激励员工培训PPT85页激励的方法与艺术.ppt

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1、 激激 励励 员员 工工 开始之前开始之前 在培训过程中在培训过程中,有任何问题有任何问题,请不要犹豫请不要犹豫,可以立即打断讲师并询问和讨论可可以立即打断讲师并询问和讨论可能的结果能的结果.请将手机设为震动请将手机设为震动.你还可能了解你还可能了解.-休息时间休息时间 -如果你要抽烟如果你要抽烟 -要接电话要接电话,请离开座位请离开座位 .4 Hours2 引引 言言 在当今愈演愈烈的商业竞争中在当今愈演愈烈的商业竞争中,高度激发人的工作能力高度激发人的工作能力,提高雇员的工作士气提高雇员的工作士气和充满激情的工作气氛和充满激情的工作气氛,对任何一个企业或者团队来讲对任何一个企业或者团队来讲

2、,都是必不可少的都是必不可少的.因此因此,如何激励他人的工作如何激励他人的工作?如何引导你把激励理论最好的付诸实践如何引导你把激励理论最好的付诸实践?如何创如何创造和维护一个积极向上的的工作环境造和维护一个积极向上的的工作环境?什么是不花钱的激励什么是不花钱的激励?通过本次的学习通过本次的学习,以上的问题将迎刃而解以上的问题将迎刃而解,并告诉你如何从不同工作人员的需并告诉你如何从不同工作人员的需要出发要出发,运用多种技巧和培训方式使他们满意自己的工作运用多种技巧和培训方式使他们满意自己的工作,达到鼓励他们的目的达到鼓励他们的目的.3 当你挥师前进的时候，最可怕的是回当你挥师前进的时候，最可怕的

3、是回头发现身后空无一人。头发现身后空无一人。富兰克林富兰克林D.罗斯福罗斯福 4你很遗憾的常听到公司的老员工是如何把一种消极的态度你很遗憾的常听到公司的老员工是如何把一种消极的态度递给了新员工递给了新员工!因为因为员工的消极对话会影响士气和工作态度员工的消极对话会影响士气和工作态度.如何激励起他如何激励起他们的士气们的士气?-你该你该怎么办怎么办?5 她坐在自己的工作位置上她坐在自己的工作位置上,一脸的消极一脸的消极,不修边幅的仪表不修边幅的仪表,杂乱无章的写字杂乱无章的写字桌桌,表现出她对工作的马虎表现出她对工作的马虎.手撑住脑袋的姿势是典型的手撑住脑袋的姿势是典型的厌倦工作厌倦工作的信号的

4、信号!你是她你是她的上司的上司,该怎么办该怎么办?手撑住脑袋表明工作缺乏激励!士气低落!散乱的纸堆直接显示了工作的低效!6 发牢骚的员工永远觉得自己是发牢骚的员工永远觉得自己是“受害者受害者”，并容易把这，并容易把这种种“受害受害”情绪传递给他人。你不希望如此，但怎么办情绪传递给他人。你不希望如此，但怎么办?7 Agenda第一章第一章:揭开激励的神秘面纱揭开激励的神秘面纱 第二章第二章:激励理论荟萃激励理论荟萃 第三章第三章:员工没有内驱力的原因员工没有内驱力的原因第四章第四章:激励的方法与艺术激励的方法与艺术第五章第五章:激励的黄金法则激励的黄金法则 8故事一故事一:中国共产党中国共产党

5、与与 国歌国歌故事二故事二:伏特加酒与战争伏特加酒与战争 -莫斯科保卫战莫斯科保卫战 激激 励励 是是 一一 种种 有有 意意 识识 的的 行行 为为!-激励就是激励就是激发鼓励激发鼓励 -促使个体沿着特定的路线促使个体沿着特定的路线行动的力量行动的力量或或过程过程!激励的定义激励的定义11 第一章第一章 揭开激励的神秘面纱揭开激励的神秘面纱 第一节第一节 点击激励点击激励 -激励是行为的钥匙、行为的键钮激励是行为的钥匙、行为的键钮 -激励的三大误区激励的三大误区 -激励在于激发员工做事情的动机激励在于激发员工做事情的动机 第二节第二节 激励的类型与作用激励的类型与作用 -激励的类型激励的类型

