管理人员培训讲议.pptx

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1、TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训一、管理理念一、管理理念以以人为本的管理，充分尊重人性的原则。人为本的管理，充分尊重人性的原则。“以人为本以人为本”，坚持以人为中心，坚持以人为中心(而不是以钱为中心而不是以钱为中心)，员，员工为企业的主体，尊重人、理解人、培育人，以激励员工奋工为企业的主体，尊重人、理解人、培育人，以激励员工奋发向上，实现自我价值为出发点，倡导和营造信任人、依靠发向上，实现自我价值为出发点，倡导和营造信任人、依靠人的文化氛围。人的文化氛围。不是不是去去利用人，不是个人英雄，利用人，不是个人英雄，而而是教练、是指导员、是是教练、是指导员、是培训师，他们所有的工

2、作是围绕以人为中心的工作。培训师，他们所有的工作是围绕以人为中心的工作。实行人性化管理，能充分调动员工及用户的积极性，激励实行人性化管理，能充分调动员工及用户的积极性，激励团队协作，发挥团队精神，使顾客、企业和员工形成一个利团队协作，发挥团队精神，使顾客、企业和员工形成一个利益共同体。益共同体。要做事先做人，要正人，先正已要做事先做人，要正人，先正已。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训充分树立并利用人格魅力充分树立并利用人格魅力 你首先是一个品德高尚的人；你首先是一个品德高尚的人；你应该是一个有威信的人；你应该是一个有威信的人；你是一个有诚信的人；你是一个有诚信的人；你是一个

3、受人尊敬的人；你是一个受人尊敬的人；“有才有德：重用，有才无德：甚用，无才有德：培养用。有才有德：重用，有才无德：甚用，无才有德：培养用。无才无德，坚决不用。无才无德，坚决不用。”TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训尊重你的上司，摆正你的位置尊重你的上司，摆正你的位置成为你的上司的左右手，而不是绊脚石；成为你的上司的左右手，而不是绊脚石；坚决执行上司的指令；执行力是你的管理能力的起点；坚决执行上司的指令；执行力是你的管理能力的起点；帮上司提意见，不是随意改变上司的决策；帮上司提意见，不是随意改变上司的决策；无端越级上报，是任何上司最讨厌的事，也是破坏管理团队无端越级上报，是任何

4、上司最讨厌的事，也是破坏管理团队 之大忌；之大忌；能坦然面对上司的批评，能屈能伸，任劳任怨，才可能得到能坦然面对上司的批评，能屈能伸，任劳任怨，才可能得到上司的信赖和任用上司的信赖和任用用智慧去纠正上司的错误，用能力弥补上司的不足，而不是用智慧去纠正上司的错误，用能力弥补上司的不足，而不是尽力表现自已，认为是超越取代上司的时候了；尽力表现自已，认为是超越取代上司的时候了；TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训尊重你的同事甚至竟争对手尊重你的同事甚至竟争对手你和你的同事只是木桶上的箍或房屋的梁柱。你和你的同事只是木桶上的箍或房屋的梁柱。没有了团队，你什么也别想干成；没有了团队，你什

5、么也别想干成；“尺有所短、寸有所长尺有所短、寸有所长”，个人能力是有限的。多学习别人的长处；，个人能力是有限的。多学习别人的长处；社会化的环境条件，决定了你干不了也干不完所有的事；社会化的环境条件，决定了你干不了也干不完所有的事；不仅要尊重别人的劳动和人格，还要尊重对手隐私和缺点；不仅要尊重别人的劳动和人格，还要尊重对手隐私和缺点；你们最好成为朋友，但不可以无话不谈。你们最好成为朋友，但不可以无话不谈。私下当面善意指出他的缺点，不要背后议论或当众来讨论。私下当面善意指出他的缺点，不要背后议论或当众来讨论。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训管理大师的管理理念管理大师的管理理念德

6、鲁克德鲁克 的告诫的告诫 管理管理管理管理不在于不在于不在于不在于“知知知知”，而在于，而在于，而在于，而在于“行行行行”。“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人的人的人的人担任最高层担任最高层担任最高层担任最高层的工作。的工作。的工作。的工作。”管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实

