《激励管理者》PPT课件.ppt

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1、激勵激勵激勵l定義：管理者透過某些手段來刺激員工需求，使其產生行為動機，並進而產生與組織目標一致的行為。l激勵作用：個體與環境互動後的結果個體為目標努力的強度、方向、及持久的過程l激勵的三大要素：強度：個體努力的強弱程度方向：個體努力的方向是否與組織一致持久度：個體能維持努力多久的程度激勵理論的分類1l早期理論：需求層級理論X,Y理論二因子理論l當代理論：ERG理論三需求理論目標設定理論增強理論公平理論期望理論激勵理論的分類2內容模式程序模式強化模式主 要 理 論 內 容1.需求階層理論 （A.H.Maslow）2.二因子理論 (F.Herzberg)3.三需求理論 (Atkinson&McC

2、lelland)4.ERG理論 (Alderfer)5.成熟理論 (Argyris)6.目標設定理論 (Locke)1.刺激反應模式2.期望理論 (Vroom)3.公平理論 (Adams)1.強化理論 (Skinner)2.行為調適理論 (Luthans)說明討論引發激利行為的因素，著重於需求的內涵注意到行為paten的選擇，著重在需求被激發的過程討論外在刺激對人類行為的影響 需 求 理 論 動 機 理 論 激 勵 理 論Maslow 需求層級理論l由Maslow,A.H.提出l假設人有五大層級的需求：自我實現：包括自我成長、發揮個人潛能、以及實踐理想等需求。尊嚴需求：包括內在的尊嚴因素，如自

3、尊、自主權、成就感；外在的尊敬因素，如身分地位、受人重視。社交需求：包括情感、歸屬、被人接納及友誼等安全需求：保障身心不受害的需求生理需求：包括飢餓、口渴、蔽體等需求高低二因子理論l由Herzberg,F.所提出l又稱為激勵保健因子理論l二因子理論的缺點：研究方法上的限制滿意度的測量不夠全面忽略情境變數不滿足滿足激勵因子保健因子需求理論的實務運用：工作滿意度l意指員工對本身工作的滿意程度lRobbins(1992)定義為：員工認為工作應得報償與其實際報償間之差距l滿意度的測量工具：Weiss,Davis,England and Lofgurist(1967)編製之明尼蘇達滿意問卷(Minnes

4、ota Satisfaction Questionnaire；MSQ)。吳靜吉、廖素華根據上述量表之短題本編修及翻譯成另一份20題的MSQ中文版短題本。變數定義與衡量l內在滿足：指個人目前工作所能給予的成就感、責任感，工作的穩定性、安全感，在社會上的地位及所工作的道德價值等方面的滿意程度。l包括2,3,5,8,9,10,11,15,16,18,19,20共12題。l量表採李克特的五等級尺度來衡量，由非常滿意（5）到非常不滿意（1）計分，題項分數加總為內在滿足構面分數。l整體滿足：由上述內、外在滿足題項加總而成。l外在滿足：指個人目前工作的升遷性，報酬與讚賞，組織的政策與實施，技術督導，以及人際

5、關係好壞等方面的滿意程度。l包括1,4,6,7,12,13,14,17共8題。l量表採李克特的五等級尺度來衡量，由非常滿意（5）到非常不滿意（1）計分，題項分數加總為外在滿足構面分數。三需求理論l由McClelland,D.&Atkinson,J.提出歸屬感需求歸屬感需求(關係需求關係需求)權力需求權力需求成就需求成就需求成就需求成就需求成就需求成就需求成功的企業家大部分都有高成就需求成功的企業家大部分都有高成就需求高成就需求的人主要被成就感所激勵高成就需求的人主要被成就感所激勵成就需求增加與經濟成長有關成就需求增加與經濟成長有關歸屬感需求歸屬感需求歸屬感需求歸屬感需求指尋求他人贊同的慾望，順