6、 -激励是神奇的一滴蜜激励是神奇的一滴蜜12 我能令你做任何事情的惟我能令你做任何事情的惟途径是：把你想要的东西提供途径是：把你想要的东西提供给你。给你。戴尔戴尔卡耐基卡耐基 你必须让员工能自由采取行动，否则他们将会产生依赖性。你必须让员工能自由采取行动，否则他们将会产生依赖性。他们不需要奉命行事，他们需要被容许行事。他们不需要奉命行事，他们需要被容许行事。欧宝欧宝13 揭开激励的神秘面纱揭开激励的神秘面纱 !142121世纪企业管理趋势世纪企业管理趋势 -1995前前1995-20052005后后-15经典管理寓言经典管理寓言 家狗和狼家狗和狼一条饥饿的狼在月光下四处觅食，遇到了长得很壮实的

7、家狗。他们相互问候后，狼说：一条饥饿的狼在月光下四处觅食，遇到了长得很壮实的家狗。他们相互问候后，狼说：“朋友，你怎么这般肥壮，吃朋友，你怎么这般肥壮，吃了些什么好东西啊了些什么好东西啊?我现在日夜为生计奔波，正苦苦地煎熬着呢。我现在日夜为生计奔波，正苦苦地煎熬着呢。”拘回答说：拘回答说：“你若想像我这样，只要学着我干活就行。你若想像我这样，只要学着我干活就行。”“真是这样真是这样?”狼急切地问，狼急切地问，“什么活儿什么活儿?”狗回答说：狗回答说：“就是给主人看家，夜间防止贼进来。就是给主人看家，夜间防止贼进来。”“什么时候开始干呢什么时候开始干呢?”狼说，狼说，“住在森林里，风吹雨打，我都

8、受够了。只要有个暖和的屋子住，不挨饿，做什么我都住在森林里，风吹雨打，我都受够了。只要有个暖和的屋子住，不挨饿，做什么我都不在乎。不在乎。”“那好，那好，”狗说，狗说，“跟我走吧跟我走吧!”他们俩一起上路。狼突然注意到狗脖子上有一块伤疤，感到十分奇怪，不禁问狗这是怎么回事。狗说：他们俩一起上路。狼突然注意到狗脖子上有一块伤疤，感到十分奇怪，不禁问狗这是怎么回事。狗说：“没什么。没什么。”狼继续问：狼继续问：“到底是怎么回事到底是怎么回事?”“一点点小事，也许是我脖子上拴铁链子的项圈弄的。一点点小事，也许是我脖子上拴铁链子的项圈弄的。”狗轻描淡写地说。狗轻描淡写地说。“铁链子铁链子!”狼惊奇地说

9、，狼惊奇地说，“你是说，你不能自由自在地跑来跑去吗你是说，你不能自由自在地跑来跑去吗?”“是的，也许不能完全随我的心意，是的，也许不能完全随我的心意，”狗说，狗说，“白天有时侯主人把我拴起来。白天有时侯主人把我拴起来。但我向你保证，在晚上我有绝对的自由；主人把自己盘子中的东西喂给我吃，佣人把残羹剩饭拿给我吃，他们都对我但我向你保证，在晚上我有绝对的自由；主人把自己盘子中的东西喂给我吃，佣人把残羹剩饭拿给我吃，他们都对我倍加宠爱。倍加宠爱。”“晚安晚安!”狼说，狼说，“你去享用你的美餐吧，至于我，宁可自由自在地挨饿，而不愿套着一条链子过舒适的生活。你去享用你的美餐吧，至于我，宁可自由自在地挨饿，

10、而不愿套着一条链子过舒适的生活。”一条铁链子限制了一条铁链子限制了“狗狗”的自由，也因此让的自由，也因此让“狼狼”不愿进那家主人的家门，不愿进那家主人的家门，这种现象的背后隐藏了些什么呢这种现象的背后隐藏了些什么呢?16有时候，自由比安乐更重要。有时候，自由比安乐更重要。现在的管理者应该告别现在的管理者应该告别 控制控制 和和 命令命令 了，了，强迫他做不强迫他做不如他主动去做。谁都讨厌被人命令和控制，即便是你的孩子也是如此。如他主动去做。谁都讨厌被人命令和控制，即便是你的孩子也是如此。人总希望自己能够主宰自己的事情，若经别人催促，即使口中答应了，在内心的某个地方人总希望自己能够主宰自己的事情

