《公司预算讲义》PPT课件.ppt

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1、 全全 面面 预预 算算 管管 理理专业背景：专业背景：教授教授注册会计师注册会计师注册评估师注册评估师注册注册税务师税务师享受政府特贴专家农业产享受政府特贴专家农业产业化国家重点龙头企业评审与监测专业化国家重点龙头企业评审与监测专家组成员家组成员、人事部全国会计职称考、人事部全国会计职称考试专家组成员试专家组成员7人分粥的故事人分粥的故事:规则规则1：指定一人负责分粥事宜，成为专业分粥人士；：指定一人负责分粥事宜，成为专业分粥人士；规则规则2：指定一名分粥人士和一名监督人士；：指定一名分粥人士和一名监督人士；规则规则3：谁都信不过，大家轮流主持分粥，每人：谁都信不过，大家轮流主持分粥，每人1

2、天；天；规则规则4：大家民主选举一个信的过的人主持分粥：大家民主选举一个信的过的人主持分粥：规则规则5：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会；：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会；规则规则6：对于分粥，每人均有一票否决权：对于分粥，每人均有一票否决权：规则规则7：每人轮流分粥一天，但分粥人要最后领粥。：每人轮流分粥一天，但分粥人要最后领粥。课程的基本目标课程的基本目标1 1、转变观念、转变观念2 2、理清思路、理清思路3 3、提高认识、提高认识4 4、优化管理、优化管理 第第2 2单元单元 公司预算管理的基本架构公司预算管理的基本架构 规则：不去计划，不做预算，无异于等待失败规则：不去计

3、划，不做预算，无异于等待失败预算管理中存在的主要问题预算管理中存在的主要问题、全面预算管理与企业战略的对接、全面预算管理与企业战略的对接、只停留在预算的编制阶段、只停留在预算的编制阶段、预算不够全面、预算不够全面、依据不足；流程不畅；、依据不足；流程不畅；沟通不够；准确度不高沟通不够；准确度不高、上下对立、上下对立、年末狂欢、年末狂欢企业运营要解决三个基本问题企业运营要解决三个基本问题 1、企业战略选择、企业战略选择 2 2、企业制度安排、企业制度安排（1 1）企业产权制度（）企业产权制度（2 2）企业组织机构（）企业组织机构（3 3）企业管理制度）企业管理制度 3 3、企业文化建设、企业文化

4、建设(1)(1)表层的物质文化是厂容、厂貌表层的物质文化是厂容、厂貌表层的物质文化是厂容、厂貌表层的物质文化是厂容、厂貌(2)(2)浅层的行为文化是生产经营浅层的行为文化是生产经营浅层的行为文化是生产经营浅层的行为文化是生产经营(3)(3)中层的制度文化是组织规章中层的制度文化是组织规章中层的制度文化是组织规章中层的制度文化是组织规章(4)(4)深层的精神文化是价值观念和企业精神深层的精神文化是价值观念和企业精神深层的精神文化是价值观念和企业精神深层的精神文化是价值观念和企业精神 系统解决问题的一个基本平台是：公司预算管理系统解决问题的一个基本平台是：公司预算管理系统解决问题的一个基本平台是：

5、公司预算管理系统解决问题的一个基本平台是：公司预算管理 1、确定公司目标、确定公司目标 2、整合整合企业资源企业资源 3、健全公司制度、健全公司制度 4、让协调公司行动、让协调公司行动 全面预算管理是系统解决问题的平台全面预算管理是系统解决问题的平台一、计划就是对公司未来行为做规划一、计划就是对公司未来行为做规划 (一一)公司战略计划公司战略计划战略计划是有关一个公司长期发展的规划：在未来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、以及应如何发展。战略计划：战略计划：主要解决做什么的问题主要解决做什么的问题1、战略计划的特点：时间跨度通常、战略计划的特点：时间跨度通常35年年2、战略计划要解决

6、的主要问题：、战略计划要解决的主要问题：（1）公司的真正使命是什么？）公司的真正使命是什么？（2）公司的最终目标是什么？）公司的最终目标是什么？（3）公司未来的前景如何？）公司未来的前景如何？（4）为达到公司目标我们应该做什么）为达到公司目标我们应该做什么提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目目的地经营。的地经营。（二）公司年度经营计划（二）公司年度经营计划年度经营计划年度经营计划是企业根据既定的战略目标和变是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案案。它是企业各级管

