企业管理培训课件：如何打造企业持续赢利模式.ppt

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1、如何打造企业持续赢利模式如何打造企业持续赢利模式第一讲企业现象剖析第一讲企业现象剖析 1.企业是一个自然历史过程企业是一个自然历史过程2.企业现象面面观企业现象面面观3.管理错位的一些表现管理错位的一些表现4.企业发展的两种力量企业发展的两种力量5.企业的三种类型企业的三种类型6.企业的四种层次企业的四种层次发展发展轨迹轨迹阶段阶段OM1M2M3M4M5M6企业发展轨迹图企业发展轨迹图1.1 企业是一个自然历史过程企业是一个自然历史过程Time时间Stage阶段成型期成长期成名期成熟期创业夭折成长陷阱壮志未酬未老先衰O1.1企业发展的四个典型阶段企业发展的四个典型阶段1.2企业现象面面观企业现

2、象面面观各级目标混乱，决策失误频繁各级目标混乱，决策失误频繁领导随心所欲，企业缺乏信用领导随心所欲，企业缺乏信用普遍漠视人性，激励无法到位普遍漠视人性，激励无法到位内部纷争不断，团队人心涣散内部纷争不断，团队人心涣散重复雷同错误，员工筋疲力尽重复雷同错误，员工筋疲力尽拒绝新生事物，缺乏创新动力拒绝新生事物，缺乏创新动力企业普遍存在企业普遍存在“等、推、混等、推、混”三种现象三种现象1、简单、简单vs.复杂复杂;2、人治、人治vs.法治；法治；3、集权、集权vs.分权；分权；4、家族、家族vs.社会；社会；5、眼前、眼前vs.长远；长远；6、变革、变革vs.稳定；稳定；7、自信、自信vs.盲信；

3、盲信；8、科学、科学vs.艺术；艺术；9、经营、经营vs.管理。管理。自自我我区区超超我我区区感感性性区区理理性性区区1.3管理错位的一些表现管理错位的一些表现Time力量规范性规范性随意性随意性以人为中心的以人为中心的管管理理OT以制度为中心的以制度为中心的管管理理以业绩为中心的以业绩为中心的管管理理以发展为中心的以发展为中心的管管理理1.4企业发展的两种力量企业发展的两种力量1.5 企业的三种类型企业的三种类型虎型企业虎型企业熊型企业熊型企业猴型企业猴型企业 1.6 企业的四种层次企业的四种层次出卖劳力出卖劳力制造产品制造产品树立形象树立形象制定标准制定标准1.6企业发展的不同层级企业发展

4、的不同层级四流企业：卖劳力四流企业：卖劳力三流企业：卖产品三流企业：卖产品二流企业：卖技术二流企业：卖技术一流企业：卖品牌一流企业：卖品牌超一流企业：卖规则超一流企业：卖规则承接加工，降低成本承接加工，降低成本开拓渠道，提升销量开拓渠道，提升销量技术领先，快人一步技术领先，快人一步品牌建设，追求增值品牌建设，追求增值改变规则，跳跃发展改变规则，跳跃发展第二讲第二讲 用用G G管理模式给企业做管理模式给企业做CT CT G管理模式简介管理模式简介管理模式的定义管理模式的定义管理模式深入讨论管理模式深入讨论什么是什么是G管理模式管理模式2.1管理模式的定义管理模式的定义Managementsyst

5、em:管理系统（内化）管理系统（内化）Managementmodel:管理模型（外化）管理模型（外化）管理模式的定义管理模式的定义 管理模式是从特定的管理理念出发在管理模式是从特定的管理理念出发在管理过程中固化下来的一套操作系统。管理过程中固化下来的一套操作系统。2.1管理模式深入讨论管理模式深入讨论案例案例A.酒后驾车的故事酒后驾车的故事B.沙皮狗的故事沙皮狗的故事C.罗森塔尔博士实验罗森塔尔博士实验【解析】【解析】1.什么是管理模式什么是管理模式?（固化）（固化）2.什么是好的管理模式什么是好的管理模式?（适应性）（适应性）3.什么因素决定管理模式什么因素决定管理模式?（动力）（动力）2.

