《人力资源开发》PPT课件.pptx

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1、第八章人力资源开发与管理问题和困惑我以及我的员工为谁而工作？为什么流失的总是优秀员工和关键员工，而不合格员工又成为我的包袱？拿什么来留住我的优秀员工？工资吗？靠什么来吸引我需要的优秀人才？是吸引优先还是保留优先？外部市场竞争日趋激烈，而公司内部员工为什么却缺乏竞争意识？企业要保持一定的员工流动率，多大的流动率才是合理的？职业经理人与我的合作成为了我的麻烦。激励是永恒的难题。他们的工作是什么？他们自己知道吗？企业依靠什么吸引人？资历？能力？应该以什么作为晋升标准？报酬体系？工资的内部公平性与外部公平性？职业生涯发展？如何考评？如何留住人才？为什么留不住人才？对抗？合作？建立怎样的员工关系？沟通问

2、题？工作轮换？人员过剩如何解决？如何对待知识员工？第一节、人力资源开发一、人力资源开发一、人力资源开发是指一个企业或组织团体在组织现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织现有的人力资源管理水平，为团体创造更大的价值。培养人才、开发潜能、提升质量。贯穿人的一生人力资源开发的核心内容人力资源开发的核心内容培训开发、组织发展和职业生涯规划。通过这几个部分来提高人的才能、增强人的活力或积极性。人力资源开发的方法：人力资源开发的方法：在职开发法：在职开发法：工作轮换、指导或实习、初级董事会、行动学习工作轮换、指导或实习、初级董事会、行动学习不在

3、职开发法：不在职开发法：正规教育、研讨会或大型学者会议、周期性休假、企业内部开发中心、文件筐技术人力资源管理是运用现代化的科学方法，对与一定物力结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，以达到组织的目标。二、人力资源管理二、人力资源管理18人力资源管理的三个阶段人力资源管理的三个阶段人与事的协调人与事的协调人与人的沟通人与人的沟通人与人性的发展人与人性的发展(1)(1)人事管理人事管理(2)(2)人力资源管理人力资源管理(3)(3)人力资本管理人力资本管理按国家制度办事按国家制度办事经验决策

4、经验决策师傅型领导师傅型领导效率低下，士气低落效率低下，士气低落 建立科学的规章制度建立科学的规章制度科学决策科学决策建立外部监督机制建立外部监督机制有效率，有士气有效率，有士气 重视人的开发管理重视人的开发管理育才型领导育才型领导学习型组织学习型组织高效率，高士气高效率，高士气 19岗位岗位团队团队职务簇职务簇企业战略人力资源管理战略人才机制人人经历经历 知识知识 经验经验能力能力 性格性格 职业倾向职业倾向目标目标 绩效绩效 发展发展。职位能力体系职位能力体系薪酬与激励体系薪酬与激励体系绩效管理体系绩效管理体系培训开发体系培训开发体系。人力资本管理的核心人力资本管理的核心 人力资源管理的内

5、容人力资源管理的内容还有学者认为还有学者认为获获 取取整整 合合保持和激励保持和激励开开 发发控制与调整控制与调整人力资源人力资源管理的内容管理的内容选人选人育人育人用人用人留人留人有学者认为有学者认为HR管理模型管理模型企业文化建设人力资源管理HRM选人用人育人留人HR规划招聘与配置培训与开发职业生涯规划绩效管理薪酬管理劳动关系管理HR战略工作分析与设计：人力资源管理学知识体系22人力资源管理职能之间的关系人力资源规划员工关系管理计划招聘绩效管理薪酬管理录用甄选培训开发工作分析和工作评价管理者业绩考核业绩考核员工聘用员工聘用员工培训员工培训全面薪酬全面薪酬n 任何管理者都是人力资源管理者 业

6、绩的评估者业绩的评估者并成为员工晋升并成为员工晋升和报酬的基础和报酬的基础 管理者就是管理者就是培训者培训者 在岗培训者在岗培训者 在符合用人在符合用人标准和定员标标准和定员标准前提下的准前提下的员员工选聘的决定工选聘的决定者者 在薪酬体系在薪酬体系下的报酬决定下的报酬决定者者CEO CEO 意识到了人力意识到了人力资源管理的重要性，资源管理的重要性，于是在某次管理层于是在某次管理层会议上下达命令：会议上下达命令：请人力资源部门制请人力资源部门制定一套完整的体系，定一套完整的体系，并培训员工，且督并培训员工，且督促执行促执行人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得