7、理者日常运作和决策的指导和。它是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标，也是股东或上层主管对企业监控和评价的依目标，也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。据。关于年度经营计划关于年度经营计划1、特点：时间跨度、特点：时间跨度1年；年；2、年度经营计划要解决的主要问题：、年度经营计划要解决的主要问题：（1）确定年度目标）确定年度目标（2）规划年度活动）规划年度活动（3）确定经营对策）确定经营对策主题：年度决策主题：年度决策二、预算是用货币形式表示的计划二、预算是用货币形式表示的计划（一）什么是公司预算（一）什么是公司预算公司预算是公司量化的经营目标和财务公司预算是公司量化的经营目标和财务目

8、标以及达成目标的要求，是用货币形式表目标以及达成目标的要求，是用货币形式表示的计划。示的计划。（二）公司预算的组成（二）公司预算的组成1、业务预算。、业务预算。用货币形式表示的公司各项业务目用货币形式表示的公司各项业务目标，标，包括：包括：（1）经营预算）经营预算（2）资本预算（投资预算）资本预算（投资预算）（3）筹资预算）筹资预算2、财务预算。包括：、财务预算。包括：（1）预计利润表）预计利润表（2）预计现金流量表）预计现金流量表（3）预计资产负债表）预计资产负债表（三）公司预算与计划的关系（三）公司预算与计划的关系1、公司战略计划是资本预算和年度预算的、公司战略计划是资本预算和年度预算的基

9、点和前提。基点和前提。2、预算、预算是年度经营计划的落实，是年度经营计划的落实，是公司战略是公司战略计划的具体化。计划的具体化。三、预算管理的基本架构三、预算管理的基本架构公司战略公司战略计划计划年度公司年度公司预算预算123年度经营年度经营计划计划四、制定经营计划编制公司预算的动因四、制定经营计划编制公司预算的动因1、提升企业控制水平、提升企业控制水平（1）提高企业经营决策水平）提高企业经营决策水平（2）降低或避免企业经营风险）降低或避免企业经营风险2、优化资源配置、优化资源配置3、提高企业效率与效益、提高企业效率与效益（1）它允许管理者在书面上犯错误；（）它允许管理者在书面上犯错误；（2）

10、能为制定决策、讨能为制定决策、讨论问题和解决矛盾提供一份详细的清单。（论问题和解决矛盾提供一份详细的清单。（3有了行动目标和指有了行动目标和指南。（南。（4）促进权责分明高效运营的内部管理体制形成。）促进权责分明高效运营的内部管理体制形成。4、外部责任：、外部责任：谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的企业谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的企业工作研讨：工作研讨：1、你的公司作预算吗？为什么？、你的公司作预算吗？为什么？2、你的公司是怎样处理计划与预算关系的、你的公司是怎样处理计划与预算关系的？不做预算的借口：不做预算的借口：1、“业务变化太快业务变化太快”2、“没时间做预算没时间做预算”3、“我

11、们太小不需要预算我们太小不需要预算”4、“我们没有资源或人我们没有资源或人”做预算的道理：做预算的道理：1、不断地变化意味着你必须做预算，、不断地变化意味着你必须做预算，如果如果业务不变，就不需要编预算。业务不变，就不需要编预算。2、预算在工作过程中节省时间，如果有效地、预算在工作过程中节省时间，如果有效地做预算，就不会占用太多的时间。做预算，就不会占用太多的时间。3、小公司承受错误的余地很小，因此好的预、小公司承受错误的余地很小，因此好的预算很重要。算很重要。4、如果公司人员有限，公司预算可以帮助你、如果公司人员有限，公司预算可以帮助你分配最有限的资源。分配最有限的资源。一个似真似幻的案例一

12、个似真似幻的案例在X公司在80年代末90年代中期主营业务：生物制药和房地产单位：万元资产负债股东权益300001000020000销售利润率净利润销售收入20总资产收益率净利润总资产20总资产周转率销售收入总资产1公司新战略：来年销售额将达到30亿元。前景会怎样？假定市场前景极好，企业的获利能力保持不变；假定企业在飞速发展过程中，组织内部磨合极佳；管理效率保持不变，则：销售利润率净利润销售收入20总资产收益率净利润总资产20总资产周转率销售收入总资产1可得：净利润300000X2060000万元假定企业的获利能力和管理效率保持不变，则：资产负债股东权益300001000020000270000

13、？60000。30000022000080000资金缺口210000？第第4 4单元单元 确定年度经营目标确定年度经营目标一、企业年度经营目标确定的依据一、企业年度经营目标确定的依据（1）企业战略计划（2）组织机构及岗位职责（职位说明书）(3)给定的资源和变化的市场（4）标准：A、市场标准：B、内部标准：历史水平；未来潜力。二、企业年度经营目标确定的基本方法二、企业年度经营目标确定的基本方法（一）SWOT分析A、SWOT的目的SWOT分析就是对企业的内部条件的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）及对外部环境的机会（Opportunities）与威胁（Threats）四个方面