6、1 2.1 什么是什么是G管理模式？管理模式？案例案例六只猴的故事六只猴的故事【解析】【解析】人制度创新人制度创新引出：引出：A.个体团队人个体团队人B.游戏规则制度游戏规则制度C.领导者创新领导者创新G管管理理模模式式以以多多维维博博弈弈人人性性假假设设、资资源源可可微微分分与与积积分分假假设设、有有限限目目标标假假设设这这三三大大假假设设为为理理论论基基础础，以以权权力力、经经济济力力、知知识识力力、文文化化力力四四种种内内在在场场力力分分析析为为线线索索，沿沿着着“人人制制度度创创新新”基基本本思思想想路路线线，通通过过构构造造G当当量量管管理理等等级级评评价价体体系系，使使企企业业达达

7、到到管管理理最最优优境境界界的的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。2.1G管理模式的完整定义和理论体系管理模式的完整定义和理论体系现表在三外三的图1-1 G当量结现表在三外三的图1-1 G当量结互调整操作性找出存在的问题及解决途径企业管理水平提高化演的力场表 现形式理论基础目标管理模式的场变演化管理的四种场力多维博奕人性假设管理最优境界G管理模式动变量个G管理模式的三个变量：人、制度、创新G当量指标体系G当量数学模型G当量评价体系实证分析测评管理指数指标生成的简化研究G管理模式运营系统2.1G管理模式理论体系图管理模式理论体系图2.1.1G管理

8、模式的理论框架管理模式的理论框架管理最优境界理论管理最优境界理论G管理模式三大假设管理模式三大假设G当量当量（G-Equivalent）理论篇：理论篇：四种力量演化生成的七种典型管理模式四种力量演化生成的七种典型管理模式思想篇：思想篇：人制度创新人制度创新运作篇：运作篇：IOS-X操作系统操作系统G管理模式实战操作系统管理模式实战操作系统G管理模式管理模式12个子模式个子模式X管理模式管理模式管理行为人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表管理行为人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人根据其他行为现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人根据

9、其他行为人的人性表现调整自己的行为取向，从而形成管理互动。人的人性表现调整自己的行为取向，从而形成管理互动。“老太太、医生、梦中情人演示老太太、医生、梦中情人演示”进一步，再增加一些要素会怎样？进一步，再增加一些要素会怎样？1.多维博弈人性假设多维博弈人性假设（GameMan）2.1.2G管理模式的理论基础管理模式的理论基础:三大假设三大假设2.资源可微分与积分假设资源可微分与积分假设3.有限目标假设有限目标假设2.1.3G管理模式的核心思想管理模式的核心思想:人人+制度制度+创新创新人人制度制度创新创新OABCDOD=人制度创新人制度创新G G管理模式根据企业管理场态中各种场力的不同作用、规

10、律归纳出管理模式根据企业管理场态中各种场力的不同作用、规律归纳出决定企业管理水平和发展阶段的四种场力：决定企业管理水平和发展阶段的四种场力：2.1.4G管理模式对企业管理场态的管理模式对企业管理场态的PECK分析分析权力权力 （P P）经济力（经济力（E E）知识力（知识力（K K）文化力（文化力（C C）G0E0D0C0B0A0FgEfDeCdBcAbAF0BCDEFGYFgXYYpYeYkYcYEfYDeYCdYBcYAb0 02.1.54种内在场力形成种内在场力形成7种典型管理模式研究种典型管理模式研究A型管理模式：老板型权威管理模式狮子式型管理模式：老板型权威管理模式狮子式B型管理模式