6、應他們的希望與預期，及指尋求他人贊同的慾望，順應他們的希望與預期，及 避免衝突與對抗避免衝突與對抗McClellandMcClelland的歸屬感需求是學習後的結果，而非天生的的歸屬感需求是學習後的結果，而非天生的決策能力與歸屬感需求度常呈現負相關決策能力與歸屬感需求度常呈現負相關權力需求權力需求權力需求權力需求指對環境的控制，包括人和物質資源指對環境的控制，包括人和物質資源個人化權力者喜歡對個人利益有益的權力，並會使用這個人化權力者喜歡對個人利益有益的權力，並會使用這 些利益來促進生涯發展或其他利益些利益來促進生涯發展或其他利益社會化權力者有高度的利他主義和社會責任感社會化權力者有高度的利他

7、主義和社會責任感X,Y理論l經理人基於本身對人性的假設來對待員工X理論假設（負面觀點）：低層需求主宰員工l員工不愛工作，會逃避工作l須以懲罰的方式來強迫、控制、或威脅員工朝組織目標努力l員工會逃避責任，並盡可能聽命行事l多數員工把工作保障放第一位，缺乏雄心壯志Y理論假設（正面觀點）：高層需求主宰員工l員工視工作如娛樂般自然l員工若認同工作目標，將能自我監督及控制l一般員工會學習如何承擔職責，甚至主動擔負職責l每個員工均能提出創新見解，不只限於管理階層X,Y理論的實務運用：組織公民行為l意指員工主動、額外地作出對組織有利的行為lOrgan（1990）定義為：員工基於自由裁量，所表現出有助於提升組

8、織績效，但卻與組織正式獎酬系統無相關且非屬於員工工作說明書或角色規範中之行為。l組織公民行為的測量工具：Organ（1988）提出利他行為(altruism)、事前知會(courtesy)、運動家精神(sportsmanship)、盡職行為(conscientiousness)與公民道德(civic virtue)五構面Coleman&Borman（2000）透過因素分析與集群分析，將以上五構面重新分為人際間的公民績效、組織中的公民績效以及工作的盡責行為三構面。吳崇賓（2002）、劉嘉雯（2003）等人將上述量表修訂整理成23題，並重新規納出組織認同、工作盡責、及人際互動三構面。變數定義與衡量

9、l組織認同（19題）：指組織成員對組織的忠誠與盡責等對組織整體有利的行為表現。l工作盡責（1623題）：指組織成員對工作所投入與付出的努力與熱誠等。l人際互動（1015題）：指組織成員之間主動協助與溝通協調等方面的互動關係，包括人際間的利他行為與盡責行為。l量表採李克特的五等級尺度來衡量，由非常同意（5）到非常不同意（1）計分。各構面題項分數加總為各構面分數，三個構面分數的總和即為組織公民行為量表總分。ERG理論l由 Alderfer,C.提出，為Maslow需求理論的延伸l包括三種需求層級：生存需求：維持生存的基本需求l相當於Maslow的生理和安全需求關係需求：想維持重要人際關係的需求l相

10、當於Maslow的社交和尊敬需求的外在部份成長需求：個人追求自我發展的欲望l相當於Maslow尊敬需求的內在部份及自我實現需求lERG與Maslow需求理論相異處：ERG認為人可能會有數種需求，並非Maslow的單一需求高層次需求無法滿足，將退而求取低層次需求的滿足(挫折-退化)低層次需求未必需要先滿足才能追求高層次需求當代激勵理論lERG理論l三需求理論l目標設定理論l增強理論l公平理論l期望理論Maslow需求層級理論Alderfer ERG理論Herzberg 二因子理論McClelland三需求理論目標設定理論l由Locke,E.A.提出l認為明確、富挑戰性、具回饋性的目標對績效的確有

11、顯著的影響。l重要論點：組織必須訂定目標以激勵、並引導員工行為訂定目標時最好有執行人員參與具挑戰性的目標最具激勵作用目標必須時常檢討並注意進度l良好目標的特性(AMCR)：可達成(A)、可衡量(M)、可承諾(C)、可報償(R)有效的目標特徵有效的目標特徵具體的目標具體的目標具體的目標具體的目標 員工的任務有較具體的目標時，通常比盡力完成的標的員工的任務有較具體的目標時，通常比盡力完成的標的 付出更多努力付出更多努力結果導向的目標結果導向的目標結果導向的目標結果導向的目標 結果導向目標改進工作績效比流程導向更多結果導向目標改進工作績效比流程導向更多有挑戰性的目標有挑戰性的目標有挑戰性的目標有挑戰