14、做详细深入的解析，以了解企业的内部条件及所处的外部环境，并将其作为制订公司经营目标的依据。B、内部、内部条件分析（分析（SWOT分析）分析）有什么有什么S S：（：（STRENGTHSTRENGTH）本公司的优势（内部）本公司的优势（内部）W W：（：（WEAKNESSWEAKNESS）本公司的劣势（内部）本公司的劣势（内部）内部优势是企业成功的基础，而劣势是企业进步的障碍，通过分析可以帮助我们确定：在未来我们能够作什么！在未来我们能够作什么！C C、公司外部环境分析、公司外部环境分析有什么有什么机遇机遇/威胁（威胁（O/T）分析要点）分析要点（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁）（结合外部

15、环境分析来分析公司机遇和威胁）1 1、行业环境变化带来的机遇、行业环境变化带来的机遇/威胁：威胁：2 2、用户的变化带来的机遇、用户的变化带来的机遇/威胁：威胁：3 3、合作伙伴变化带来的机遇、合作伙伴变化带来的机遇/威胁：威胁：4 4、竞争对手变化带来的机遇、竞争对手变化带来的机遇/威胁：威胁：有什么有什么列出威胁列出威胁1 1、2 2、。、。利用优势，化威胁为机遇利用优势，化威胁为机遇1 1、2 2、。、。利用资源，克服劣势利用资源，克服劣势1 1、2 2、。、。列出机遇列出机遇1 1、2 2、。、。发挥优势，抓住机遇发挥优势，抓住机遇1 1、2 2、。、。列出劣势列出劣势1 1、2 2、

16、。、。列出优势列出优势1 1、2 2、。、。减少劣势，回避威胁减少劣势，回避威胁1 1、2 2、。、。威胁威胁-T-T机遇机遇-0-0劣势劣势-W-W优势优势-S-STWTW策略策略TSTS策略策略OWOW策略策略OSOS策略策略公司公司SWOT框架图框架图D、企业定位分析SWOT矩阵优势（S）劣势（W）保持空白1122机会（O）1SO战略WO战略2（增长）（转型）威胁（T）1ST战略WT战略2（多样化）（防御）分析自身条件分析自身条件确定自己能够做什么确定自己能够做什么分析外部环境分析外部环境确定社会要求（允许）我们做什么确定社会要求（允许）我们做什么结论：结论：确定我们应该做什么确定我们应

17、该做什么（二）量本利分析（二）量本利分析某公司经营目标体系：某公司经营目标体系：、基本指标：营业收入、营业利润、营业、基本指标：营业收入、营业利润、营业利润现金率。利润现金率。、辅助指标：不良资产处理率、成本费用、辅助指标：不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。收益率、资产周转率。3、否决指标：特别责任事项、否决指标：特别责任事项（三）预算任务的分解（三）预算任务的分解1、指导思想是：权责分散，监控集中、指导思想是：权责分散，监控集中 2、基本要求是：任务具体（谁？什么、基本要求是：任务具体（谁？什么 地地 方？）；可衡量；有时限。方？）；可衡量；有时限。三、年度经营计划书三、年度经营计

18、划书A、部门年度计划书、部门年度计划书B、公司整体经营计划书、公司整体经营计划书第第3单元预算管理的基本环节单元预算管理的基本环节规则规则2：经营计划的细化和落实要靠预算：经营计划的细化和落实要靠预算、公司法规定公司法规定：（）股东会有“审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；”的职权。（2）董事会对股东会负责有“制订公司的财务预算方案、决算方案”的职权。（3）经理对董事会负责有“组织实施公司的年度财务预算方案、决算方案”的职权。一、相关规定一、相关规定、国家经贸委通知、财政部：关于企业实行财务预算管理的指导意见关于企业实行财务预算管理的指导意见二、公司预算的组成（一）业务预算（二）财务预算

19、预算类预算类型型预算对象预算对象预算元素预算元素预算周期预算周期销售计划销售计划存货、存货分类、地区、销售结构、存货、存货分类、地区、销售结构、部门、业务员部门、业务员.销售数量、销售单价、销售收入、销售销售数量、销售单价、销售收入、销售成本、销售费用、销售毛利成本、销售费用、销售毛利年、季、月年、季、月采购计划采购计划存货、存货分类、部门存货、存货分类、部门.采购数量、采购单价、采购金额采购数量、采购单价、采购金额.年、季、月年、季、月库存计划库存计划存货、存货分类、库存组织、仓库存货、存货分类、库存组织、仓库最高库存、最低库存、安全库存、期末最高库存、最低库存、安全库存、期末库存、期末库存