11、，若经别人催促，即使口中答应了，在内心的某个地方也残留着反抗，成为实际的障碍物。也残留着反抗，成为实际的障碍物。推动他人的秘诀只有一个，那就是推动他人的秘诀只有一个，那就是“使对方能主动地起而行之使对方能主动地起而行之”。这的确是句名言，道尽这的确是句名言，道尽激励的本质。激励的本质。“使对方能主动地起而行之使对方能主动地起而行之”，也就是能使对方自动、自发地被，也就是能使对方自动、自发地被“说服说服”。“狼狼”今天拒绝今天拒绝“铁链子铁链子”，说不定，说不定“狗狗”哪天也会反抗、哪天也会反抗、“离家出走离家出走”。与其这样，不。与其这样，不如给他自由，通过主人的激励，如偶尔喂些好的食物、停止

12、用如给他自由，通过主人的激励，如偶尔喂些好的食物、停止用“铁链子铁链子”等，让他感觉到等，让他感觉到他有义务看家，从而主动地去履行他的职责。他有义务看家，从而主动地去履行他的职责。17 第第 一一 节节 点点 击击 激激 励励 18骆驼骆驼 在动物园里的小骆驼问妈妈：在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈，为什么我们的睫毛那么长妈妈，为什么我们的睫毛那么长?”骆驼妈妈说：骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中能看得到方向。当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中能看得到方向。”小骆驼又问：小骆驼又问：“妈妈，为什么我们的背那么驼妈妈，为什么我们的背那么驼?丑死了丑死了!”骆驼

13、妈妈说：骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里经受十几天这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里经受十几天 的无水的无水 无食条件。无食条件。”小骆驼又问：小骆驼又问：“妈妈，为什么我们的脚掌那么厚妈妈，为什么我们的脚掌那么厚?”骆驼妈妈说：骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：小骆驼高兴坏了：“哇，原来我们这么有用啊哇，原来我们这么有用啊!可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠

14、远 足呢足呢?”天生我才必有用，可惜骆驼身有异能却无处施展。在动物园里虽可天生我才必有用，可惜骆驼身有异能却无处施展。在动物园里虽可供人欣赏，却白白浪费了一身的好本领。供人欣赏，却白白浪费了一身的好本领。经典管理寓言经典管理寓言 19用用激励技巧激励技巧之前，首先需要明白激励是指之前，首先需要明白激励是指:通过影响人们的动机来调整人们的行为，在组织内部，通过影响人们的动机来调整人们的行为，在组织内部，管理工作需要创造和维持一种良好的环境，这种环境能将管理工作需要创造和维持一种良好的环境，这种环境能将员工的动机引向组织的目标并完成目标。员工的动机引向组织的目标并完成目标。20一个好的心态一个好的

15、心态 +一本成功的教材一本成功的教材 +一个无限的舞台一个无限的舞台=成功成功 每个人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的每个人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台。舞台。21激励是行为的钥匙、行为的键钮激励是行为的钥匙、行为的键钮你是否已经为你的员工找到了能够使他们充分发挥潜能的舞台你是否已经为你的员工找到了能够使他们充分发挥潜能的舞台?有了这样的舞台有了这样的舞台提供给他们，相信他们会自己跑起来提供给他们，相信他们会自己跑起来!鼓励公司员工开动脑筋，挖掘其创造力，是许多成功企业普遍采用的激励管理鼓励公司员工开动脑筋，挖掘其创造力，是许多成功企业普遍采用的激励管理

16、方式，并形成了企业的创新文化。那么什么是激励方式，并形成了企业的创新文化。那么什么是激励?这是你进入激励迷宫之前首这是你进入激励迷宫之前首先要了解的东西。先要了解的东西。激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按动什么样的键钮，就会产生什么样的激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按动什么样的键钮，就会产生什么样的行为。所以要研究行为。所以要研究“如何让员工跑起来如何让员工跑起来”，首先要拿到首先要拿到“激励激励”这把钥匙这把钥匙!22 -激激 励励 的的 三三 大大 误误 区区23激励的三大误区激励的三大误区误区一：误区一：激励就是奖励激励就是奖励 误区二：同样的激励可以适用于任何人误区二：同样的激励

17、可以适用于任何人 误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果 24误区一：激励就是奖励误区一：激励就是奖励 日前，很多管理人员简单地认为日前，很多管理人员简单地认为激励就是奖励激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目的。的