12、性的目標 當員工面對較有挑戰性而且較困難的工作時，明顯的有當員工面對較有挑戰性而且較困難的工作時，明顯的有 較強而且持續的工作成果較強而且持續的工作成果目標承諾目標承諾目標承諾目標承諾 挑戰性目標也應有所限制挑戰性目標也應有所限制參與目標的設立參與目標的設立參與目標的設立參與目標的設立 員工共同參與目標的設立比高階主管設立目標時，更可員工共同參與目標的設立比高階主管設立目標時，更可 增加員工對目標的承諾增加員工對目標的承諾目標回饋目標回饋目標回饋目標回饋 回饋是有力的學習管道，也是激勵的必要因素回饋是有力的學習管道，也是激勵的必要因素圖3-4目標設定裡論的實務運用：目標管理l四大要素：具體目標

13、參與決策完成期限績效回饋l施行程序：目標設定l長期策略目標l組織整體目標l部門目標l個人目標行動規劃控制與校正定期檢討增強理論增強理論正向增強正向增強正向增強正向增強 當一個結果的引進會增加或維持行為發生的頻率或未來可當一個結果的引進會增加或維持行為發生的頻率或未來可 能性即為正向增強能性即為正向增強負向增強負向增強負向增強負向增強 當結果除去或迴避會增加或維持行為的頻率或未來可能性當結果除去或迴避會增加或維持行為的頻率或未來可能性 即為負向增強即為負向增強懲罰懲罰懲罰懲罰 發生在當結果減少行為的頻率或未來可能性時發生在當結果減少行為的頻率或未來可能性時消滅消滅消滅消滅 發生在目標行為由於沒有

14、隨之而來的結果產生而減少之時發生在目標行為由於沒有隨之而來的結果產生而減少之時圖2-3圖2-4增強理論的實務運用：激勵獎金制度激 勵 獎 金激 勵 工 作 的 程 序個人績效獎金群體績效獎金組織績效獎金高階管理者績效獎金績 效強化強化強化強化公平理論公平理論結果結果結果結果/投入比率投入比率投入比率投入比率投入為員工為組織所作的努力，結果則是員工用投入投入為員工為組織所作的努力，結果則是員工用投入從從 組織那裡換取的組織那裡換取的投入和結果重要程度則因人而異投入和結果重要程度則因人而異比較其他人比較其他人比較其他人比較其他人比較的對象可能是別人、一群人、以前的自己，或是比較的對象可能是別人、一

15、群人、以前的自己，或是相相 同、不同職業、不同組織的其他人同、不同職業、不同組織的其他人公平測量公平測量公平測量公平測量以公平性的評估公式以確認結果以公平性的評估公式以確認結果/投入比率，並與別人投入比率，並與別人作作 比較比較圖3-3公平理論的實務運用：薪資制度(1/2)l員工對公平薪資的認知付出(inputs)個人自覺對工作的努力程度收穫(outcomes)個人由工作付出中所得到的報酬(例如薪水)公平V.S.不公平員工比較之參考對象不同公司做相同工作的人同公司做不同工作的人同公司做相同工作的人公平理論的實務運用：薪資制度(2/2)l員工的比較過程：l付出=收穫時，員工認為公平，沒有改變。l

16、付出收穫時，員工認為不公平時：減少努力增加其他收穫(偷竊)離職說服自己說服他人選擇其他參考對象降低不公平感覺的方式降低不公平感覺的方式改變投入改變投入改變投入改變投入 低報酬的工作者當努力結果沒有足夠的報酬時，會傾低報酬的工作者當努力結果沒有足夠的報酬時，會傾 向於減少他們的努力與表現向於減少他們的努力與表現改變結果改變結果改變結果改變結果 低報酬的人也許會要求更多想要的報酬，例如加薪低報酬的人也許會要求更多想要的報酬，例如加薪改變感知能力改變感知能力改變感知能力改變感知能力 員工也許會曲解投入和結果以恢復公平的認知員工也許會曲解投入和結果以恢復公平的認知離開公司離開公司離開公司離開公司 有些