7、现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。德鲁克经典管理箴言TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。有效的管理者用人，

8、是着眼于机会，而非着眼于问题。我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。效的关键。没有任何两位领导者是一样的。没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训二、管理方法二、管理方法要要制定目标制定目标 一个管理者首先

9、要制定目标。他决定目标应该是什么，一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。员，以便目标得以有效地实现。制定目标显然要求分析和综合的能力。一个人能够制定目标显然要求分析和综合的能力。一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；但是，一个人没有制定制定目标，不一定就能成为经理人；但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。目标的能力，决不能

10、成为称职的管理者。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训从事组织工作 一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。构。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组

11、织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。理人有正直的品格。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训从事从事激励和信息交流工作激励和信息交流工作 人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这作中获得

12、满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。定要相信员工并公平地对待他们。除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把

13、担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的置和提升的“人事决定人事决定”，通过同其下级、上级和同级之，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。间经常的相互信息交流和沟通。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训建立建立绩效衡量标准绩效衡量标准管理者要建立衡量标准。这对于整个组织的绩效和个人绩效管理者要建立衡量标准。这对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的至

14、关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副

15、本也不送给有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训培养培养他人（包括自己他人（包括自己）管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人作为一种资源作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。这一点不仅

16、适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。度。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训制定目标的SMART原则具体具体 S SPECIFICPECIFIC可测量可测量 M

17、MEASURABLEEASURABLE可实现可实现 A ATTAINABLETTAINABLE相关相关 R RELEVANTELEVANT时效时效 T TIME-BASEDIME-BASEDTF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训三、基础管理人员的工作技巧三、基础管理人员的工作技巧解决问题解决问题的三原理的三原理l原理一：原理一：诊断杠杆诊断杠杆修路原则修路原则员工经常犯同样的错误是员工的自身问题？还是公司的问题？答案答案：路有问题，而不是人有问题。路有问题，而不是人有问题。解决办法解决办法：是修路，而不是修人。是修路，而不是修人。该修什么路：该修什么路：开除员工不是解决问题的办法

18、，让员工不再出现同样的错误才是最好的选择。管理者的重要职能：发现问题发现问题员工不求上进怎么解决？员工不求上进怎么解决？不求上进的根源在哪里？不求上进的根源在哪里？不爱学习，不求上进，是因为上进的，没什么好处，不上 进也没什么坏处。所以何必自找苦吃。解决方案解决方案让上进的人好处大大的，让上进的人好处大大的，让不上进的人痛苦大大的让不上进的人痛苦大大的TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训最好的管理办法，就是让下属没办法犯错误的方法，是让下属没办法犯错误的方法，而不是去惩罚犯错误的人。而不是去惩罚犯错误的人。管理者的最高境界之一管理者的最高境界之一：就是让人没办法犯错误。：就是让

19、人没办法犯错误。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训l原理原理二、教练杠杆二、教练杠杆问题管理问题管理说明说明：只有管理者适合学习问题管理。只有管理者适合学习问题管理。员工是不能学问题管理的。员工是不能学问题管理的。下属抛问题的两大绝招下属抛问题的两大绝招 1、提问：经理你看怎么办？能不能给点建议？我们遇到 困难了，你看怎么解决？2、找理由和借口（把责任推给别人，推给客观。）：要不是他怎么怎么样，我就不会这样，要不是没有这些情况，我一定能够完成。实际上就是把责任，没有做好的理由，全部推给了别人。老板：全公司最忙的人，每天忙着在跑步，走路就在跑一样。高层管理者：居然在散步，老板急

20、，他不是很急。中层：基本上在踱步。员工：差不多都是在原地踏步。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训员工：员工：请问这个问题我该怎么办？管理者：管理者：要反问员工，你认为应该怎么办？管理者不做问答题，只做选择题。管理者不做问答题，只做选择题。在问题管理当中，管理者根本就不做题。管理者只问问题。教练原则：管理者只问问题，不给答案。教练原则：管理者只问问题，不给答案。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训正确的训练方法是：训练他自己如何解决问题。管理者要不断地问问题，启发他思考，让他自己学会找出来。教练的标准就是教练的标准就是问问问的标准就是问到他说出你要的答案为止，或