18、。企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司应该用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施来进望出现的行为，公司应该用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施来进行约束。行约束。激励的三大误区激励的三大误区25误区二：同样的激励可以适用于任何人误区二：同样的激励可以适用于任何人 许多经理在实施激励措施的时候

19、，并没有对员工的需求进行认真的分析许多经理在实施激励措施的时候，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀一刀切切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每个地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工作者，创造的价值较低，人力市场物质激励会更有

20、效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工作者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要更多些，而且他相反，高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重还应注重精神激励精神激励(如优秀员工奖如优秀员工奖)和和工作激励工作激励(如晋升、授予更重要的工作如晋升、授予更重要的

21、工作)，以满足他们，以满足他们的需要。的需要。26误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果 经过发现，公司在建立起某些激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反经过发现，公司在建立起某些激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某公司推出而下降了。某公司推出 “年终奖年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，履终导致实施过程中的却因为没有辅以系统科学的评估标准，履终导致实施过程中的“平均主义平均主义”，打击了贡献，打击了贡献大的员工的积极性。大的

22、员工的积极性。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。27 -激励激励 在于激发员工做事情的动机在于激发员工做事情的动机28 首先我们需要明确，首先我们需要明确，动机激励动机激励才是激励的切入点和根本才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法就是激发他做事情的动机。点，激励一个人最为有效的方法就是激发他做事情的动机

23、。要设计一个有效的激励机制，前提就是要理解人们的偏好。要设计一个有效的激励机制，前提就是要理解人们的偏好。现代管理理论着重强调现代管理理论着重强调人性化管理人性化管理。29你不能再用简单的你不能再用简单的 “胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”的方法去驱动员工前进，这样做的方法去驱动员工前进，这样做的后果只能是你与员工的心理距离越来越远，直到有一天他逃出你的管的后果只能是你与员工的心理距离越来越远，直到有一天他逃出你的管辖范围，不再接受你任何的激励和管理。辖范围，不再接受你任何的激励和管理。3C 3C 激励文化激励文化 -针对协作针对协作 (Cooperation)(Cooperation)-针对满意针

24、对满意 (Contentment)(Contentment)-针对抉择针对抉择 (Choice)(Choice)30 第第 二二 节节 激激 励励 的的 类类 型型 与与 作作 用用31 -激励的类型激励的类型32经典管理寓言经典管理寓言 驴子与狗驴子与狗 驴子与狗一起外出赶路，发现地上有一封密封好的信。驴子捡起来，撕开封印，展驴子与狗一起外出赶路，发现地上有一封密封好的信。驴子捡起来，撕开封印，展开信纸大声朗读。信里谈到饲料、干草，大麦以及糠麸。狗听到驴子读的这些，很不舒开信纸大声朗读。信里谈到饲料、干草，大麦以及糠麸。狗听到驴子读的这些，很不舒服，不耐烦地对驴说：服，不耐烦地对驴说：“好朋

25、友，快读下去，看有没有提到肉和骨头。好朋友，快读下去，看有没有提到肉和骨头。”驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：“把它扔了吧，把它扔了吧，朋友，都是些没有什么趣味的东西。朋友，都是些没有什么趣味的东西。”狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。管理人员应该经常采用激励措施，以此来激发员工的积极性。管理

26、人员应该经常采用激励措施，以此来激发员工的积极性。在采取激励措施之前，首先你要明确激励有哪些类型，针对你的员工你选在采取激励措施之前，首先你要明确激励有哪些类型，针对你的员工你选择你哪种或哪几种类型的激励，因为对于择你哪种或哪几种类型的激励，因为对于不同的人采取的激励方式是不同的人采取的激励方式是不一样的不一样的!33 -物质激励和精神激励物质激励和精神激励 物质激励和精神激励有不同的内涵，可以满足人们不同的需要及不同人的需物质激励和精神激励有不同的内涵，可以满足人们不同的需要及不同人的需 要，如奖金可以满足人们的物质需要，但不能满足人们的荣誉感，而职位晋升要，如奖金可以满足人们的物质需要，但

