管理学配套教材第九章.ppt

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1、第九章第九章 控制控制【学习目的与要求】1、正确理解控制的含义、类型、方法2、掌握控制的要素3、描述控制的程序4、掌握控制的方法哈勃太空望远镜哈勃太空望远镜哈勃太空望远镜哈勃太空望远镜经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美圆的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯-埃尔默公司（Perking

2、s-Elmer），使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检测的一种无反射矫正装置没有设置好。矫正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。具有讽刺意味的是与其他许多NASA项目所不同的是，这一次没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上呆了两年。美国国家航天管理局（NASA）中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本不关心。事后国家航天管理局（NASA）中一个由6人

3、组成的调查委员会的负责人说：“至少有三个明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。”哈勃望远镜的例子说明了在组织机构中，如果缺乏有效的控制将会发生什么。哈勃太空望远镜哈勃太空望远镜第一节第一节第一节第一节 控制概述控制概述控制概述控制概述一、控制的含义一、控制的含义（一）什么是控制控制的核心就是维持正确的航向，或者说维持实现目标的正确行动路线。所谓控制，就是“纠偏”，也即按照计划标准衡量所取得的成果，并及时纠正偏差，保证目标的实现。控制有一般意义上的控制与管理意义上的控制之分。一般意义上的控制就是“控制论”中的控制，即按规定的目标和条件，对系统及其发展过程进行调查和施加影响的过程。管理意

4、义上的控制就是管理控制，也简称控制。管理控制就是监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。(二）控制与计划的关系二）控制与计划的关系控制和计划的关系最为密切，两者之间既有区别，又有紧密的联系。1、计划是控制的前提和基础。2、计划本身也是一种控制。3、控制是提高计划科学性、合理性的重要手段。二、控制的意义二、控制的意义二、控制的意义二、控制的意义1、有效控制可以减少环境的不确定性2、有效的控制是完成计划的重要保障3、减少由于员工工作差异带来的效率问题。三、控制的基本要素三、控制的基本要素三、控制的基本要素三、控制的基本要素控制的基本要素包括控制标准、偏差信息、纠偏措施三个方面。1、

5、控制标准控制标准是控制的依据，控制标准的可以是计划、组织目标以及具体工作的专业规范，也可以以上的内容为依据，按照控制要求确定新的控制标准。控制的具体标准有质量标准、消耗标准、利润标准、时间标准等。2、偏差信息偏差信息记录的是实际工作情况或结果与控制标准之间的偏离情况。只有了解、掌握了偏差信息，才能决定是否应该采取纠正措施以及采取怎样的纠正措施。3、纠偏措施通过对偏差信息和偏差原因的分析，采取的一系列措施，以消除偏差、保证计划的顺利进行。纠偏措施应建立在对偏差原因进行正确分析的基础上，并不是一有偏差就立即采取纠正措施，而是偏差超过一定界限时纠偏措施才成为必要。四、有效控制系统的基本特征四、有效控

6、制系统的基本特征四、有效控制系统的基本特征四、有效控制系统的基本特征1、准确性2、及时性3、灵活性4、经济性5、简单性6、标准的合理性7、重要性8、例外性9、多重标准性10、纠偏行动【案例】美丽公司【案例】美丽公司美丽公司是马经理创建的一家化妆品公司。近年来，公司效益下滑，马经理决定高薪聘请张先生接替自己的职位，担任公司总经理。张先生上任以后，采取一系列措施，推行马经理为公司制定的进入医疗卫生行业的计划；与此同时，他在全公司内建立了一个严格的控制系统：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议，

7、要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资本回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收人和降低成本费用方面的工作。经过一年的工作，公司的效益得到了较大的提高。第二节第二节第二节第二节 控制的类型和过程控制的类型和过程控制的类型和过程控制的类型和过程一、控制的类型一、控制的类型（一）根据控制信息性质划分的控制类型管理控制手段可以在行动之前、进行之中或结束之后进行。第一种成为前馈控制；第二种称为同期控制；第三种称为反馈控制。1前馈控制前馈控制发生在实际工作之前，能防止可能出现的问题，它是具有未来导向的。前馈控制是期望用来防止问题的发生而不