7、CEO赏识CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来毫无激情回应，谁都没兴趣老板：这人力资源部是怎么搞的！中层经理：你们人力资源部是怎么搞的HR HR 人力资源部人力资源部冤枉啊！冤枉啊！哪里出了错？CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来接下来毫无激情回应，谁都没兴趣于是于是CEO 认为体系是错的。他说：你们人力资

8、源部是怎么搞的！人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者啤酒是怎么偷到手的?职责分清职责分清资源共享资源共享团队合作团队合作达到共赢达到共赢35第二节第二节 、HR规划规划根据发展战略目标预测未来的任务要求而提供HR的过程广义广义狭义狭义对可能的人员需求供给情况做出预测并据此储备或减少相应的HR强调HR对战略目标的支撑强调HR供求之间的平衡36培训方法培训方法提供个性素质标提供个性素质标准准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法培训依据（业绩与能培训依据（业绩与能力）力）能能力力测测评评

9、内内容容提供分配方提供分配方式式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依业务依据据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方考核方法法KPI指标指标考核标考核标准准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课课程程设设置置标标准准考试认证考试认证考试认证方考试认证方法法考考试试依依据据依据职责依据职责确立职位确立职位标准标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依依据据职职位位职职责责分

10、分层层分分类，类，确确立立晋晋升升途途径径根根据据分分层层分分类类确确立立各各层层级级标标准准职业发职业发展计划展计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等薪酬等级确定级确定依据依据招聘招聘进入进入培训培训调配晋升调配晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统HR规划在规划在HR管理中的流程管理中的流程37HR规划的主要内容和方法规划的主要内容和方法HR数量规划数量规划HR结构规划结构规划HR素质规划素质规划确定企业编制方法:确定各类人员比例控制总人数控制工资总额对员工分层分类方法:层次分类法确定贡献系数反映某类职位价值贡献设计任职资格标准方法:任职资格标准素

11、质模型行为能力与标准38HR规划的具体内容规划的具体内容接替晋升计划接替晋升计划人员补充计划人员补充计划素质提升计划素质提升计划退休解聘计划退休解聘计划39 外部环境外部环境内部环境内部环境战略规划战略规划人力资源人力资源需求预测需求预测需求供给需求供给比较比较人力资源人力资源供给预测供给预测需求需求=供给供给人力资源计划人力资源计划人员过剩人员过剩人员短缺人员短缺不采取行动不采取行动限制雇用限制雇用招招 聘聘HR规划规划流程流程案例案例 韦尔奇的伯乐韦尔奇的伯乐 通用电气通用电气(GE)(GE)的领导者必须懂得，他们的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏一定要鼓舞、激励并奖赏最好的最好

12、的2020，还要给业绩，还要给业绩良好的良好的7070打气加油，让打气加油，让他们提高进步，不仅如此，他们提高进步，不仅如此，GEGE的领导者还必须下定决的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，心，永远以人道的方式，换掉那最后换掉那最后1010的人，并的人，并且每年都要做。只有如此，且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才真正的经营才会产生，才会兴盛。会兴盛。杰杰克克韦尔奇韦尔奇JackWelch 摩托罗拉人力资源规划（案例）“组织管理与发展审核”（每年一次）组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更、选拔和筹备各级管理人员的监控手段。主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划

13、所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定行动措施。而“组织管理发展审核”过程，为有计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。第三节 员工招聘招聘者警示：招聘者警示：招聘了不该招聘的人招聘了不该招聘的人拒绝了不该拒绝的人拒绝了不该拒绝的人43与招聘相关的常见问题与招聘相关的常见问题招来的人为什么不行招来的人为什么不行?挑中的人为什么不来挑中的人为什么不来?想要的人为什么没有想要的人为什么没有?期望保留的人为什么要走期望保留的人为什么要走?44根据根据HR规划及工作分规划及工作分析，通过各种方式将有析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有

14、兴一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业任职趣人员吸引到企业任职的过程的过程什么是招聘？什么是招聘？45招聘需求确定招聘需求确定q企业人员自然减员企业人员自然减员q组织机构调整及企业经营变化组织机构调整及企业经营变化q企业现有人力资源配置不合理企业现有人力资源配置不合理46招聘的主要程序招聘的主要程序招招聘聘前前提提人力资源规划人力资源规划岗位说明书岗位说明书47招招聘聘程程序序招募招募选择选择录用录用评估评估48审审核核申申请请表表/履履历历调调查查背背景景测测试试面面试试/评评价价中中心心确确定定职职位位空空缺缺组组建建招招聘聘团团队队工工作作岗岗位位分分析析发发布布招招聘聘信信息息做出做出