17、人會試著離開不公平的情境來減少不公平的感覺有些人會試著離開不公平的情境來減少不公平的感覺主動比較他人主動比較他人主動比較他人主動比較他人 公平有時候是藉由改變比較者的投入和結果而得公平有時候是藉由改變比較者的投入和結果而得改變比較他人改變比較他人改變比較他人改變比較他人 若不能由以上方式改變結果若不能由以上方式改變結果/投入比率，我們也許會透投入比率，我們也許會透 過轉移比較的目標以獲得比較好的結果過轉移比較的目標以獲得比較好的結果/投入比率投入比率期望理論期望理論努力努力努力努力績效期望績效期望績效期望績效期望是個人認知到努力會造成特定程度的績效是個人認知到努力會造成特定程度的績效期望可用機

18、率來表現，範圍自期望可用機率來表現，範圍自0.00.0到到1.01.0之間之間表現表現表現表現結果期望結果期望結果期望結果期望是預期特定的行為或表現程度將會導致特定的結果的可能性是預期特定的行為或表現程度將會導致特定的結果的可能性此可能性是由早期的學習而來的此可能性是由早期的學習而來的動力取決於你所覺得行為或工作表現程度會導致結果的可能動力取決於你所覺得行為或工作表現程度會導致結果的可能 性性結果的價值結果的價值結果的價值結果的價值價值是指個人對於結果感到滿意或不滿意價值是指個人對於結果感到滿意或不滿意結果能滿足個人需求即產生積極的價值，反之，則產生消極結果能滿足個人需求即產生積極的價值，反之

19、，則產生消極 的價值的價值結果滿足需求有直接與間接雙方面結果滿足需求有直接與間接雙方面圖3-2其他需考量變數發揮的機會l期望理論修正：P=f(A M OO)績效績效激勵激勵能力能力機會機會期望理論的實務運用：績效考評制度l績效評估的策略選擇l績效評估流程l完善績效評估系統的特徵l有效績效評估的準則 l績效評估方法 l績效評估的問題與克服方法定義重要績效項目定義重要績效項目說明公司重要的具體績效項目績效評估績效評估公司利用績效評估衡量重要績效項目之表現提供績效回饋提供績效回饋公司於績效會議告訴員工績效評估結果,使員工知道如何改進以更符合公司目標問題解決問題解決報酬報酬績效管理的程序績效管理與績效

20、評估l績效管理績效管理-管理者用來確認員工行為與產出對組織目標之 貢獻的過程l績效評估績效評估-員工績效具體事項的評估透過有效的績效管理可以解決績效評估的問題績效評估的流程工作分析工作分析建立績效標準設計績效評估系統評定績效績效檢閱討論未來計畫討論未來計畫有效績效評估的準則配合配合策略策略具體的具體的回饋回饋效度效度信度信度可接受性可接受性有效績效有效績效評估準則評估準則績效管理系統必須專注在能支援組織策略和目標的員工行為和態度績效評估能夠確實衡量出績效成果的程度績效評估結果的可靠度符合使用此績效評估者能夠接受的標準能使員工明白他們被預期的事項及如何達到預期事項績效評估的問題l績效評估的知覺錯

21、誤績效評估的知覺錯誤月暈效果月暈效果由於部屬具有某項特性，使上司高估其績效。刻板印象刻板印象員工具備某些特性就會表現比較好？歸因歸因將績效表現歸咎於其他原因。近期效應近期效應(recency effects)會依員工最近的表現打分數，而可能遺忘之前的表現。寬大或嚴厲誤差寬大或嚴厲誤差(Leniency/Strictness errors)有些主管分數打的很鬆，有些則否。集中趨勢集中趨勢所有的員工都被評為績效平平l熟悉所討論的問題熟悉所討論的問題 l選擇正確的評估工具選擇正確的評估工具 l訓練上司避免評分的錯誤訓練上司避免評分的錯誤 l舉行績效面談舉行績效面談l採用職能基礎績效評估模式採用職能基