27、不能满足人们的荣誉感，而职位晋升 可以满足人们的成就感可以满足人们的成就感,但不能满足人们的物质需要。但不能满足人们的物质需要。-正向激励和负向激励正向激励和负向激励 正向激励正向激励:是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励：负向激励是通过采取是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励：负向激励是通过采取 措施抑制或改变某种动机。措施抑制或改变某种动机。负向激励负向激励:也是一种激励，是通过影响人们的动机来也是一种激励，是通过影响人们的动机来 影响行为，使人们从想做某种事转变为不想做某种事。影响行为，使人们从想做某种事转变为不想做某种事。激励的类型激励的类型34 -他人激励和自我激励他人激励和

28、自我激励 对他人激励是调整他人动机。自我激励是对自己进行激励，是调整自己的动对他人激励是调整他人动机。自我激励是对自己进行激励，是调整自己的动 机。自我激励也应从需要、目标着手，通过分析自己的需要，选择合理的目机。自我激励也应从需要、目标着手，通过分析自己的需要，选择合理的目 标并实现这些目标。标并实现这些目标。-外附激励和内滋激励外附激励和内滋激励 外附激励的方式是行之有效的：外附激励的方式是行之有效的：-赞许赞许。-奖赏。奖赏。-竞赛。竞赛。-考试。考试。-评定职称。评定职称。内滋激励，是指被激励对象自身产生的发自内心的一种激励力量。内滋激励，是指被激励对象自身产生的发自内心的一种激励力量

29、。-包括学习新知识和技能、责任感、光荣感、成就感等。内滋激励有助于员包括学习新知识和技能、责任感、光荣感、成就感等。内滋激励有助于员 工工“开发自己开发自己”，使自己始终保持，使自己始终保持“一种良好的舞台激情一种良好的舞台激情”。-主要表现在以下两个方面：认同感主要表现在以下两个方面：认同感;义务感。义务感。激励的类型激励的类型35 激励要运用恰当的激励要运用恰当的激励时间激励时间。时间是有价值的，它是一种最宝贵、。时间是有价值的，它是一种最宝贵、最有价值的特殊资源。最有价值的特殊资源。根据奖励信息和受奖行为之间的时间差距，可分为根据奖励信息和受奖行为之间的时间差距，可分为及时奖励及时奖励和

30、和延时奖励延时奖励。-及时奖励即在人才取得优秀工作成绩后立即给予奖励，这样能及时兑现人才及时奖励即在人才取得优秀工作成绩后立即给予奖励，这样能及时兑现人才 “成就欲成就欲”，使人才更进一步增强工作的进取心。，使人才更进一步增强工作的进取心。-延时奖励则是在人才取得优秀成绩后，再过一段时间才给予奖励。也就是把握延时奖励则是在人才取得优秀成绩后，再过一段时间才给予奖励。也就是把握 好奖励的时机。好奖励的时机。-激励是神奇的激励是神奇的“一滴蜜一滴蜜”36 大约大约85%85%的公司的员工，在入职的时候都是情绪高涨的公司的员工，在入职的时候都是情绪高涨,但是在工作但是在工作6 6个月之后，热情会急剧

31、下降个月之后，热情会急剧下降,并并在以后的工作中会持续下降。在以后的工作中会持续下降。Why?Why?Discussing?37第二章第二章 激励理论荟萃激励理论荟萃38 第一节第一节 投其所好的需要层次理论投其所好的需要层次理论 -你做到对你的员工投其所好了吗你做到对你的员工投其所好了吗 第二节第二节 并驾齐驱的双因素理论并驾齐驱的双因素理论 -激励因素和保健因素有何不同激励因素和保健因素有何不同 第三节第三节 心想事成的期望理论心想事成的期望理论 -让你的员工心想事成让你的员工心想事成维克托维克托弗罗姆的期望理论弗罗姆的期望理论 -了解员工的期望了解员工的期望39人在工作和私生活中往往受各

32、种的需要人在工作和私生活中往往受各种的需要:满足满足生活生活的需要的需要 满足满足工作工作的需要的需要 平衡平衡组织组织的需要的需要 识别需要识别需要40马斯洛的马斯洛的“需求层次理论需求层次理论”(Hierarchy of Needs)”(Hierarchy of Needs)生理生理 衣衣,食食,住住,性性人的动物本能人的动物本能尊重尊重人格尊重需要人格尊重需要,受他人尊重和赏识受他人尊重和赏识安全安全 有安全感有安全感,无所畏惧无所畏惧社交社交 协调人际关系协调人际关系,拥有朋友拥有朋友自我实现自我实现发挥个体潜能发挥个体潜能,有胜有胜利感和成就感利感和成就感!第一节第一节 投其所好的需

