组织设计与组织力量的整合.ppt

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1、第五章组织设计与组织力量的整合 学习目标主要内容重点内容网络图2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-311 1管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤 没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。主讲教师的话 2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-312 2管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤第一节 组织设计概述一、组织与组织设计一、组织与组织设计:管理者需要对组织的每个单位、每个成员的分工管理者需要对组织的每个单位、每个成员的分工协作关系作出合理的安排。协作关系作出合理的安排。组织设计：对管理人

2、员的管理活动进行横向和纵向的组织设计：对管理人员的管理活动进行横向和纵向的分工。概括地说，就是对组织开展工作、实现目标所分工。概括地说，就是对组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。其涉及两方面的工作内容：横向的管管理活动过程。其涉及两方面的工作内容：横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计理部门设计和纵向的管理层级设计 2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-313 3管理学管理学-05

3、-05组织组织 高晓勤高晓勤二、组织设计的任务、程序和原则（一）组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。职务说明书要求能简单而明确地指出:l该管理职务的工作内容、职责与权力l与组织中其他部门和职务的关系;l担任该项职务者所必须拥有的基本条件。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-314 4管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤（二）组织设计的程序1 1确定组织总体目标和设计的原则。确定组织总体目标和设计的原则。2 2进行工作职能分析和职能设计。进行工作职能分析和职能设计。3 3设计组织结构。设计组织结构。4 4设计联系方式。设计联系

4、方式。5 5制定管理规范。制定管理规范。6 6人员配备与培训。人员配备与培训。7 7反馈与修订。反馈与修订。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-315 5管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤（三）组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-316 6管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤2、劳动分工原则传统观点认为传统观点认为传统观点认为传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动

5、分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为现代观点认为现代观点认为现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率 劳动分工在专业化没有得劳动分工在专业化没有得劳动分工在专业化没有得劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它到普遍推广的情况下，应用它到普遍推广的情况下，应用它到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。通常总能产生更高的生产率。通常总能产生更高的生产率。通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产但

6、在某一点上，由劳动分工产但在某一点上，由劳动分工产但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性生的人员的非经济性生的人员的非经济性生的人员的非经济性(厌倦、厌倦、厌倦、厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质疲劳、压力、低生产率、劣质疲劳、压力、低生产率、劣质疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）品、矿工、高离职流动率等）品、矿工、高离职流动率等）品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经表现出来，会超过专业化的经表现出来，会超过专业化的经表现出来，会超过专业化的经济优势。济优势。济优势。济优势。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-317 7管理

7、学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤3、管理跨度原则 一个管理者能够有效地指挥多少下属?苛希纳定律与组织苛希纳定律与组织如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。工作成本就要多六倍。苛希纳定律揭示了管理中的用人规则，概括起来其实就是苛希纳定律揭示了管理中的用人规则，概括起来其实就是在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而在管理上，并不是人多就

8、好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到组织的利益最大化。成本，从而达到组织的利益最大化。2010-5-312010-5-312010-5-31

9、2010-5-318 8管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤管理跨度原则管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。一级管理组织的组织等级。管理幅度与管理层次之间存在反比关系。管理幅度与管理层次之间存在反比关系。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。织的层次和管理人员的数目。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-319 9管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤 狭

10、长型狭长型 扁平型扁平型传统的观点:管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平型组织。v现代的观点现代的观点:2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-311010管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤Insert Figure 15.7 here扁平组织扁平组织结构结构 锥型组织结构锥型组织结构 2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-311111管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤组织的基本结构-锥形

11、结构与扁平结构1 1狭长型结构的特点狭长型结构的特点优点：有利于控制；权责关系明确；主管可以对下级进优点：有利于控制；权责关系明确；主管可以对下级进行充分、有效的监督指导。有利于增强管理者权威；为行充分、有效的监督指导。有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。积极性。2 2扁平型结构的特点扁平型结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；信息传输快、失真率低；节省管理费用。级管理能力；信息传输快、失