22、礎績效評估模式 績效評估問題的克服方法績效評估問題和績效管理解決辦法績效評估問題績效評估問題績效管理解決辦法績效管理解決辦法沮喪的團隊將合作成為員工績效評估的準則績效評估者互相矛盾或使用不同的準則或標準人資部門建立一個評估模式做為參考,並對管理者做訓練只能評估出非常優秀或非常差勁的員工針對員工需要被改善的部份做特殊行為或成果的評估只能鼓勵員工達到短期目標評估程序要包含長期和短期的目標主管對員工績效有完全的決定權管理者對員工的績效評估也應被評估太過主觀評估明確具體的行為或成果產生情感上的痛苦專注在行為;不要批評員工;準時執行評估為了達到使員工更加合作,公司更專注在穩定的營運、顧客忠誠、及員工發展

23、等目標,績效管理程序不能只有做好績效評估企業實例：企業實例：E公司績效考評制度公司績效考評制度策略目標策略目標流程流程辦法辦法表格表格績效考評績效考評策略目標策略目標v整體整體利用公平、客觀的考評制度，來達到適才適用的目的，並落實目標管理制度。v部門部門藉由每月、每季的考評，來檢視各部門的目標達成狀況，並作為各部門發放獎金的依據。v個人個人考評員工的績效，討論績效之衡量標準，藉此進行績效改善，並使員工升遷、薪資、懲戒與職涯發展能夠一致。績效考評績效考評流程流程工作分析建立績效標準設計表單員工自評主管覆評結果整理與績效面談績效改善與未來目標設定晉升、獎金績效考評績效考評辦法辦法v考評單位考評單位

24、以課級或是專案為主。v考評目的考評目的落實公司整體目標管理(MBO)制度。藉以激勵員工，並提供獎金制度以及再訓練的機會。v考評者考評者自評(50%)覆評(50%)績效考評績效考評部門和個人辦法部門和個人辦法部門和個人辦法部門和個人辦法部門個人自評部門主管、專案負責人個人覆評理級主管形成之評估團隊經開會討論部門排名上一級主管標準量化指標、進度掌握狀況、工作成效利用考評表評核回饋途徑會議、面談方式書面、面談方式回饋頻率每月每季員工年終考評表員工季考評表部門自評表部門覆評表表3-1激勵理論與實務的配合l認同員工方案l員工投入方案l特別議題不同人員需要的激勵認同員工方案l藉由幾種不同管道，肯定員工個人

25、或團隊的努力成果。l認同員工方案與增強理論的連結論點：主管若能及時獎勵好行為，即能誘發該行為再次出現。l作法：頒獎表揚加薪獎勵提案制度員工投入方案l一種讓員工貢獻所長，並進而激勵其致力達成組織目標的一種參與過程。l員工投入方案與激勵理論的連結X,Y理論：Y理論強調員工自主與參與（奇美）；X偏向獨裁式管理（台塑）二因子理論：提供員工自我成長、參與決策等內在激勵因素。ERG理論：提升員工成就需求l作法：參與管理代表參與品管圈員工認股計畫特別議題不同人員需要的激勵l專業員工的激勵關心重點：工作是否有挑戰性勝於金錢誘因作法：擔任具挑戰性的任務、參加訓練、給與認同l臨時雇員的激勵關心重點：工作是否穩定作法：提供由臨時雇員轉為專職員工的機會l多元人力的激勵關心重點：工作時間是否彈性作法：彈性工時、工作分擔l低技術服務人力的激勵作法：彈性排程、提高薪資福利、分享工作外的興趣l工作重複性高的激勵關心重點：標準化工作導致的枯燥與疲倦作法：塑造愉快的工作環境與氣氛、給員工足夠的休閒時間