11、：职能型行政管理模式骆驼式型管理模式：职能型行政管理模式骆驼式C型管理模式：技术型专业管理模式骏马式型管理模式：技术型专业管理模式骏马式D型管理模式：市场型权变管理模式狐狸式型管理模式：市场型权变管理模式狐狸式E型管理模式：团队型自主管理模式群雁式型管理模式：团队型自主管理模式群雁式F型管理模式：文化型柔性管理模式海豚式型管理模式：文化型柔性管理模式海豚式G管理模式：管理模式：标准型场变管理模式巨龙式标准型场变管理模式巨龙式管理模式管理模式=理念理念+系统系统+方法人制度创新方法人制度创新2.1.5 2.1.5 四种内在力量和七种典型管理模式四种内在力量和七种典型管理模式1.1.诞生期诞生期2

12、.2.幼儿期幼儿期3.3.童年期童年期4.4.成长期成长期5.5.成熟期成熟期6.6.稳健期稳健期7.7.新生期新生期2.1.7七个发展阶段与七种典型管理模式的关系七个发展阶段与七种典型管理模式的关系2.1.6 2.1.6 G G管理模式对企业发展七个阶段的划分管理模式对企业发展七个阶段的划分2.1.8G管理模式评价模型：管理模式评价模型：G当量当量GMSO管理测评是全球唯一的定量描述管理水平的测评体系；管理测评是全球唯一的定量描述管理水平的测评体系；GMSO管理测评是全球唯一运用纯管理指标评价管理水平的测评体管理测评是全球唯一运用纯管理指标评价管理水平的测评体系；系；GMSO管理测评是全球唯

13、一将管理测评与管理持续改进融为一体的管理测评是全球唯一将管理测评与管理持续改进融为一体的测评体系；测评体系；GMSO管理测评是全球唯一建立在一整套管理理论管理测评是全球唯一建立在一整套管理理论 体系基础上的测体系基础上的测评体系；评体系；GMSO管理测评是全球唯一由中国人创立和发起的管理测评体系。管理测评是全球唯一由中国人创立和发起的管理测评体系。GMSO管理测评可以使测评对象真正了解自己的管管理测评可以使测评对象真正了解自己的管理水平并理水平并找到持续改进之路；找到持续改进之路；GMSO管理测评可以使测评对象更具有信誉和品质保证并成为管理测评可以使测评对象更具有信誉和品质保证并成为进入目标市

14、场的通行证；进入目标市场的通行证；GMSO管理测评可以使测评对象对管理行为人的评价更加科管理测评可以使测评对象对管理行为人的评价更加科学、准确；学、准确；GMSO管理测评可以使测评对象成为全球卓越管理俱乐部的终管理测评可以使测评对象成为全球卓越管理俱乐部的终身成员；身成员；GMSO管理测评可以使测评对象受到全球范围更广泛的认可并管理测评可以使测评对象受到全球范围更广泛的认可并具有更强的竞争优势。具有更强的竞争优势。2.1.8G当量当量管理测评的优势管理测评的优势2.1.8G当量当量管理测评的主要结论管理测评的主要结论在中国：企业像企业家在中国：企业像企业家企业家反身管理成为企业发展的首要前提。

15、企业家反身管理成为企业发展的首要前提。组织结构不合理组织结构不合理资源配置不到位资源配置不到位制度执行不得力制度执行不得力团队文化不统一团队文化不统一2.1.9G管理模式管理模式IOS-X运作模型运作模型2.1.9G管理模式管理模式IOS-X操作模型操作模型2.1.10 G2.1.10 G管理模式的管理模式的PRE-PASSPRE-PASS管理循环管理循环的界定问题界定问题 P(problem)寻找原因寻找原因 R(reason)揭示本质揭示本质 E(essence)制定方案制定方案 P(project)组织实施组织实施 A(action)检讨反馈检讨反馈 S(self-criticism)完

16、善提高完善提高 S(step by step)是否完善是否完善yesno诞生期：产品定位陷阱诞生期：产品定位陷阱草率进入危机草率进入危机 幼儿期：股权收益陷阱幼儿期：股权收益陷阱获益危机获益危机 童年期：组织运行陷阱童年期：组织运行陷阱领导权危机领导权危机 成长期：企业扩张陷阱成长期：企业扩张陷阱控制危机控制危机 成熟期：管理控制陷阱成熟期：管理控制陷阱人性危机人性危机 稳健期：官僚体制陷阱稳健期：官僚体制陷阱组织活力危机组织活力危机 新生期：理念创新陷阱新生期：理念创新陷阱重新定义企业危机重新定义企业危机2.2.企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业企业