20、金额库存、期末库存金额年、季、月年、季、月生产计划生产计划存货、存货分类存货、存货分类.生产数量生产数量.年、季、月年、季、月人力计划人力计划人员类别、部门、工资项目人员类别、部门、工资项目.人数、工资金额人数、工资金额年、季、月年、季、月设备计划设备计划部门、资产类别部门、资产类别.数量、折旧、新增金额数量、折旧、新增金额.年、季、月年、季、月费用计划费用计划费用项目、部门、人员、项目费用项目、部门、人员、项目.分币种的金额分币种的金额.年、季、月年、季、月资金计划资金计划收支项目、现金流量项目、部门收支项目、现金流量项目、部门.分币种的金额分币种的金额.年、季、月年、季、月财务计划财务计划

21、科目、辅助项目科目、辅助项目.分币种的金额分币种的金额年、季、月年、季、月其他计划其他计划可以做专项计划，或者定额标准等等可以做专项计划，或者定额标准等等金额、数量金额、数量.年、季、月年、季、月预算的对象与要素预算的对象与要素三、预算管理的基本环节、确定公司预算目标（1）公司总目标（2）各部门的目标、编制公司预算（1）部门预算编制（2）公司预算编制、执执行行公司预算公司预算包括：包括：（1）健全预算执行中的控制制度）健全预算执行中的控制制度（2）预算执行的调整。包括：）预算执行的调整。包括：预算实施计划的调整，包括：期限调整；预算实施计划的调整，包括：期限调整；措施调整；结构调整。措施调整；

22、结构调整。预算目标的调整，包括：经营目标调整；预算目标的调整，包括：经营目标调整；投资目标调整投资目标调整；筹资目标调整。；筹资目标调整。（3）预算执行的反馈与报告制度。）预算执行的反馈与报告制度。、考评公司预算结果考评公司预算结果考评核公司预算是公司预算管理的一个重要环节，考评核公司预算是公司预算管理的一个重要环节，主要工作包括：主要工作包括：（1）对差异的分析对差异的分析（2）对业绩评估）对业绩评估（3）对责任考核）对责任考核（4）兑现奖惩兑现奖惩（5）优化人员结构优化人员结构预算管理循环预算管理循环公司战略公司战略预算目标预算目标预算编制预算编制薪酬计划薪酬计划预算考评预算考评预算监控预

23、算监控四、预算管理的作用（1）建立目标（2）管理控制（）沟通协调（4）考核激励五、公司预算的地位（讨论）公司战略公司预算薪酬计划公司预算在公司管理中的地位公司预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业发展战略相配合的战略保障体系.八、你所在的公司编预算吗？为什么？请记住：有效的预算可以帮助你把未来带进现实！有效的预算可以防止糟糕的工作！企业没有不做预算的理由！第5单元：公司预算编制一、公司预算编制的基本原则 1、全面性 凡与企业经营目标有关的业务、事项均应在预算中得以反映。2、真实性 预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸 空文，要么将企业带向危险的境地。因此，预算可以不很准确，但不能不真实。3

24、、可行性 所有的预算目标均应切实可行。4、可控性 进行预算执行的控制，应该能确定具体的责 任主体。5、严肃性 预算一经下达，就成了企业的“法律”，不 得轻易改变。6、可调整性 没有百分之百准确的预算，当预算本身存在 问题和客观环境发生重大变动时，可做适当 调整。7、保密性 为了企业的安全运作,预算应有限度的保密。二、公司预算编制流程（一）总体流程1、下达目标（自上而下）董事会（财务部）下达任务给各职能部门；2、编制预算（自下而上）各职能部门参与预算草案的编制；3、审查平衡（自上而下）、审议批准、下达执行（二）时间流程时间流程三个阶段：1、预算准备阶段（9月20日10月31日）（1）9月20日1

25、0月10日预算工作组工作要点：A、总结当年预算进展，预计预算完成情况，形成预算初步总结；B、提出明年预算工作的总目标，包括目标利润和营业规模；C、就预算年度的预算编制、考核做出安排，提出工作建议，报预算委员会。（2）10月1113日预算委员会工作要点：对预算工作组提出的目标体系和组织工作方案进行讨论，提出修改意见，报总裁办公会。（3）10月1418日总裁办公会：A、办公会根据公司发展战略、预算工作组和委员会提出的建议，总裁、副总裁分别测算、提出预算年度的经营目标；B、确定公司目标利润和营业规模，下达给预算委员会至工作做。（4）10月1924日预算工作组：根据总裁办最终确定的经营目标，具体提出各