8、是当出现问题时再补救，因此需要及时和准确的信息，但这些信息的收集和预测是比较困难的。2同期控制同期控制发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。最常见的同期控制方式是直接监督。3反馈控制反馈控制是一种最常见的控制类型，控制发生在行动之后，有时候可能是损失已经形成。是“亡羊补牢”式的控制。与前馈控制和同期控制相比，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果的真实信息。（二）根据控制手段划分的控制类型（二）根据控制手段划分的控制类型根据控制手段可以把控制划分为直接控制和间接控制两种类型。1直接控制直接控制是控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式。2间接

9、控制间接控制是控制者与被控制对象之间并不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。（三）根据控制活动性质划分的控制类型（三）根据控制活动性质划分的控制类型根据控制活动的性质分为预防性控制和更正性控制。1预防性控制采取预防性控制措施是为了防止资金、事件或其他资源的损耗。2更正性控制采用更正性控制往往是由于管理者没有预见问题,或者管理者认为某些事情出现错误之后,更正性控制要比预见问题的预防性控制更容易些。（四）、根据控制源划分的控制类型（四）、根据控制源划分的控制类型根据控制来源可以把控制划分为三种类型，即正式组织控制、群体控制和自我控制。1正式组织控制正式组织控制是对管理人员设计和建立起来的一些

10、机构或规定来进行控制。2群体控制群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的。3自我控制个人自我控制是个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身的素质。二、控制过程二、控制过程二、控制过程二、控制过程基本的控制过程包括三个步骤：确立控制标准；衡量实际工作；采取纠偏措施，纠正偏差或不适当的控制标准。目标、标准将实际工作与标准进行比较是 否 达到标准偏 差 是 否可以接受标 准 是 否可以接受分析产生偏差的原因不采取任何措施衡量实际工作是是是否否否纠正偏差修改标准二、控制过程二、控制过程（一）确立控制标准（一）确立控制标准1、标准控制标准的确定必须

11、以计划和组织目标为依据，但又不能简单地照搬计划目标，而应找出关键指标并加以一定的量化和细化。控制标准必须符合简明、适用、稳定、可行、可操作等要求。标准的设立应当具有权威性。标准的类型有多种,常见的有（1）实物量标准。如产量、销量、物资消耗量等。（2）价值量标准。如销售额、成本、利润、资金标准等。（3）时间标准。如工期、交货期、工时定额等。（4）质量标准。如产品合格率、顾客满意率等。（5）程序标准。如作业规范、业务流程等。2 2、确立控制标准的方法、确立控制标准的方法(1)统计方法统计方法，相应的标准称为统计标准。最常用的有统计平均值、极大值（或极小值）和指数等。统计方法常用于拟定与企业的经营活

12、动和经济效益有关的标准。(2)经验估计法经验估计法,它是由有经验的管理人员凭经验确定的，一般是作为统计方法和工程方法的补充。(3)工程方法工程方法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的。工程方法的重要应用是用来测量生产者个人或群体的产出定额标准。这种测量又称为时间研究和动作研究，它是由泰罗首创的。经过几十年甚至上百年的实践和完善，形成今天所谓的“标准时间数据系统”（StandardDataSystem，缩写为SDS）。（二）衡量实际工作（二）衡量实际工作那么，应该如何去衡量实际工作呢？有四种信息常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们是个人观察、统计报告、口头汇报和书面

13、报告。解决了如何衡量的问题，另一个问题则是确定实际工作与标准或目标这间的偏差。实际上是把工作实绩与标准进行比较的过程，这个步骤决定了它们之间的差异程度。（三）采取纠偏措施如果导致偏差出现的原因是由于不良的工作造成的，管理者就应采取纠偏措施。1、找出偏差出现的原因。2、纠正性的措施第三节第三节 控制的技术和方法控制的技术和方法【案例】电子监控某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好地、直接地进行管理和监控。安装之后有一定的成就，但并没有激发员工更多的热情。有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要地例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，对这种被称为“电子警察”的系统感到很