33、要层次理论投其所好的需要层次理论41员工的需求大致有三种：员工的需求大致有三种：从心理上从心理上 一是一是:权力的需要权力的需要 二是二是:归属的需要归属的需要 三是三是:成就的需要成就的需要 第一节第一节 投其所好的需要层次理论投其所好的需要层次理论42员工的需求大致有三种：员工的需求大致有三种：从现实中从现实中:一是一是:在薪酬、福利等方面得到在薪酬、福利等方面得到 公的待遇；公的待遇；二是二是:能够从工作中获得成就感；能够从工作中获得成就感；三是三是:有和谐的人际关系。有和谐的人际关系。第一节第一节 投其所好的需要层次理论投其所好的需要层次理论43愉快的表情总和精明能干的仪表密不可分愉快

34、的表情总和精明能干的仪表密不可分工作文件排放整齐工作文件排放整齐整洁的工作台面显示了工作的高效率整洁的工作台面显示了工作的高效率激励效果激励效果44 第二节第二节 并驾齐驱的双因素理论并驾齐驱的双因素理论郝茨伯格的郝茨伯格的“双因素理论双因素理论”(Two-factor theory)”(Two-factor theory)保障因素保障因素激励因素激励因素工作条件工作条件工作本身工作本身工资工资责任责任工作保障工作保障成就感成就感工作人际关系工作人际关系认同认同监督管理监督管理未来发展前景未来发展前景公司政策和管理公司政策和管理45 第三节第三节 心想事成的期望理论心想事成的期望理论弗鲁姆的弗

35、鲁姆的“期望理论期望理论”(Expectancy theory)”(Expectancy theory)目标效价目标效价*期望值期望值 激励激励 行动行动 结果结果 满意感满意感 46 第第 三三 章章 员工没有内驱力的原因47 第一节第一节 员工不知道做什么员工不知道做什么 人才是杠杆，我们是支点，给人才一个公正的杠杆，托人才是杠杆，我们是支点，给人才一个公正的杠杆，托起事业成功的航帆。起事业成功的航帆。48经典管理寓言经典管理寓言 爱若与布若爱若与布若 爱若和布若差不多同时受雇于一家公司，开始时两人都一样从最底层干起，可不久爱若受到老板青睐，一再被提升。布若干活儿也一直勤勤恳恳，任劳任怨，

36、却像是被人遗忘一样，还在最底层混。于是他忍无可忍，找到老板质问。老板了解这个小伙子工作肯吃苦，也很卖力，但似乎缺少些什么，又不好说清楚，于是他想了一个主意，说：“布若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说：“集市上只有一个农民在卖土豆。”老板问：“有多少袋?”布若又跑了趟集市回来说：“10袋。”“价格多少?”老板又问。布若只好再跑一趟，老板望着气喘吁吁的布若说：“请你先坐下休息一会儿。”说完叫人把爱若找来说：“爱若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市上回来汇报说：“只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量也很好。这个农民说一会儿还将有几筐西红柿上市

37、，据我看价格还公道。咱们这里可能需要，所以我不仅带回了几个土豆和西红柿样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等你回话呢!”老板看了一眼满脸羞愧的布若，说：“请他进来。”爱若和布若最大的区别在于对工作的主动性上。布若对待工作勤勤恳恳，任劳任怨，但是拘泥于老板下达的任务；而爱若不但出色地完成了老板交给的任务，还超额完成了任务，让老板不用事必躬亲就可以了解到自己想知道的情况。49 老板通过特别的方式让员工明白：老板通过特别的方式让员工明白：有些事情是不用老板说，员工就有些事情是不用老板说，员工就应该知道去做的。应该知道去做的。但是企业中的每一个员工并不都像爱若那样，会揣测老板的心思，但是企业中