15、做出做出决定决定决定决定：录用录用录用录用/不录用不录用不录用不录用人员选拔人员选拔人员选拔人员选拔49招聘原则招聘原则效率优先效率优先双向选择双向选择公平公正公平公正确保质量确保质量降低成本，获得最佳人选降低成本，获得最佳人选用人单位与劳动者用人单位与劳动者遵循法规，人人有就业权遵循法规，人人有就业权人尽其才，用其所长，职人尽其才，用其所长，职 得其人得其人50人员配置原则人员配置原则要素有用原则要素有用原则没有无用之人，只有没用好人没有用好人的问题：没有用好人的问题：1.1.没有正确地识别人没有正确地识别人2.2.没有创造人员可用的条件、没有创造人员可用的条件、环境环境51能位对应原则能位

16、对应原则大才大用，小才小用，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。各尽所能，人尽其才。52以己之长补他人之短以己之长补他人之短互补增值原则互补增值原则53人与事的不适应是绝对的，而适应人与事的不适应是绝对的，而适应是相对的，从不适应到适应是在运是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的动中实现的不断进行员工与岗位的调整，不断进行员工与岗位的调整，做到人适其位，位得其人做到人适其位，位得其人动态适应原则动态适应原则54人与事的配置既要考虑工作的满负荷，又要符合人的心理和生理要求弹性冗余原则弹性冗余原则55招聘人员标准招聘人员标准 人员甄选的客观标准和依据 基本生理/社会特征：性别、年龄、户籍 知

17、识/技能特征：学历、专业、工作经历 心理特征：素质、人格、兴趣微软标准微软标准有激情的人聪明的人努力工作的人工作工作热情热情低高高低工作工作能力能力文化文化牵引牵引转岗转岗培训培训解雇解雇重用重用麦麦肯肯锡锡标标 准准56招聘渠道与方法选择招聘渠道与方法选择内内部部招招募募1.1.内部提升内部提升2.2.部门间调动部门间调动3.3.工作轮换工作轮换4.4.反聘反聘5.5.技能培训技能培训1.1.岗位说明书岗位说明书2.2.布告法布告法3.3.内部推荐法内部推荐法4.4.工作竞标法工作竞标法途径途径方法方法57外外部部招招募募1.1.大专院校大专院校2.2.竞争者竞争者3.3.特殊群体特殊群体4

18、.4.残疾人残疾人5.5.少数民族少数民族6.6.军人军人7.7.失业者失业者1.1.招聘广告招聘广告2.2.人才中介机构人才中介机构3.3.校园招聘校园招聘4.4.招聘会招聘会5.5.互联网互联网6.6.自荐自荐7.7.熟人推荐熟人推荐来源来源方法方法超有个性的大学生求职简历封面 提起招聘与选材提起招聘与选材，人力资源的，人力资源的表情表情-摩托罗拉内部招聘体系（IOS）目的：遵循摩托罗拉的用人哲学：PROMOTIOM FROM WITHIN（内部晋升优先制）范围：E09以下的所有摩托罗拉正式员工规定：职位空缺不能由本部门其他人员来补充时方可采用此办法招聘启示的信息在公布后14天内有效应聘人

19、员与目前部门没有培训协议之约束应聘人员在目前岗位服务不得少于1年应聘人员应事先与管理层商谈工作调动事宜并得到同意必须取得本部门主管与未来用人部门主管的同意丰田公司选拔计划丰田公司选拔计划 丰田公司选拔计划的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司招聘大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。丰田公司选拔计划丰田公司选拔计划第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的甑选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了

20、解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。丰田公司选拔计划丰田公司选拔计划第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人到丰田公司。丰田公司选拔计划丰田公司选拔计划 第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心

21、参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在 第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。丰田公司选拔计划丰田公司选拔计划第四阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘

22、人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。丰田公司选拔计划丰田公司选拔计划通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。最后在第6阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。上海通用汽车（上海通用汽车（SGMSGM）的）的“九大门坎九大门坎”为了招到符合要求的员工，为了招到符合要求的员工，SGMSGM制定了近乎苛刻的录用