17、发展发展发展阶段陷阱卡桑德拉信息卡桑德拉信息2.2企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机2.2企业的企业的7个发展阶段个发展阶段12个子模式个子模式1.诞生期：企业家精神诞生期：企业家精神企业创新驱动模式企业创新驱动模式2.幼儿期：成长环境幼儿期：成长环境股权资源优化模式、贡献利益分享模式股权资源优化模式、贡献利益分享模式3.童年期：组织结构童年期：组织结构互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构模式4.成长期：管理思想成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性决企业柔性战略模式、资源导向型理性决策模式、信息情报快速反应模式策模式、信息情报快速反

18、应模式5.成熟期：管理技能成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式式、人力资源动力模式6.稳健期：企业文化理念稳健期：企业文化理念企业文化扩张模式企业文化扩张模式7.新生期：企业再造新生期：企业再造企业全面再造模式企业全面再造模式2.2 2.2 2.2 2.2 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业定期诊断企业定期诊断企业定期诊断企业定期诊断第一阶段第一阶段诞生期诞生期第三阶段第三阶段童年期童年期第四阶段第四阶段成长期成长

19、期第五阶段第五阶段成熟期成熟期第六阶段第六阶段稳健期稳健期第七阶段第七阶段新生期新生期YX企业创新驱企业创新驱动模式动模式企业家平台企业家平台股权资源优化模式股权资源优化模式贡献利益分享模式贡献利益分享模式环境设计环境设计载体设计载体设计互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构模式思想设计思想设计信息情报快速反应模式信息情报快速反应模式资源导向型理性决策模式资源导向型理性决策模式企业柔性战略模式企业柔性战略模式系统技能设计系统技能设计人力资源动力模式人力资源动力模式全程核心能力营销模式全程核心能力营销模式超常规作业模式超常规作业模式文化理念设计文化理念设计企业文化扩张模式企业文化扩张模

20、式企业再造设计企业再造设计企业全面再造模式企业全面再造模式第二阶段第二阶段幼儿期幼儿期2.2.2.2.1.1.1.1企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期：产品定位陷阱诞生期：产品定位陷阱诞生期：产品定位陷阱诞生期：产品定位陷阱草率进入危机草率进入危机草率进入危机草率进入危机诞生期：企业家精神诞生期：企业家精神诞生期：企业家精神诞生期：企业家精神企业创新驱动模式企业创新驱动模式企业创新驱动模式企业创新驱动模式 企业诞生期的特点与管理陷阱分析企业诞生期的特点与管理陷阱分析:u问题表现问

21、题表现1.1.缺少规划缺少规划2.2.心急气躁心急气躁3.3.事无巨细、缺少头绪事无巨细、缺少头绪u分析原因分析原因1.1.创业者主观因素创业者主观因素2.2.诞生期带来的客观原因诞生期带来的客观原因2.2.2.2.1.1.1.1企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期：产品定位陷阱诞生期：产品定位陷阱诞生期：产品定位陷阱诞生期：产品定位陷阱草率进入危机草率进入危机草率进入危机草率进入危机诞生期：企业家精神诞生期：企业家精神诞生期：企业家精神诞生期：企业家精神企业创新驱动模式企业创新驱

22、动模式企业创新驱动模式企业创新驱动模式对建立企业创新驱动模式的思考对建立企业创新驱动模式的思考3 3C Cu1.1.顾客（顾客（Customer)Customer)u2.2.竞争（竞争（Competition)Competition)u3.3.变化（变化（Change)Change)企业创新驱动模式概述企业创新驱动模式概述G G管理模式认为：管理模式认为：u维持是用老办法解决老问题；维持是用老办法解决老问题；u保守是用老办法解决新问题；保守是用老办法解决新问题；u改善是用新办法解决老问题；改善是用新办法解决老问题；u创新是用新办法解决新问题。创新是用新办法解决新问题。2.2.2.2.1.1.1