26、部门、各二级公司预算年度的主要指标。（5）10月2527日，预算工作组：向人事部、财务部、企划部、投资管理部等各职能部门通报明年预算目标方案、指标体系和预算组织工作方案，听取意见。（6）10月2831日预算工作委员会：开会审议、批准预算工作组提出的经过职能部门讨论的目标方案、指标体系和预算组织方案。2、预算编制阶段（11月1日12月7日）（1）11月13日预算工作组：召开公司预算编制工作会议，将预算目标体系和工作基本方案、预算表格下发给各职能部门、二级单位。（2）11月46日，各工作预算小组：召开本单位预算会议，安排时间进度和规定质量要求。（3）11月7日20日，各预算编制单位：职能部门与业务

27、进行预算的编制工作。（4）11月2126日各预算工作小组：A、讨论、汇总、调整本单位预算工作方案；B、向预算工作组报告预算草案。（5）11月2712月7日，总公司预算工作组：A、汇总初步方案；对不合理的预算进行调整、讨论通过或驳回重编，在此基础上，形成初步结论。B、将预算初稿分发给各职能部门，各职能部门讨论签署意见后，返回给预算工作组。3、预算确定阶段（12月8日25日）（1）12月820日，工作要点：A、预算工作组将确定的预算方案提交预算委员会审议，不合格的部分驳回重编；B、预算委员会将预算方案的修订稿交总裁办公室签署下发。（2）12月2025日，工作要点：打印装订成正式的预算手册，将预算手

28、册下达。三、公司预算管理组织（一）预算管理委员会（一）预算管理委员会（二）预算管理领导小组（二）预算管理领导小组例：公司预算委员会1、定位。例如：xx公司规定：预算委员会在公司预算组织体系中居于核心地位，在总裁办公会议授权下处理和决定公司预算管理的重大事宜。预算委员会与总裁办公会的行政关系预算委员会隶属总裁办公会领导，向总裁办公会负责和报告工作。总裁办公会负责审议批准预算委员会提交的下列议案：（1）公司年度整体经营目标和计划；（2）公司年度预算方案，包括公司资本性投资预算；（3）公司年度财务决算与整体与预算的考评结果。2、组织分工（1）主席（2）执行主席（3）委员3、成员构成（1）组织构成主席

29、由公司总裁担任；执行主席建议由公司财务副总裁担任（或财务总监）委员由公司副总及公司相关各职能部门经理担任。（2）委员确认（3）秘书的确认由财务部预算相关人员担任，并经预算委员会确认。4、职责与权力5、议事规则三、公司预算编制系统主要解决的问题、Who谁来编制预算、What编制什么预算、How如何编制预算以采访的方式、最好以表格的形式 预算编制的基本等式（怎么编？）预算编制的基本等式（怎么编？）数据假设预测结果数据假设预测结果规则：规则：数据、假设与预测结果之间要始终保持一个简单的逻辑关系。规则：规则：努力寻求平衡。我们要问自己“数据与假设哪个环节更薄弱”，然后集中精力解决在薄弱环节。公司预算编

30、制设计及案例研讨案例：X公司各中心预算项目一览表单位负责预算项目负责人企划部公司年度经营目标各利润中心营业收入预算、营业成本预算流转税预算、营业费用预算现金流量预算。各职能部门相关管理费用预算投资管理部资本性投资预算人事部工资福利预算、职工培训预算单位负责预算项目负责人总裁办大修理费用、中修理费用、能源费用物业管理费用、广告费用、展览费用样品宣传费用、车辆使用费用等预算。财务部财务费用预算、所得税预算、融资预算短期投资预算。老干部部退休、离休干部退休费、医疗费福利费、国家规定的补贴等预算。工会工会经费预算为预算编制作准备准备一份资料清单有利于预算的编制（一）人事部门1、当期采用的报酬政策；2、

31、对工资级别和薪金变动范围的描述；3、工资、报酬、税金和福利计划；4、有关当前奖金方案的详细描述；5、组织结构与人员构成；6各部门人员需求情况；7各岗位人员素质情况：8本年培训情况及下年培训计划；9人员管理；10主要人员及职工群体的思想状况：11同行业人员需求、素质、培训、管理等情况；12总的人力成本状况：13同行业对比。财务部门：1当年财务分析 2当年主要财务报表；3各个产品的核算数据；4对固定资产使用、折旧情况分析；5应收账款情况；6融资能力分析、预测；7下年目标利润草案。销售部门：1、历史销售报告；2、当年营业状况；销售、市场反馈信息；3下年市场分析预测，以及目标销售收 入规划；4到目前为

32、止，己签订，须下 年供货的所有销售合同汇总情况；5本年各种销售费用的使用情况；6推动销售的具体措施包括：下年促销活 动、广告宣传的规划及预计的费用支出情 况；7销售计划及下年销售利润率。预算管理部门1、经济发展预测；2、总目标与所编制的期望目标；3、为完成预算过程所必须提供的项目清单；4、日程安排表的关键日期；5、如何编制预算以及何时完成；6、预算评价方法；7、对预算结构和时间进度的检查。A、公司业务预算编制演示一、经营预算的编制一、经营预算的编制（一）销售预算1、销售预算表格见讲义2、销售预算编制的依据销售预算编制的依据科学的销售预测；产品的销售单价；产品销售的收款条件3、销售预算的主要内容