23、程序。制定了近乎苛刻的录用程序。SGMSGM对应聘者设立了九大关口，见下图所示。对应聘者设立了九大关口，见下图所示。填填 表表专业面试专业面试体体 检检背景调查背景调查审批录用审批录用筛筛 选选情景模拟情景模拟笔笔 试试目标面试目标面试70控制招聘成本提高招聘有效性减少错误雇佣保证培训效果案例背景介绍国内国内某大型杂志社，其旗下共出版某大型杂志社，其旗下共出版十几本不同类型杂志，在传媒行业十几本不同类型杂志，在传媒行业有着很强的号召力和影响力，总部有着很强的号召力和影响力，总部在北京，上海、广州等地有办事处。在北京，上海、广州等地有办事处。每年都有校园招聘计划，从应聘毕每年都有校园招聘计划，从

24、应聘毕业生中招聘广告销售代表业生中招聘广告销售代表100100名。名。2004-20092004-2009年招聘成本逐年升高，行年招聘成本逐年升高，行业竞争激烈，销售代表离职率高达业竞争激烈，销售代表离职率高达30%30%，严重影响销售业绩。，严重影响销售业绩。近年来，发现部分销售代表并不能近年来，发现部分销售代表并不能胜任工作，错误雇佣情况严重。胜任工作，错误雇佣情况严重。培训效果不佳，培训成本过高培训效果不佳，培训成本过高。咨询需求题目背景：题目背景：私人飞机坠落在荒岛上，只有私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，这时逃生工具只有一个只

25、能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。没有水和食物。角色分配：角色分配：1、孕妇：怀胎八月孕妇：怀胎八月 2、发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车汽车 3、医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性突破性 进展进展 4、宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球新星球 5、生态学家：负责热带雨林抢救工作组生态学家：负责热带雨林抢救工作组 6、流浪汉流浪汉荒岛逃生记 流浪汉：“驾驶热气球去求生很危险，你们几个人要么对人类有贡献，要么是一尸两命；与其让你们冒险，

26、不如让我去冒这个险，我一定会带人回来救你们的。”宇航员:受过专门的生存训练，那也就意味着他搭乘热气球之后，活下来的机会最大。那么他找来救援人员以救活其他人的可能性也最大。此外，剩下的四个人，却正好组成一个最佳的团队，也只有这些人通力配合才能在荒岛上存活下来，等到宇航员找来援兵。很多人选择了孕妇，可这个题目的立意并不在于讨论生命的价值孰轻孰重，而是权衡利弊，寻找最优的求生方案。选择孕妇的人可能是仁慈的，可是却没有考虑这个方案的可操作性，试问一个站着都困难的孕妇如何操控热气球逃生，又怎么能把所有生的希望都寄托在一个行动不便的孕妇身上呢？参考理由：现在发生海难，一游艇上有八名游客等待救援，但是现在发

27、生海难，一游艇上有八名游客等待救援，但是现在直升飞机每次只能够救一个人。游艇已坏，不停现在直升飞机每次只能够救一个人。游艇已坏，不停漏水。寒冷的冬天，刺骨的海水。游客情况：漏水。寒冷的冬天，刺骨的海水。游客情况：1.将军，男，将军，男，69岁，身经百战；岁，身经百战；2.外科医生，女，外科医生，女，41岁，医术高明，医德高尚；岁，医术高明，医德高尚；3.大学生，男，大学生，男，19岁，家境贫寒，参加国际奥数获奖；岁，家境贫寒，参加国际奥数获奖；4.大学教授，大学教授，50岁，正主持一个科学领域的项目研究；岁，正主持一个科学领域的项目研究；5.运动员，女，运动员，女，23岁，奥运金牌获得者；岁，

28、奥运金牌获得者；6.经理人，经理人，35岁，擅长管理，曾将一大型企业扭亏为岁，擅长管理，曾将一大型企业扭亏为盈；盈；7.小学校长，小学校长，53岁，男，劳动模范，五一奖章获得者；岁，男，劳动模范，五一奖章获得者；8.中学教师，女，中学教师，女，47岁，桃李满天下，教学经验丰富。岁，桃李满天下，教学经验丰富。请将这八名游客按照营救的先后顺序排序。（请将这八名游客按照营救的先后顺序排序。（3分钟的分钟的阅题时间，阅题时间，1分钟的自我观点陈述，分钟的自我观点陈述，15分钟的小组讨论，分钟的小组讨论，1分钟的总结陈词）分钟的总结陈词）74第四节第四节 .HR培训与开发培训与开发基本概念基本概念培培