23、.1企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期：产品定位陷阱诞生期：产品定位陷阱诞生期：产品定位陷阱诞生期：产品定位陷阱草率进入危机草率进入危机草率进入危机草率进入危机诞生期：企业家精神诞生期：企业家精神诞生期：企业家精神诞生期：企业家精神企业创新驱动模式企业创新驱动模式企业创新驱动模式企业创新驱动模式 企业创新驱动模式模型企业创新驱动模式模型1.1.企业家创新的驱动源系统企业家创新的驱动源系统2.2.企业家反身管理系统企业家反身管理系统3.3.企业核心能力创新系统企业核心能力创新系统4

24、.4.企业场变创新系统企业场变创新系统5.5.企业创新驱动模式的最优境界企业创新驱动模式的最优境界2.2.22.2.2企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机幼儿期：股权收益陷阱幼儿期：股权收益陷阱幼儿期：股权收益陷阱幼儿期：股权收益陷阱获益危机获益危机获益危机获益危机幼儿期：成长环境幼儿期：成长环境幼儿期：成长环境幼儿期：成长环境股权资源优化模式、贡献利益分享模式股权资源优化模式、贡献利益分享模式股权资源优化模式、贡献利益分享模式股权资源优化模式、贡献利益分享模式u幼儿期的特点幼儿期的特点

25、u企业幼儿期管理陷阱分析企业幼儿期管理陷阱分析u股权资源优化子模式的介绍股权资源优化子模式的介绍 1.1.股权结构的矛盾股权结构的矛盾 2.2.构建有效的股权结构构建有效的股权结构 3.3.股权结构调整优化的思路股权结构调整优化的思路u贡献利益分享模式介绍贡献利益分享模式介绍 贡献利益分享模式的基础贡献利益分享模式的基础:企业经营成果企业经营成果 贡献利益分享模式的形式贡献利益分享模式的形式:企业内外部贡献利益分享企业内外部贡献利益分享【企业贡献利益分享定律】：企业内外部贡献利益必须平衡，且企业内外部各利益【企业贡献利益分享定律】：企业内外部贡献利益必须平衡，且企业内外部各利益相关者的贡献与利

26、益分享应呈同比例增减。相关者的贡献与利益分享应呈同比例增减。郭咸纲郭咸纲2.2.32.2.3企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机童年期：组织运行陷阱童年期：组织运行陷阱童年期：组织运行陷阱童年期：组织运行陷阱领导权危机领导权危机领导权危机领导权危机 童年期：组织结构童年期：组织结构童年期：组织结构童年期：组织结构互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构模式u企业应随着生命周期阶段的变化相应调整企业的组织结构形式企业应随着生命周期

27、阶段的变化相应调整企业的组织结构形式u组织结构的重新设计是避免童年期管理陷阱的最佳方案组织结构的重新设计是避免童年期管理陷阱的最佳方案u童年期企业管理陷阱的主要表现童年期企业管理陷阱的主要表现（）信奉机遇，疏于准备。（）信奉机遇，疏于准备。（）轻视对手，高估自己。（）轻视对手，高估自己。（）以小搏小，蛇吞大象。（）以小搏小，蛇吞大象。（）盲目扩张，贪心不足。（）盲目扩张，贪心不足。u导致企业童年期陷阱的主要原因导致企业童年期陷阱的主要原因u童年期管理陷阱解决方案设计童年期管理陷阱解决方案设计2.2.3 2.2.3 2.2.3 2.2.3 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七

28、大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机童年期：组织运行陷阱童年期：组织运行陷阱童年期：组织运行陷阱童年期：组织运行陷阱领导权危机领导权危机领导权危机领导权危机 童年期：组织结构童年期：组织结构童年期：组织结构童年期：组织结构互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构模式u互为客户式网络组织结构理念互为客户式网络组织结构理念理念一：互为客户理念理念一：互为客户理念理念二：资源主导组织结构形式理念理念二：资源主导组织结构形式理念理念三：网络化运行理念理念三：网络化运行理念u互互为客户式网络组