21、者是教到他做出你要的结果为止。多多个方案时个方案时管理者就问，你觉得哪个方案比较好？你一定不能给他答案，让员工做出选择，然后再问为什么？TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训l回答回答问题四问题四条有效法则条有效法则1 1、面带微笑、面带微笑；2 2、频频点头、频频点头；点头不代表同意对方的观点，谨代表我对你的谈话很有兴趣。3 3、念念有词、念念有词；好、行、不错、肯定对方的话。4 4、说、说“那好吧那好吧”。就照你的意思去办吧。这用管理术语叫。要想下属努力工作，就要不断地点头。l原理原理三三:裂变杠杆裂变杠杆复制系统复制系统TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训主

22、管在场时，下属干的好为合格，干不好为劣；主管不在场时，下属干的好为优，干不好为劣。一个主管升不升职，该不该升职，我们根本就不看他在场的时候，把手下管得有多好，而是看他不在场的时候，他的手下可不可以跟他在场的时候一样好。职位描述的三条原则职位描述的三条原则第一，你不在场时，他也完全知道该做什么。第二，不可以用形容词，要将形容词量化。第三，不是三五条，而是三五十条。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训不太喜欢按规范行事，反正我会我有经验。如果用经验行事，这种公司一定做不大。记住：凭经验行事的公司，一定做不大。只有凭系统行事的 公司，才有扩张的资本和做大的可能。因为经验很难传承，只有

23、系统才可以保证每个人规范和标 准，可以复制。复制是成功最快的方法。复制是成功最快的方法。复制是赚钱最快的方法，而不是创新复制是赚钱最快的方法，而不是创新。l写你所做，做你所写。写你所做，做你所写。l写的标准：写的标准：写到任何一个未经岗位训练的人，如果按你所写的去做，都可以做出一模一样的事情。优秀的公司都是在做同样的事情。优秀公司的管理思想，任何人都是可以代替的。不怕员工流失，因为他们的系统是优秀的。如如:三星，一线员工，三个小时就可以培训出来了，因为系统三星，一线员工，三个小时就可以培训出来了，因为系统。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训l复制系统的步骤复制系统的步骤第一步

24、：告诉他该做什么？第一步：告诉他该做什么？第二步：告诉他做好的标准是什么？第二步：告诉他做好的标准是什么？TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训我将怎么评价你。什么叫好，什么叫不好。什么情况开始奖励你，什么情况下开始惩罚你。l绩效评估原则绩效评估原则 一、你不在场时他也完全知道做什么，以及做好的标准一、你不在场时他也完全知道做什么，以及做好的标准是什么，以及会得到什么结果。是什么，以及会得到什么结果。你必须保证你不在场的时候，他也完全知道该做什么。做好的标准是什么，以及会得到什么结果。就是做好会有什么好处，做不好会有什么痛苦。我们的加薪标准和升职标准。TF 线线 基基 础础 管管

25、 理理 员员 培培 训训 二、将形容词量化二、将形容词量化 三、客户就是裁判三、客户就是裁判就是谁来帮我们发钱，绩效工资是客户发的。只有顾客购买了我们的劳动，我们才能有钱发钱。能够评判你的劳动的人能够评判你的劳动的人，只有一个人，就是你的顾客你的顾客。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训l管理管理责任责任l锁定责任，让责任始终在下属身上。锁定责任，让责任始终在下属身上。锁定责任的三个要点锁定责任的三个要点1、明确责任，确定责任在哪个下属的身上。2、让承担责任的人清楚结果的定义。3、防止责任被变相转移。合理授权的两个要点合理授权的两个要点1、让员工养成做事靠流程的习惯。2、让下属