33、销售预算的主要内容确定预算年度的销售量年度预算的销售数量根据市场预测或销售合同并结合企业生产能力加以确定；确定预算年度的销售单价预算年度的销售单价根据市场供求关系并通过价格决策来决定；确定预算年度的销售收入预算年度销售收入按下列公式计算：预算销售收入=预计销售数量预计销售单价预计现金收入为了便于编制现金预算，在销售预算中，还应附有预算期间的预计现金收入计算表。预计现金收入计算表主要包括：前期应收货款的收回；本期现销收入。4、销售预算的编制方法销售预算的编制方法通常情况下应分别按产品的名称、业务类型、部门、公司汇总编制。(二)生产预算预算表格：见讲义提示：以销定产是编制生产预算的规则提示：以销定

34、产是编制生产预算的规则u生产预算在销售预算的基础上编制生产预算在销售预算的基础上编制生产预算是在销售预算的基础上编制的，它要根据以销定产的原则安排公司预算期的生产计划。同时生产预算又为进一步编制公司预算期的成本和费用预算提供依据。u生产预算规划的主要内容生产预算规划的主要内容 生产什么？生产多少？u生产预算编制的依据生产预算编制的依据 预算期预计销售数量 预计期初库存量 预计期末库存量u生产预算编制的方法生产预算编制的方法生产预算的编制一般只确定预算期的预计产量，其基本公式为：预算生产量=（预计销售数量+预计期末库存量）-预计期初库存量二、资本预算二、资本预算（一）什么是资本预算观点1：“资本

35、预算是一个及其重要的领域，它为长期投资项目（1年以上）确定目标与标准。”观点2：“资本预算为项目运行期间的现金流量管理提供了一幅蓝图：何时需要增量融资？何时需要再投资？”（二）为什么要进行资本预算（二）为什么要进行资本预算资本预算直接关乎项目的成败，影响到企业的生死存亡。因为：1、重大的资本性投资是企业战略的一部分，并可能影响甚至改变企业的战略方向，具有深远的影响；2、会占用企业很多资源（资金、管理力量等）；3、投资决策一旦确定，很难中途推出；4、投资项目一旦失败，企业损失惨重。管理层会深陷泥潭。（三）根据实证研究（三）根据实证研究在美国，项目投资失败率为35；在中国，项目投资失败率为85造成

36、这种差异的主要原因是：1、大多数中国企业家的决策者喜欢凭感觉，而美国企业投资时通常要做资本预算。2、大多数国内企业的资本预算水平很低，或干脆不懂预算（四）资本预算（四）资本预算 可结合项目管理的要求按下列流程决策可结合项目管理的要求按下列流程决策1、提案（1）董事会提案：从企业发展的角度，具有战略性的项目投资；（2）总裁提案：从实施发展战略的角度，提出具有中期和短期效应的项目投资（3）管理层提案：从职务角度提出短期和紧迫性的项目投资2、论证。净现值法、现值指数法、内含报酬率法、回收期法等3、立项。4、计划（1）人员计划（2）资金计划（3）实施计划（五）资本预算内容1、规划投资活动2、投资部编制

37、3、按投资的类别编制4、内含当年预算和未来预算三、筹资预算1、规划筹资活动2、财务部门编制3、按筹资的种类和资金成本等编制。B、财务预算演示、公司财务部门编、包括：三张表、根据业务预算编制第第6单元：公司预算的执行单元：公司预算的执行把握过程中的游戏规则谁说我可以不管？目标成本企业未来一定时期产品成本预期达到的水平，作为企业成本管理的奋斗目标，是目标管理在成本管理中的运用。制订目标成本的方法，邯钢采用倒推法、倒挤法：目标成本=预计销售收入-目标利润-税金落实成本责任-邯钢采用指标层层分解法，大量测算工作一、公司预算执行的制度保障基本思路：基本思路：1、进一步完善公司法人治理结构解决好公司的组织

38、结构和运行机制2、健全和再造公司内部控制制度使其与预算管理相匹配。完善的公司财务监控体系的基本架构完善的公司财务监控体系的基本架构1、建立以投资人为主体的内部财务监控制度A、控制主体股东B、控制客体经营者及企业的经营活动C、控制目标企业价值、财产安全、能如实获得报告D、信息沟通财务会计报告E、控制手段：完善公司治理结构决定会计政策选择会计师事务所方法完善公司章程2、建立以经营者为主体的内部财务监控制度A、控制主体经营者B、控制客体管理者及企业的经营活动C、控制目标完成经营目标、财产安全、能如实获得报告D、信息沟通管理者的责任报告报告E、控制手段：公司管理制度。（1）预算管理制度（2）财务会计控