29、训训向员工提供工作所需知识技能的过程对员工的潜能开发与职业发展设计的过程开开 发发75培训与开发的工作流程培训与开发的工作流程设计培训教程实施培训计划受训考核评估效果选择培训方案准备培训设施确定培训师资选定培训主管培训需求分析需求确定制定培训计划受训奖惩考评组织者考评教师76培训与开发的基本思路培训与开发的基本思路员工适应新环境员工适应新环境员工找到新岗位员工找到新岗位员工进入高层次员工进入高层次员工发展新技能员工发展新技能77培训与开发基本类型培训与开发基本类型按内容：按内容：基本技能培训基本技能培训专业知识培训专业知识培训员工态度培训员工态度培训按关系：按关系：在职在岗培训在职在岗培训新员

30、工培训新员工培训在职脱产培训在职脱产培训按时间：按时间：短期培训短期培训中期培训中期培训长期培训长期培训按现场：按现场：教室课堂培训教室课堂培训工作现场培训工作现场培训在线培训在线培训按目的：按目的：应急性培训应急性培训发展性培训发展性培训按方式：按方式：理论性培训理论性培训实践性培训实践性培训7811快出、多出、出好人才快出、多出、出好人才11高士气、高战斗力高士气、高战斗力11低流动率低流动率11更易督导更易督导11成本节约成本节约培训与开发的十大好处培训与开发的十大好处7911更好的企业文化更好的企业文化11强化员工敬业精神强化员工敬业精神11顾客满意顾客满意11胜过竞争对手胜过竞争对手

31、11更好的企业形象和经济效益更好的企业形象和经济效益员工培训中的责任划分总经理：计划过程-企业发展战略、企业业务目标、企业培训策略和目标部门经理：计划过程-部门的发展计划、业务目标、培训计划和目标培训经理：计划过程和执行过程-企业的培训策略、培训计划和目标、培训实施及评估员工：在主管的协助下，结合岗位要求及个人生涯规划制定个人长期和短期培训计划。摩托罗拉大学（中国区）简介设置：摩托罗拉大学（北京）摩托罗拉大学（天津）功能：提供管理、质量、技术和市场营销等培训服务对象：摩托罗拉员工、合资企业、国有企业、摩托罗拉供应商、摩托罗拉产品分销商、客户、国企干部及政府官员课程数量：130种面向中国的各类课

32、程西门子的多级培训制度西门子的多级培训制度第一职业培训第一职业培训大学精英培训大学精英培训在职培训在职培训西门子西门子多级培多级培训制度训制度造就技术人才造就技术人才选拔管理人才选拔管理人才提高竞争力提高竞争力新员工培训。新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东西，而且可以在职业学校受到相关基础知

33、识教育。西门子早在1922年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。大学精英培训。西门子每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核,考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3

34、阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从INTERNET上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。员工在职培训。西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐。西门子管理教程和西门子员工再培训计划，其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。西门子员工管理教程分五个级别，各级培

35、训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：海尔的培训海尔的培训全方位全方位。全过程、全员培训。重点培训骨干人才。全过程、全员培训。重点培训骨干人才。培训形式多样化培训形式多样化。一是一是岗前培训岗前培训二是二是岗位培训岗位培训。重点是业务能力的培养，集团中高层。重点是业务能力的培养，集团中高层管理人员都必须要接受海尔大学培训部的安排定期到管理人员都必须要接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课，否则要被索赔并不能参加职位升迁。海尔大学授课，否则要被索赔并不能参加职位升迁。三是三是个人生涯培训个人生涯培训。包括员工、专业人员与管理人员。包括员工、

36、专业人员与管理人员。实行培训与上岗资格相结合。实行培训与上岗资格相结合。四是四是转岗培训转岗培训。培养复合型人才。培养复合型人才。五是五是半脱产培训半脱产培训。中高层管理人员参加。中高层管理人员参加MBAMBA培训，工程培训，工程骨干人员到高等院校进修。骨干人员到高等院校进修。六是六是出国考察培训。出国考察培训。派员参加各种专题研讨会、专题派员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技学术会议、科技博览会，博览会，有时还采取让科技人员出国有时还采取让科技人员出国进修的方式对人才进行培训。进修的方式对人才进行培训。松下公司的松下公司的“育才育才”实习培训实习培训。新招收的员工，培训。新招收的员工，培