26、把责任变成我的责任。方法方法1、一对一的责任机制2、事前控制：我们要在公司里面建立起一对一的责任机制，必须要在事前把责任锁定。一对一锁定责任机制一对一锁定责任机制：不给下属留下推卸责任的机会TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训一对一的责任人是谁？谁向我回报这件事情？我向谁质询？什么时候给我提交什么结果？做事之前，一定要把责任给锁定，不可以随便转移做事之前，一定要把责任给锁定，不可以随便转移。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训明确责任始终在下属的身上明确责任始终在下属的身上 你跟下属可以沟通，可以讨论，但是讨论结束之后，还是应该把责任锁定在下属的身上。任何时候我

27、和你一起讨论，你的这样或那样的问题，你的问题都不会变成我的问题，因为当你的问题变成我的问题的时候，你还有没有问题？你就没有问题了。我不能够帮助一个没有问题的人，所以你的最重要的职责，是解决问题，而不是传递问题。所以请你相信我，跟我沟通结束之后，你的职责，就是要把这个问题解决好，而不是传递问题。如何面对下属提出的问题如何面对下属提出的问题1、当你提出问题的时候，请你同时提出三个解决方法。2、并且告诉我，你认为哪一个解决方法是最好的。这说明当下属提出困难的时候，自己要不要先思考，当你自己思考的时候，想出了解决问题的三个方案的时候，是不是你就是自己成长的过程，如果下属还能够告诉你，哪个方法更好的时候

28、，是不是给了你出了更多的选择题，这样是不是我们的团队，成长的速度就会越来越快。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训领导错位，责任转移。领导错位，责任转移。很多员工经常抛一些问题，给他的上司，给他的同事，而他们的上司呢，又不知道应该怎么回答问题，所以就出现了整天背着下属的问题，自己思考的时间越来越少，帮助下属执行的时间越来越多，这就叫领导错位，责任转移。结论结论只有把责任始终绑定在下属身上，责任才是真正的责任。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训l责任检查责任检查没有检查，就没有承担责任的员工。没有检查，就没有承

29、担责任的员工。执行力是检查出来的执行力是检查出来的没有检查就没有执行力没有检查就没有执行力如果我们不懂得检查下属的工作，我们就等于是在放弃我们的权力。如果不检查，会给公司造成巨大的损失。作为公司的管理者，我们一定要永远记住：作为公司的管理者，我们一定要永远记住：检查是你手中最重要的王牌。你永远不要放弃检查的权力。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训我们在企业里面做管理，我们只相信事实和数据，只关心正在发生的事实和数据。我们越相信谁，就越检查谁。我们越相信谁，就越检查谁。越检查谁，就越相信谁。越检查谁，就越相信谁。员工员工不会做你希望的，只会做你检查的。不会做你希望的，只会做你检

30、查的。月度和每周的质询会，这也是公司最重要的检查月度和每周的质询会，这也是公司最重要的检查 善于激励负责任的员工善于激励负责任的员工 作为企业的管理者，我们要激励下属并带领他们达成他们认为不可能达成的绩效。要激励下属，让下属觉得很重要，这是执行型管理者身上最重要的品质。激励要立刻进行，现场进行，即时激励。奥运会是现场颁奖还是比赛结束三个月之后再颁奖？激励员工有两种方式激励员工有两种方式1 1、硬激励：硬激励：给予员工合理公平的薪酬，推动承担责任的人进步。2 2、软激励：软激励：给予尊重和即时激励，让承担责任的人自主进步。TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训TF 线线 基基 础础 管管 理理 员员 培培 训训l培养下属承担责任的能力培养下属承担责任的能力在企业内最大的成本就是没有经过正规训练的员工。因为他们每天制造不良品，甚至得罪顾客，可是我们不一定都能发现和制止。企业里面的每一个员工都是钱，要么是资产，要么是负债。优秀的人才是免费的，平庸的员工是昂贵的优秀的人才是免费的，平庸的员工是昂贵的l淘汰不承担责任的下属淘汰不承担责任的下属淘汰的目的：迫使员工进步 员工不进步，公司就会退步。只有员工不断地进步，才能让公司不断地进步，才能让公司不断地强大。