29、织结构特点为客户式网络组织结构特点1.1.以人为本以人为本2.2.不同组织结构类型并存，资源决定主导组织类型不同组织结构类型并存，资源决定主导组织类型 3.3.网络组织自律成为组织运行的基本规范网络组织自律成为组织运行的基本规范4.4.以信息为基础以信息为基础 5.5.柔性网络组织柔性网络组织2.2.32.2.3企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机童年期：组织运行陷阱童年期：组织运行陷阱童年期：组织运行陷阱童年期：组织运行陷阱领导权危机领导权危机领导权危机领导权危机 童年期：组织结构童年

30、期：组织结构童年期：组织结构童年期：组织结构互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构模式u互为客户式网络组织结构构建系统：互为客户式网络组织结构构建系统：“1838118381工程工程”“1 1”一个组织理念：组织单元互为客户关系。一个组织理念：组织单元互为客户关系。“8 8”八大管理平台：战略决策平台、技术研发平台、生产作业平台、营销网络八大管理平台：战略决策平台、技术研发平台、生产作业平台、营销网络平台、财务运营平台、人力资源平台、物流控制平台、后勤保障平台。平台、财务运营平台、人力资源平台、物流控制平台、后勤保障平台。“3 3”

31、三个衔接系统：管理指挥系统、组织沟通系统、信息反馈系统。三个衔接系统：管理指挥系统、组织沟通系统、信息反馈系统。“8 8”八项组织原则：愿景统一原则、运行有序原则、层级清晰原则、沟通及时八项组织原则：愿景统一原则、运行有序原则、层级清晰原则、沟通及时原则、授权到位原则、灵活权变原则、统一指挥原则、权责对等原则。原则、授权到位原则、灵活权变原则、统一指挥原则、权责对等原则。“1 1”一个完整统一高效稳定的组织结构。一个完整统一高效稳定的组织结构。2.2.42.2.4企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷

32、阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机控制危机控制危机控制危机 成长期：管理思想成长期：管理思想成长期：管理思想成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式u成长期企业的特点成长期企业的特点 1.1.发展速度快发展速度快 2.2.以最低成本获取足够多的资金来源以最低成本获取足够多的资金

33、来源 3.3.大量使用自有资本大量使用自有资本u企业成长期管理陷阱分析企业成长期管理陷阱分析 1.1.急功近利是企业过度扩充导致危机的思想根源急功近利是企业过度扩充导致危机的思想根源;2.2.组织内相关职能部门工作严谨度不够组织内相关职能部门工作严谨度不够,在重大决策上的参谋作用未能发挥在重大决策上的参谋作用未能发挥,管管理者的驾驭能力亦不足理者的驾驭能力亦不足;3.3.企业规范化管理还未真正形成企业规范化管理还未真正形成;4.4.由于管理还不够成熟由于管理还不够成熟,同时又缺乏专家的指点同时又缺乏专家的指点,因此掉进陷阱难以自拔。因此掉进陷阱难以自拔。2.2.42.2.4企业七个发展阶段、七

34、大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机控制危机控制危机控制危机 成长期：管理思想成长期：管理思想成长期：管理思想成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式u成长期的管理危机

35、成长期的管理危机 领导权危机领导权危机 扩张过速扩张过速u如何解决成长期的危机如何解决成长期的危机1.1.建立企业柔性战略模式建立企业柔性战略模式,使企业赢得竞争战略上的优势。使企业赢得竞争战略上的优势。2.2.建立资源导向型理性决策模式建立资源导向型理性决策模式,以利于柔性战略的执行。以利于柔性战略的执行。3.3.建立信息情报快速反应模式建立信息情报快速反应模式,为柔性战略和理性决策的制定与实施为柔性战略和理性决策的制定与实施提供充分有效的支持条件。提供充分有效的支持条件。2.2.42.2.4企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、