12、真率低；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。众多的信息会淹没了最有价值的信息；下协调难度大。众多的信息会淹没了最有价值的信息；下级缺少提升的机会；主管不能对下级进行充分、有效的级缺少提升的机会；主管不能对下级进行充分、有效的监督指导。监督指导。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-311212管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤锥型与扁平组织结构 1 14 41616646425625610241024409640961 11616256256256*16=409625

13、6*16=4096管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度 4 16 4 16 管理层次管理层次管理层次管理层次 7 4 7 4管理人员数管理人员数管理人员数管理人员数 1+4+16+64+1+16+256=273 1+4+16+64+1+16+256=273256+1024=1365256+1024=1365管理幅度与管管理幅度与管管理幅度与管管理幅度与管理层次成反比。理层次成反比。理层次成反比。理层次成反比。管理幅度越小，管理幅度越小，管理幅度越小，管理幅度越小，管理层次则越管理层次则越管理层次则越管理层次则越多。多。多。多。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-31

14、1313管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤哪些因素决定管理跨度的大小？1)1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)2)下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性3)3)任务的复杂性任务的复杂性4)4)下属工作环境的稳定性下属工作环境的稳定性5)5)使用标准程序的程度使用标准程序的程度6)6)组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度7)7)计划制定的详尽程度计划制定的详尽程度8)8)管理者的综合能力、理解能力、表达能力强弱管理者的综合能力、理解能力、表达能力强弱2010-5-312010-5-312010-5-312010-5

15、-311414管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤扁平化趋势管理层削减扩大管理幅度2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-311515管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤4 4、统一指挥原则、统一指挥原则v传统的观点传统的观点 每每个个下下属属应应当当而而且且只只能能向向一一个个上上级级主主管管直直接接负负责责,没没有有人人应应该该向向两两个个或或者者更更多多的的上上司司汇汇报报工工作。作。v现代的观点现代的观点 在在大大多多数数情情况况下下，统统一一指指挥挥原原则则是是合合理理的的。但但有有些些情情况况，统统一一指指挥挥会会造造成成不不适适应应

16、性性，妨妨碍碍组组织的绩效。织的绩效。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-311616管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤5、权责对等原则职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-311717管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤直线职权直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力给予一位管理者指挥其下属工作的权力 拥有直线职权的管理者均可以指导下属

17、人员拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。层的上级下级职权关系形成指挥链。参谋职权参谋职权:支持、协助直线管理者支持、协助直线管理者,为他们提供建为他们提供建议，减轻他们的信息负担。议，减轻他们的信息负担。(助理助理,辅助部门管理辅助部门管理人员人员 )2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-311818管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤课堂讨论一个能挑100斤重担的人应该给与其105斤重担？95斤重担、还是100斤重担？返回返回

18、2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-311919管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤6 6、部门化原则、部门化原则u传统的观点：传统的观点：组组织织中中的的活活动动应应当当经经过过专专业业化化分分工工组组合合到到部部门门中中，部部门门的的划划分分应应最最有有利利于于实实现现组组织目标和各单位目标。织目标和各单位目标。部部门门划划分分的的方方法法很很多多。强强调调指指出出：并并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-312020管理学管理学-05-05

19、组织组织 高晓勤高晓勤1)1)职能部门化职能部门化(FunctionaldepartmentalizationFunctionaldepartmentalization)按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工作活动。2)2)产品部门化产品部门化(Product departmentalization)(Product departmentalization)按不同的产品按不同的产品(服务服务)领域划分部门，把每一领域划分部门，把每一项主要产品项主要产品(服务服务)领域的所有活动归一个部门领域的所有活动归一个部门管理。管理。1)1)3)3)顾客部门化顾客部门化(Customerdepart

20、mentalizationCustomerdepartmentalization)按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。需要各自的专家予以更好的解决。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-312121管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤总经理部门划分部门划分采购部生产部销售部财务部技术部总经理炼油勘探规划钻井采油总经理冰箱事业部空调事业部洗衣机事业部 电视机事业部照明事业部总经理欧洲事业部总经理拉丁事业部