14、不高兴，而管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子监控系统破坏了信任关系。一、预算控制一、预算控制一、预算控制一、预算控制预算就是用数据编制一定时期的计划，也就是用财务数据（如在投资预算和财务预算中）或非财务数据（如在生产预算中）来表明预期的结果。预算是一种计划，预算的内容可以简单概括为三个方面：第一，“多少”为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出）与支出（或投入）各是多少；第二，“为什么”为什么必须收入或产出这么多数量，以及为什么需要支出或投入这么多数量；第三，“何时”什么时候实现收入或产出、什么时候

15、支出或投入，收入支出平衡。（一）预算的种类（一）预算的种类按照不同的内容，可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。1、经营预算经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。2、投资预算投资预算是对企业的固定资产的购置、扩建、改造更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。3、财务预算财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金

16、预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”、“预计财务状况变动表”。（二）预算制定过程（二）预算制定过程预算的编制可分为“自上而下”和“自下而上”两种。自下而上的预算编制过程的优点：首先，基层管理者对他们自己的需要更了解，可以比高层管理者提供更现实的建议，他们不会忽略某些关键性的因素，也不会忽略可能阻碍预算实施的缺陷。其次，基层管理者更愿意接受和实施自己亲自参与形成的预算。最后，当个人积极参与对他们本身有影响的决策时，士气和满意程度都会有所提高经常努力裁减这些经理的费用申请或提高其收入目标，这就导致了彼此之间的不信任和焦虑，特别是在员工开始怀疑预算将不会满足他们的需要时，更是如此。扩大预算制定

17、过程的组织成员参与程度，可以减少这类焦虑反应。当所有的管理者都参与预算制定时，他们更可能会对资源分配感到满意。（三）编制预算的方法（三）编制预算的方法1、弹性预算弹性预算就是在编制费用预算时，考虑到计划期业务量可能发生的变动，编制一套能适应多种业务量的费用预算，以便分别反映各业务量所对应的费用水平。由于这种预算是随着业务量的变化做机动调整，本身具有弹性，故称为弹性预算。2、滚动预算滚动预算，或称永续预算，其特点是，预算在其执行中自动延伸，当原预算中有一个季度的预算已经执行了，只剩下三个季度的预算数，就把下一个季度的预算补上，经常保持1 年的预算期，或者是每完成1个月的预算，就再增加1个月的预算

18、，经常保持12个月的预算期。二、财务比率控制二、财务比率控制二、财务比率控制二、财务比率控制（一）变现能力比率1、流动比率2、速动比率（二）负债比率（三）资产管理比率1、存货周转率2、应收账款周转率3、总资产周转率（四）盈利能力比率1、销售利润率2、资产净利率三、审计控制三、审计控制三、审计控制三、审计控制根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为外部审计，内部审计和管理审计等3种主要类型。（一）外部审计外部审计是由外部机构（如会计师事物所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计的优点是审计人员与被审计对象不存在行政上的依附关系，不需要看企业经理的眼色行事，只需对

19、国家、社会相应法律负责，因而可以保证审计的独立性和公正性。缺点是外来审计人员不了解组织的内部情况，在对具体业务的审计过程中可能产生困难。此外，被审计单位的内部组织成员也可能会产生抵触情绪，不愿积极配合，这些因素也可能增加审计工作的难度。（二）内部审计（二）内部审计内部审计是由企业的内部机构或由财务部门的专职人员来独立进行的审计。内部审计是企业经营控制的一个重要手段，其作用主要表现在3个方面。1、内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。2、根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合

20、实际，工作程序更加合理，作业方法被正确掌握，从而更有效地实现组织目标。3、内部审计有助于推行分权化管理。内部审计的局限性：1、费用多。2、需要对审计人员进行充分的技能训练。3、员工认为审计是一种“密探”的工作，从而在心理上产生抵触情绪。如果审计过程中不能进行有效的信息和思想沟通，那么可能会对组织活动带来负激励效应。（三）管理审计（三）管理审计管理审计是由外部或内部的审计人员对企业管理政策及其绩效进行评价。管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。从这一点上管理审计又可称为管理诊