36、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：成长期：成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：企业扩张陷阱成长期：企业扩张陷阱成长期：企业扩张陷阱控制危机控制危机控制危机控制危机 成长期：管理思想成长期：管理思想成长期：管理思想成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式uG G管理模式解决成长期危机的三个管理模式管理模式解决成长期危机的三个管理模式u柔性战略模式：柔

37、性战略模式：G G管理模式认为，企业的战略应该是柔性开放的，企业应根据环境的变化调整自管理模式认为，企业的战略应该是柔性开放的，企业应根据环境的变化调整自己的经营战略，并且应该随时与环境进行能量与信息的交换，这样企业就会立于不己的经营战略，并且应该随时与环境进行能量与信息的交换，这样企业就会立于不败之地。败之地。企业柔性战略模式的四个部分企业柔性战略模式的四个部分 战略思想战略思想 资源与能力分析资源与能力分析 战略方向的选择战略方向的选择 战略的实施与控制战略的实施与控制2.2.42.2.4企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七

38、大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机控制危机控制危机控制危机 成长期：管理思想成长期：管理思想成长期：管理思想成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式uG G管理模式解决成长期危机的三个管理模式管理模式解决成长期危机的三个管理模式u资源导向型理性决

39、策模式资源导向型理性决策模式 G G管理模式认为，科学决策首先是理性的。同时，企业的各级各类人员都应该管理模式认为，科学决策首先是理性的。同时，企业的各级各类人员都应该成为决策的主体。成为决策的主体。任何企业的资源构成及状况均是不一样的，决策时应以资源为导向。任何脱离任何企业的资源构成及状况均是不一样的，决策时应以资源为导向。任何脱离资源导向的决策都不可能是理性的，也是不会成功的。资源导向的决策都不可能是理性的，也是不会成功的。u资源导向型理性决策的主要四个步骤资源导向型理性决策的主要四个步骤 1.1.资源的准备资源的准备 2.2.制定可能的决策方案制定可能的决策方案 3.3.各方案的分析和比

40、较各方案的分析和比较 4.4.最后方案的选定最后方案的选定2.2.42.2.4企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：成长期：成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：企业扩张陷阱成长期：企业扩张陷阱成长期：企业扩张陷阱控制危机控制危机控制危机控制危机 成长期：管理思想成长期：管理思想成长期：管理思想成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、

41、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式uG G管理模式解决成长期危机的三个管理模式管理模式解决成长期危机的三个管理模式u资源导向型理性决策模式资源导向型理性决策模式u决策陷阱决策陷阱 维持现状的陷阱维持现状的陷阱 维护历史的陷阱维护历史的陷阱 确认证据的陷阱确认证据的陷阱 决策框架的陷阱决策框架的陷阱 过分谨慎的陷阱过分谨慎的陷阱u决策误区决策误区 决策观念上的局限性决策观念上的局限性 决策过程中的问题决策过程中的问题 问题的本质问题的本质2.2.42.2.4企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大

42、陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机控制危机控制危机控制危机 成长期：管理思想成长期：管理思想成长期：管理思想成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式uG G管理模式解决成长期危机的三个管理模式管理模式解决成长期危机的三个管理模式u资源导向型

43、理性决策模式资源导向型理性决策模式u决策能力透支决策能力透支 本末倒置，缺乏产品竞争意识本末倒置，缺乏产品竞争意识 独断专行，缺乏制约监督机制独断专行，缺乏制约监督机制 不自量力，缺乏核心竞争优势不自量力，缺乏核心竞争优势u决策面临的当前形势决策面临的当前形势 企业决策直面冲击和挑战企业决策直面冲击和挑战 企业决策创新企业决策创新大势所趋大势所趋2.2.42.2.4企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：成长期：企业扩张陷阱成长期：成长期：企业扩张陷阱成长

44、期：成长期：企业扩张陷阱控制危机控制危机控制危机控制危机 成长期：管理思想成长期：管理思想成长期：管理思想成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式决策模式、信息情报快速反应模式uG G管理模式解决成长期危机的三个管理模式管理模式解决成长期危机的三个管理模式u信息情报快速反应模式：信息情报快速反应模式：企业家是企业的司机，信息是企业的方向盘，信息预警系统是企业的红绿灯。企业家是企业的司机，信息是企业的方