38、的每一个员工并不都像爱若那样，会揣测老板的心思，再去行事，如果老板一开始就告诉布若明确的目标，那么布若也可以很再去行事，如果老板一开始就告诉布若明确的目标，那么布若也可以很出色地完成任务。出色地完成任务。所以，要所以，要员工心甘情愿员工心甘情愿地做事，就是要他们明白要做哪些事情，地做事，就是要他们明白要做哪些事情，因此，明确的岗位职责，非常重要。因此，明确的岗位职责，非常重要。50 第二节第二节 员工不知道怎么做员工不知道怎么做 当一个人不知道他要驶向哪个港口时，所有的当一个人不知道他要驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。风向都是错误的。51相信自己是一只雄鹰相信自己是一只雄鹰 一个人在高山

39、之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息，它以为自己是一只鸡。这只鹰渐笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息，它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉效果，最

40、后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地拍打翅膀，就这样，它终于飞了起来下去，慌乱之中它拼命地拍打翅膀，就这样，它终于飞了起来!经典管理寓言经典管理寓言 52 从从“鹰鹰”的角度看，说明磨炼是召唤成功的力量。的角度看，说明磨炼是召唤成功的力量。从主人的角度看，他为从主人的角度看，他为“鹰鹰”提供了一次受训的机会，所以最终提供了一次受训的机会，所以最终“鹰鹰”才能飞起来。如果主人不为才能飞起来。如果主人不为“鹰鹰”提供这么一次机会，这只提供这么一次机会，这只“鹰鹰”可能永远不可能永远不知道该如何去飞，即使你告诉它它是一只知道该如何去飞，即使你告诉它它是一

41、只“鹰鹰，它有飞的能力。，它有飞的能力。“告诉告诉不等于不等于“教教”。的确，很多人都会犯类似的错误，告诉员的确，很多人都会犯类似的错误，告诉员工任务后就放手不管了。管理人员往往会认为不是自己的问题，是员工理解能工任务后就放手不管了。管理人员往往会认为不是自己的问题，是员工理解能力的问题，其实管理人员可以做得更好，应该更多从自己身上找原因。一些重力的问题，其实管理人员可以做得更好，应该更多从自己身上找原因。一些重要的工作，应友谊的给员工一个说出他如何去做的机会。要的工作，应友谊的给员工一个说出他如何去做的机会。你是否已经告诉员工如何去做了呢你是否已经告诉员工如何去做了呢?53 有能力识别使人失

42、去动力的因素同了解激发动力的准则一样重要。有能力识别使人失去动力的因素同了解激发动力的准则一样重要。这一部分内容主要从以下几个角度来分析了员工没有内驱力的原因：这一部分内容主要从以下几个角度来分析了员工没有内驱力的原因：员工不知道做什么?员工不知道怎么做?员工遇到了超出他们控制范围的阻碍?奖励成了不甜的“蜜”?员工预料到做事情的负面结果?员工看不到努力与奖励之间的关系?员工觉得自己无足轻重以及员工觉得你那里没有发展前途?54提升员工内力的提升员工内力的8 8条原则：条原则：1 1、鼓励智慧性的冒险。鼓励智慧性的冒险。2 2、激发创造与创新的思维。激发创造与创新的思维。3 3、肯定工作动力与工作

43、表现之间的关系。肯定工作动力与工作表现之间的关系。4 4、帮助员工达到更优异的表现。、帮助员工达到更优异的表现。5 5、让员工接受你和他们自己的想法。、让员工接受你和他们自己的想法。6 6、肯定有功必赏。、肯定有功必赏。7 7、随时期待员工的最佳表现。、随时期待员工的最佳表现。8 8、激发成功的工作表现、激发成功的工作表现 55 Discussing?你的员工为什么只你的员工为什么只 有有3分钟的热度分钟的热度?56 第第 四四 章章 激激 励励 的的 方方 法法 与与 艺艺 术术 57 奖励无定式，只有找到最佳的方法，你才能得到最佳的结果。-倘若有任何事情做不妥，则那是我做的。倘若有任何事情

44、做妥一倘若有任何事情做不妥，则那是我做的。倘若有任何事情做妥一 半，则那是我们做的；倘若有任何事情做得极为妥善，则那是你半，则那是我们做的；倘若有任何事情做得极为妥善，则那是你 做的。以上是促使球员赢得足球赛所需的一切。做的。以上是促使球员赢得足球赛所需的一切。58要在工人的汗水还在额头上的时候，给他们提供报偿要在工人的汗水还在额头上的时候，给他们提供报偿!我们在工作中挣薪水就像是挑水。通常，我们会忘记去利用和把握闲暇的时间，替自我们在工作中挣薪水就像是挑水。通常，我们会忘记去利用和把握闲暇的时间，替自己挖一口井己挖一口井培养自己另一方面的实力，给自己多铺一条路。只有那些懂得把握时机给培养自己