39、制制度（3）内部审计制度制度等二、公司预算执行中的调整A、预算调整的条件、外部市场发生重大变化；、企业内部资源发生重大变化、增补临时预算；、国家政策发生重大变化、预算单位主要管理、经营人员变动、公司内部调整、突发事件B、预算调整的权限及程序、预算调整的权限及程序、申请。、申请。、审议。、审议。、批准。、批准。三、公司预算执行情况的反馈方法：建立及时的预算反馈报告制度、报告制度核心：报告内容和时间。、反馈方式：（）定期书面报告（）例会制度。（3）书面报告与例会制度相结合不利差异不利差异有利差异有利差异1、差异描述、差异描述2、客观原因、客观原因 主观原因主观原因3、下期工作、下期工作 计划调整计

40、划调整预算执行情况报告预算执行情况报告请记住：制定规则重要执行规则更重要。第7单元公司预算的考评规则：你想要什么，就奖励什么。老板，我们该奖励我们想要的一、考评原则、可控原则即考评主体所能控制的业务或因素，可控因素带来的差异应该由预算主体负责，利益分配也应以此为前提。预算责任主体的构建原则：（1）干什么就管什么（2）责任可控（3）目标一致、区分不同层级考评原则、区分不同层级考评原则（）公司高层管理者做正确的事（）公司高层管理者做正确的事战略目标的实施、管理状况战略目标的实施、管理状况（）中层管理者、业务人员正确的做事（）中层管理者、业务人员正确的做事计划完成、责任履行。考评中关注过程中的计划完

41、成、责任履行。考评中关注过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。规范性、主动性、责任性等关键行为。、区分对个人和集体考评原则、区分不同工作性质的考评原则、公平、公开考评原则。考评标准、程序等要公开、公平。MBO目标管理绩效考核表目标管理绩效考核表姓名：张红军姓名：张红军部门：行政部部门：行政部职务：部长职务：部长考核年度：考核年度：2000上半年上半年目标绩效指标目标绩效指标量化绩效指标量化绩效指标卓越卓越5优秀优秀4良好良好3一般一般2较差较差1行政成本控制与效率行为行政成本控制与效率行为车辆合理安排、办公成本、通知准确度车辆合理安排、办公成本、通知准确度VV行政管理体系建立与完善行政管理

42、体系建立与完善符合实际的体系、政规明确度、推行力符合实际的体系、政规明确度、推行力VV管理队伍团队建设与培育管理队伍团队建设与培育综合素质提升、团队精神和意识推行度综合素质提升、团队精神和意识推行度VV单位整体形象和影响力单位整体形象和影响力管理指南明确性、员工现实表现达标管理指南明确性、员工现实表现达标VV文件规章、政策管理效率文件规章、政策管理效率文件有效保管、使用，政策宣贯力度文件有效保管、使用，政策宣贯力度VV保卫、保密安全环境建设保卫、保密安全环境建设各项安全制度教育、检查、落实度各项安全制度教育、检查、落实度VV主主要要成成果果指指标标KR（业业绩绩）主主要要能能力力指指标标KP（

43、品品格格）会议组织、来访接待效率会议组织、来访接待效率会议准备工作设备检查、来访满意度会议准备工作设备检查、来访满意度VV沟通力沟通力对各部门有效沟通、信息准确、一致性对各部门有效沟通、信息准确、一致性VV理解力理解力正确理解上级事先准备程度目标理解度正确理解上级事先准备程度目标理解度VV条理性条理性工作计划性、有序安排度、轻重缓急度工作计划性、有序安排度、轻重缓急度VV持续改善管理意识持续改善管理意识不断改善的意识和态度、改善推动力不断改善的意识和态度、改善推动力VV公正、公平性公正、公平性协调各部门和员工的客观性、一致性协调各部门和员工的客观性、一致性VV勤奋、努力性勤奋、努力性不断追求工

44、作的圆满、努力学习新知识不断追求工作的圆满、努力学习新知识VV灵活、主动性灵活、主动性处理问题时与单位目标相符的灵活性处理问题时与单位目标相符的灵活性VV认真、忍耐性认真、忍耐性不强调客观主观，对不能理解的忍耐度不强调客观主观，对不能理解的忍耐度VV842130128考核小组评语考核小组评语综合分数综合分数审核小组评语审核小组评语建议发展措施建议发展措施自我评分：自我评分：41考核分：考核分：42签名签名年年月月日日签名：签名：年年月月日日分管领导签名：分管领导签名：二、绩效考评的目的、激励、沟通、改进三、绩效考评的程序和方法（一）程序、收集资料、确定差异、分析原因，明确责任。、实施奖惩。（二