45、向盘，信息预警系统是企业的红绿灯。不注意收集和研究信息的管理者，容易迷失方向；对信息预警系统麻木的管理不注意收集和研究信息的管理者，容易迷失方向；对信息预警系统麻木的管理者就会擅闯红灯、酿成大祸。者就会擅闯红灯、酿成大祸。u信息情报快速反应机制信息情报快速反应机制 ：一步到位：一步到位u信息情报快速反应系统的特征：信息情报快速反应系统的特征：自动反应自动反应 快速反应快速反应 准确反应准确反应2.2.52.2.5企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱成熟期：管理控制陷阱

46、成熟期：管理控制陷阱成熟期：管理控制陷阱人性危机人性危机人性危机人性危机 成熟期：管理技能成熟期：管理技能成熟期：管理技能成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、超常规作业模式、全程核心能力营销模式、超常规作业模式、全程核心能力营销模式、超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式人力资源动力模式人力资源动力模式人力资源动力模式u企业成熟期的主要特征企业成熟期的主要特征 （1 1）管理体系已建立，企业依靠制度进行规范化管理与运作。）管理体系已建立，企业依靠制度进行规范化管理与运作。（2 2）人力资源有较大提高，企业更多地依靠团队而不是个人寻求发展。）人力资源有较大提高，

47、企业更多地依靠团队而不是个人寻求发展。（3 3）企业发展速度趋缓。）企业发展速度趋缓。u成熟期企业面临的主要问题成熟期企业面临的主要问题 （1 1）以技术创新、产品创新求市场突破的问题。）以技术创新、产品创新求市场突破的问题。（2 2）以管理创新激励企业新动力的问题。）以管理创新激励企业新动力的问题。（3 3）如何激发团队的问题。）如何激发团队的问题。2.2.52.2.5企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱成熟期：管理控制陷阱成熟期：管理控制陷阱成熟期：管理控制陷阱人

48、性危机人性危机人性危机人性危机 成熟期：管理技能成熟期：管理技能成熟期：管理技能成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、超常规作业模式、全程核心能力营销模式、超常规作业模式、全程核心能力营销模式、超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式人力资源动力模式人力资源动力模式人力资源动力模式u成熟期的人性危机和管理困境陷阱成熟期的人性危机和管理困境陷阱 在公司人员方面易陷入人性危机在公司人员方面易陷入人性危机 在公司动作方面易陷入常规化管理困境在公司动作方面易陷入常规化管理困境u企业在成熟期的使命：建立核心能力企业在成熟期的使命：建立核心能力 为了企业可持续地发展，进入成熟

49、期的企业必须完成自身系统技能设为了企业可持续地发展，进入成熟期的企业必须完成自身系统技能设计的使命，促进企业在作业系统、营销系统、人力资源系统等方面全面成计的使命，促进企业在作业系统、营销系统、人力资源系统等方面全面成熟，快速形成企业自已的核心能力，创造竞争优势。在企业的成熟期，核熟，快速形成企业自已的核心能力，创造竞争优势。在企业的成熟期，核心竞争力和核心能力的加强和发展必须成为企业重点解决的问题。心竞争力和核心能力的加强和发展必须成为企业重点解决的问题。2.2.52.2.5企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业七个发

50、展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱成熟期：管理控制陷阱成熟期：管理控制陷阱成熟期：管理控制陷阱人性危机人性危机人性危机人性危机 成熟期：管理技能成熟期：管理技能成熟期：管理技能成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、超常规作业模式、全程核心能力营销模式、超常规作业模式、全程核心能力营销模式、超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式人力资源动力模式人力资源动力模式人力资源动力模式u核心能力是企业的特殊能力，具有如下一些特征：核心能力是企业的特殊能力，具有如下一些特征：（1 1）价值优越性。）价值优越性。（2 2）异质性。）异质性。（3 3）难模仿性）难模仿