45、另一方面的实力，给自己多铺一条路。只有那些懂得把握时机给自己挖井的人才能在年纪大时，或是体力拼不过年轻人时，依然很悠闲地喝到源源不断的自己挖井的人才能在年纪大时，或是体力拼不过年轻人时，依然很悠闲地喝到源源不断的井水井水 多种一块田，就是为自己多留一条路不管是多种一块田，就是为自己多留一条路不管是“挑水挑水”，还是，还是“挖井挖井”，都是为了自，都是为了自己能够很好地生活。这所有的一切都是为了员工自己，所以一定要让员工明白：你是在为己能够很好地生活。这所有的一切都是为了员工自己，所以一定要让员工明白：你是在为你自己工作！你自己工作！只有让你的员工明白他们是在为自己工作，才会激发他们的积极性。当

46、你的员工明确只有让你的员工明白他们是在为自己工作，才会激发他们的积极性。当你的员工明确他是在为自己工作的时候，他又有什么理由不努力工作呢他是在为自己工作的时候，他又有什么理由不努力工作呢?告诉你的员工，他是在为自己工告诉你的员工，他是在为自己工作，是为他自己的工作简历而工作作，是为他自己的工作简历而工作!这是最有效的激励方法这是最有效的激励方法 第一节第一节 让下属感到是在为自己工作让下属感到是在为自己工作59第二节第二节 你对你的下属了解多少你对你的下属了解多少你愈以你愈以下属下属为中心，下属便愈会以为中心，下属便愈会以工作工作为中心。为中心。-士为知己者死作为上司的你对你的下属士为知己者死

47、作为上司的你对你的下属“知知”多少多少?-对员工的家庭环境，背景、兴趣和专长等你是否了解对员工的家庭环境，背景、兴趣和专长等你是否了解?-在充分了解你的员工的基础上，你要给予你的员工真正想要的东西深在充分了解你的员工的基础上，你要给予你的员工真正想要的东西深 思一下自己以前所做过的，你是做到了这一点，还是忽视了这一点思一下自己以前所做过的，你是做到了这一点，还是忽视了这一点?60经典管理寓言经典管理寓言北风和南风北风和南风 北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧

48、紧的南风徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得春意上身，始骨，结果行人把大衣裹得紧紧的南风徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。北风和南风这则寓言形象地说明了一个道理：北风和南风这则寓言形象地说明了一个道理：温暖温暖 胜于严寒。领导者在管理中运用胜于严寒。领导者在管理中运用“南风南风”法则，就是要尊重和关心下属，法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。作的积

49、极性。61 “倾听倾听”他们的谈话他们的谈话 -是沟通和了解下属最好的解决方法是沟通和了解下属最好的解决方法 62你的员工到底需要你的员工到底需要 什么什么?Discussing?63 第第 五五 章章 激激 励励 的的 黄黄 金金 法法 则则64 重视员工，把员工视为伙伴重视员工，把员工视为伙伴!首先，激情万丈地描述企业愿景，让其成为所有员工都向往并愿意为首先，激情万丈地描述企业愿景，让其成为所有员工都向往并愿意为之奋斗的目标。之奋斗的目标。其次，对员工的工作和为之付出的努力表示认可。其次，对员工的工作和为之付出的努力表示认可。最后，让每个人都参与决策对他们将有影响的行动。最后，让每个人都参

50、与决策对他们将有影响的行动。65-金钱金钱 不是员工最看重的不是员工最看重的 -奖励奖励 员工他想要的东西员工他想要的东西 -非物质奖励非物质奖励 方式大有可为方式大有可为 66组织中团队激励的核心问题。其实员工工作的动机无非两个组织中团队激励的核心问题。其实员工工作的动机无非两个方面：方面：一是一是:内在动机内在动机，也就是满足心理需求的动机，也就是满足心理需求的动机 二是二是:外在动机外在动机，也就是获取物质报酬、改善生活条件的动机。，也就是获取物质报酬、改善生活条件的动机。在有效保证基本福利待遇的同时强化内在动机的激励，那就是最在有效保证基本福利待遇的同时强化内在动机的激励，那就是最大化