.5800CWC-20006.3506.7509.5008.8000WC-15012.1012.8018.4017.0000EWC

49、-15020.7200030.3800000WC-10000013.17000000FWC-1009.650009.6509.65000表7-17 工作中心负荷表工作中心工作中心拖期拖期周周次次12345678910WC-3002.652.652.202.202.202.203.103.103.102.65WC-25002.6502.503.8803.5800WC-20006.3506.7509.5008.8000WC-15032.82012.8048.78017.0000WC-1009.6513.179.6509.65000表表7-18工作中心工作中心15三种不同的能力计划三种不同的能力计划

50、方法方法拖期拖期周周次次总工时总工时12345678910能力清单法能力清单法014.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.74144.45分分时时间间周周期期能能力力清清单法单法29.4811.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.7400144.45能力需求计划法能力需求计划法032.82012.80048.78017.00000111.10第三步：编制能力负荷图。第三步：编制能力负荷图。当当所所有有订订单单都都编编制制计计划划后后，就就可可以以产产生生所所有有工工作作中中心心的的负负荷荷图图。为为了了按按