21、断。四、人员控制四、人员控制四、人员控制四、人员控制常见的绩效评定方法主要有鉴定式评价方法强选择列等方法成队列等比较法偶然事件评价法等五、作业控制五、作业控制五、作业控制五、作业控制作业管理是任何组织将输入转化成输出的过程中的管理。（一）对供应商的控制（二）库存控制1、ABC分类法2、经济订购批量法3、准时（Just In Time,JIT）生产方式 ABCABC分类法分类法ABC分类法的基本原理，就是把企业的全部库存物资，按照品种和占用的资金的多少划分为A、B、C三大类。A类：品种约占10%15%，资金约占70%80%；B类：品种约占20%30%，资金约占15%20%；C类：品种约占60%6

22、5%，资金约占5%10%。A类物资品种最少而占用的资金最多，是库存控制的重点，应严格控制库存数量，严格盘点，采购的间隔期要尽量短，增加采购的次数，以加速资金的周转。B类物资的品种和占用资金数均次之，一般适当控制，可延长采购周期或减少采购次数，适当增加库存天数；C类物资品种繁多，但占用的资金少，在资金使用上可适当放宽控制，采购周期可以更长一些，储备天数可以多一些，可以大大简化采购和管理工作，且对资金使用效果影响不大。经济订购批量法经济订购批量法费用费用批量批量总费用总费用保管费用保管费用订购费用订购费用Q*准时（准时（Just In Time,JITJust In Time,JIT）生产方式）生

23、产方式 JIT是一种新的生产方式，它的目标是在需要的时间和地点，生产绝对必须的数量和完美质量的产品。彻底消除生产过程中的无效劳动和浪费，实现零废品、零库存、零准备时间。JIT用“拉动式”的“看板管理”在生产现场控制生产进度，使之达到准时生产的目的在生产现场，其“拉动”是靠“看板”来实现的，看板有生产看板和运输看板，工人不见生产看板不生产，不见运输看板不运输，而每一张看板代表一定的数量，很容易计算和检查。JIT库存控制系统可以减少库存，降低成本，提高效益。获取利润降低成本 彻底消除浪费适时适量弹性作业人数质量保证少人化自动化 Just In Time生产批量极小化生产同步化缩短作业更换时间后工序

24、领取生产均衡化看板管理设备控制多面手标准作业准时制生产方式思想框架（三）成本控制（三）成本控制1、成本控制的三个基本概念（1）成本管理。（2）成本意识。（3）成本责任。2 2、成本控制方法、成本控制方法当一个企业的经营设计、产品设计、设备装置、作业设计等已确定，并按规范投入各生产要素时，成本管理的中心是成本的控制。即要使经营活动的各环节，各方面实现目标成本，低于目标成本。成本控制的具体程序为：（1）制定控制标准，确定目标成本。确定目标成本的方法有计划法、预算法和定额法等。（2）根据原始记录，统计资料，进行成本核算。（3）差异分析。（4）采取措施，降低成本。（四）质量控制（四）质量控制最重要的现

25、代质量控制方法就是全面质量管理（TQM）。全面质量管理的核心思想是，企业的一切活动都围绕着质量来进行。全面质量管理的基本特点是对象全面管理、全员参加、全过程、全面运用各种有效方法、全面控制质量因素、力求全面提高经济效益的质量管理模式。PDCA循环是全面质量管理的基本方法。PDCA循环又叫“戴明循环”，简称“戴明环”。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。Plan（计划）Do （执行）Check(检查)Action（处理）PDCA循环分为四个阶段第一个阶段为计划阶段，又叫P阶段（plan）。这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸

26、清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。第二个阶段为执行阶段，又称D阶段(do)。这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。第三个阶段为检查阶段，又称C阶段（check）。这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。第四个阶段为处理阶段，又称A阶段（action）。主要是根据检查结果，采取相应的措施。六、程序控制六、程序控制六、程序控制六、程序控制（一）程序控制的作用（二）程序控制失灵的原因程序之间的不协调 程序制定的高成本程序的滥用程序的陈旧和僵化程序制定的盲目性（三）程序控制工作的改进程序的简化程序的合理程序的协调程序的经济程序的监督七、信息控制七、信息控制七、信息控制七、信息控制信息控制就是通过建立管理信息系统来提高控制质量的方法。现代管理信息系统是依据系统观点建立，利用现代技术方法和计算机网络，提供各种作业、管理和决策信息的集成化的人-机系统，它能准确、迅速地提供各级管理部门所需的信息。谢谢！