45、）方法集体综合评价得分法。设计：、选定主指标和附指标、确定权数比重、确定得分计算方法、与奖惩制度挂钩案例案例1：中国海洋石油总公司对专业公司的考核：中国海洋石油总公司对专业公司的考核一、考评指标设计原则定量指标与定性指标相结合，客观计算与主观判断相定量指标与定性指标相结合，客观计算与主观判断相 结合。结合。总分100分A、定量指标70分（1）净资产收益率30分（2）净资产收现率20分（3）销售增长率10分（4）设备更新率10分B、定性指标、定性指标 30分分 （1）安全环保）安全环保 10分分 （2）研发投入占销售收入的比例）研发投入占销售收入的比例 10分分 （3）基础管理水平）基础管理水平

46、 5分分 （4）长期发展能力）长期发展能力 5分分C、参考指标、参考指标 考评委员会可据以对考评结果考评委员会可据以对考评结果 修正修正10 （1）资产周转率）资产周转率 （2）利息保障倍数）利息保障倍数 （3）投资预算执行情况）投资预算执行情况 二、计分规则二、计分规则1、定量和定性指标。给出不同的标准值和系数、定量和定性指标。给出不同的标准值和系数 a 1 ；b 0.8 ;c0.6 ;d0.4 ;e0.2 ;以下以下0 2、计分、计分 本指标得分标准分值本指标得分标准分值X分值系数分值系数三、薪酬政策三、薪酬政策 1、70分以下分以下 不加薪不加薪 2、70分以上分以上 根据公司的工资政策

47、决定加薪。根据公司的工资政策决定加薪。案例案例2：中国电子信息产业集团公司中国电子信息产业集团公司一、考核指标分值一、考核指标分值 总分总分120 1、定量指标、定量指标 80分分 2、定性指标、定性指标 20分分 3、参考指标、参考指标 20分分 二、兑奖办法（对经营者的）二、兑奖办法（对经营者的）1、120分分 35万元万元 2、110分分120 22 X 实际分值实际分值120 3、100分分110分分 14 X 实际分值实际分值1104、80100 9 X 实际分值实际分值1005、6080 6 X 实际分值实际分值806、4060 3 X 实际分值实际分值607、40分以下分以下 0

48、四、激励制度的安排RWKYK（XY）若X大于等于YRWKYK（XY）若X小于等于Y注释：R预算执行者总报酬W总报酬中固定工资部分KKK上级设定的报酬系数X实际指标Y预算指标第七单元：工作拓展公司预算控制体系1、单纯预算模式公司预算表格2、综合预算模式战略计划年度经营计划年度预算公司预算管理模式与公司发展目标要统一要确定公司在不同时期的预算重点：1、市场导入期以资本预算为重点（）公司目标（）预算管理模式2、市场成长期以销售预算为核心（）公司目标（）预算管理模式3、市场成熟期以成本预算为核心（）公司目标（）预算管理模式4、市场衰退期以现金流量为核心（）公司目标（）预算管理模式会计制度与公司预算管理

49、相配合1、会计报表指标设置2、编报的及时性3、注重内部管理如何进行预算审查（一）做好准备工作（二）召开会议、考虑团体的审查、不要自己计算数据、最后发言（三）对提议的预算进行评价、注意困难的环节、轻松的环节和无足轻重的环节。、数据和假设水平合理吗？、检查控制力。（1）向银行家一样思考（2）向采购员一样思考关于绩效考评建议使用“品绩考评”的提法。A、对部门和公司的考评要包括部门公司的品质和业绩两部分。案例：美国一项有一万名经理、外部董事和金融分析师按8个标准排出行业内前10名的公司，8个标准是：（1）管理水平；（2）产品和服务质量；（3）吸引、开发和保留人才的能力、（4）作为一项长期投资的公司价值

50、；（5）全部资产的使用（6）财务稳定性、（7）创新能力；（8）社会责任和环境责任。结果：1、前10名股东年综合平均利润率为：222、后10名股东年综合平均利润率为：3B、对个人考评包括品德和业绩两部分对经理人的考评考评，经济指标（绩）对经理人的考评考评，经济指标（绩）70分分 非经济指标（品）非经济指标（品）30分分“品品”的考核可以分为两个层面的考核可以分为两个层面12项指标项指标1、无形层面、无形层面 （1）激情）激情 （2）学习）学习 （3）团队）团队 （4）诚信）诚信 （5）创新）创新 （6）决断）决断2、有形层面、有形层面（1）学历）学历（2）经历）经历（3）智力）智力（4）表达）表