37、训8 8个月。个月。个人申请制度个人申请制度。干部工作一段时间后，可以自。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动与升迁，经己主动向人事部门申请，要求调动与升迁，经考核合格，也可以提拔使用。考核合格，也可以提拔使用。社内招聘制度社内招聘制度。社内留学制度社内留学制度。技术人员可以自己申请去中心。技术人员可以自己申请去中心学习专业知识。公司根据发展需要安排。学习专业知识。公司根据发展需要安排。海外留学制度海外留学制度。定期选拔技术人员、管理人员。定期选拔技术人员、管理人员到国外学习，包括派往欧美、中国（北大、复到国外学习，包括派往欧美、中国（北大、复旦大学）等。旦大学）等。案例：

38、迪斯尼乐园员工培训 世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所

39、以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。问题：您如何选择培训对象、培训需要、培训目标？到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。学扫地：第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，

40、才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。学照相：第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。学包尿布：第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能

41、给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。学辨识方向：第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对

42、迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。怎样对待丢失的小孩 从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来

43、。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送

44、货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来 第五节 薪酬和福利管理薪酬：员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、分红、福利等。实质：组织对员工贡献（行为、态度、业绩）做出的回报薪酬管理的基本目标：1

45、.吸引留住人才 2.肯定员工贡献3.控制人工成本4.促成利益结合 1.对外具有竞争性原则；2.对内具有公正性原则；3.对员工具有激励性原则；4.对成本具有控制性原则。薪酬管理的基本原则二、薪酬管理的二、薪酬管理的目标、原则和内容目标、原则和内容96岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系外部公平 （薪酬水平）薪 酬市场调查内部公平（工资等级）岗 位 调 查岗 位 分 析岗 位 评 价薪酬制度总体设计个人公平（绩效工资）资历能力个人、小组业绩考评竞争性原则公正性原则激励性原则97常见的薪酬模式（付酬要素）基于岗位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于业绩的薪酬模式基于年功的薪酬模式基于市场的薪酬模式Acco

46、untability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬CompetenciesandValues（能力）依据员工素质与价值付酬Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬中国企业的现实选择岗位绩效工资制 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适当的薪酬模式。如岗位基础工资体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级

47、。效益贡献工资效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。年功工资年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿岗位薪级工资体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。业绩工资效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。年功工资年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿保障工资20%年绩工资工龄工资，占5%潜能工资反映技能水平，占5%岗效工资反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%一汽集团一汽集团“岗位贡献工资制岗位贡献工资制”宝钢集团宝钢集团“岗效薪级工资制

48、岗效薪级工资制”中原油田中原油田“岗绩工资制岗绩工资制”示 例IBMIBM公司的薪酬制度公司的薪酬制度n根据工作的难度、重要性将职务价值分为根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列五个系列n职工个人成绩大小是由考核评价而确定的职工个人成绩大小是由考核评价而确定的nIBMIBM在确定工资标准时，首先就某些项目对在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位领先地位诺德斯特龙的薪酬制度诺德斯特龙（nodstrom）是世界著名的百货商店，主要经营服装和鞋类商

49、品。2002年，店铺数量达到175家，实现销售额近60亿美元，位列美国零售企业第37位，它以优质的服务而闻名于世，被称为世界上服务最好的商店。诺德斯特龙的基本理念是：总裁为部门经理服务，部门经理为导购员服务，这样才能保证导购员为顾客服务。顾客被员工视为最尊贵的客人，一切行为的出发点就是保证他们满意。诺德斯特龙的薪酬制度是最为简单的，就是对全员实行销售额的比例提成制度，这是员工薪酬的全部，员工没有固定工资。员工不属于商品部，属于顾客，它可以引导顾客买鞋后去买服装，买服装后去买化妆品。对于不同商品，员工销售的提成比例不同，服装6.75%，男鞋8.25%，女鞋9-10%，童鞋13%。问题：1、是什么

50、制度使员工向顾客提供最满意的服务呢？2、该制度有哪些优势和局限性？3、试猜想是什么原因诺德斯特龙成功运用这种制度？销售额提成制度优势 1、这使员工的经营业绩直接与自己的收益挂起钩来，他们每天根据自己的销售额就能知道自己当天的收入是多少，因此大大地调动了员工服务的积极性，在百货行业平均纯利率在4%左右时，诺德斯特龙曾经达到10%2、对于员工来说他们所得的薪水与对企业的的贡献是一致的，这种薪酬制度相对于大多数其他的制度来说更现实，更公平局限性 1、是可能导致员工向顾客推销他们并不需要的产品，使顾客产生反感 2、是使员工之间产生恶性竞争，互相拉抢生意，破坏公司形象 3、是使高峰时间上班的临时兼职人员