21、北美事业部亚太事业部中东事业部商业客户部流动客户部大客户部职能部门化流程部门化产品部门化区域部门化市场部门化2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-312222管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤各种部门划分方法的优点和缺点各种部门划分方法的优点和缺点2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-312323管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤各种部门划分方法的优点和缺点各种部门划分方法的优点和缺点2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-312424管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤二

22、、组织设计的影响因素分析（一）经营环境对企业组织设计的影响（一）经营环境对企业组织设计的影响经营环境：经营环境：l l任务环境（产业环境）任务环境（产业环境）l l一般环境（宏观环境）一般环境（宏观环境）影响：影响：l l对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响l l对各部门关系的影响对各部门关系的影响l l对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-312525管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤（二）经营战略对企业组织设计的影响结构服从战略结构服从战略经营战略：经营战略：l单一经营战略与多种经营战略单一经

23、营战略与多种经营战略l保守型战略、风险型战略与分析型战略保守型战略、风险型战略与分析型战略2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-312626管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤（三）技术及其变化对企业组织设计的影响三）技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响l扁平化趋势扁平化趋势l对集权化和分权化的双重影响对集权化和分权化的双重影响l加强或改善了企业内部各部门间以及部门加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调内工作人员间的协调l要求给下属以较大的工作自主

24、权要求给下属以较大的工作自主权l提高专业人员比率提高专业人员比率2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-312727管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤技术类型与组织结构特征间的相互关系2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-312828管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响Thomas Cannon的五阶段理论的五阶段理论l l创业阶段创业阶段创业阶段创业阶段l l职能发展阶段职能发展阶段职能发展阶段职能发展阶段l l分权阶段分权阶段分权阶段分

25、权阶段l l参谋激增阶段参谋激增阶段参谋激增阶段参谋激增阶段l l再集权阶段再集权阶段再集权阶段再集权阶段2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-312929管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤（五）规模对企业组织设计的影响五）规模对企业组织设计的影响五）规模对企业组织设计的影响五）规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：l l规范化规范化规范化规范化l l分权化分权化分权化分权化l l复杂化复杂化复杂化复杂化l

26、l专职管理人员数量激增专职管理人员数量激增专职管理人员数量激增专职管理人员数量激增工作可以延长到完成它所需要的时间工作可以延长到完成它所需要的时间工作可以延长到完成它所需要的时间工作可以延长到完成它所需要的时间由于各种原因，管理者受到激励会增加更多由于各种原因，管理者受到激励会增加更多由于各种原因，管理者受到激励会增加更多由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位的管理人员来巩固他们的地位的管理人员来巩固他们的地位的管理人员来巩固他们的地位英国海军总部在英国海军总部在英国海军总部在英国海军总部在19141914191419141928192819281928年期间，海军总

27、年期间，海军总年期间，海军总年期间，海军总人数减少了人数减少了人数减少了人数减少了32323232，在用军舰减少了大约，在用军舰减少了大约，在用军舰减少了大约，在用军舰减少了大约68686868，但总部的工作人员却增加了但总部的工作人员却增加了但总部的工作人员却增加了但总部的工作人员却增加了78787878。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-313030管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤案例分析分权问题l l最近一家公司的总裁感叹道：最近一家公司的总裁感叹道：最近一家公司的总裁感叹道：最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长我们对地方分权长我们

28、对地方分权长我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。神。神。神。他还说：他还说：他还说：他还

29、说：表面上把企业分成较小的单位，应表面上把企业分成较小的单位，应表面上把企业分成较小的单位，应表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。他们比以前更受利润的影响。他们比以前更受利润的影响。他们比以前更受利润的影响。l l请你针

30、对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。组织的缺点。组织的缺点。组织的缺点。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-313131管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤第二节组织结构的基本形式（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）委员会制返回返回2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-313232管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤(一)直线制 1

31、1 1 1含义含义含义含义 直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。2 2 2 2优点优点优点优点 沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任明确。明确。明确。明确。3 3 3 3缺点缺点缺点缺点 对对对对管管管管理理理理者者者者要要要要求求求求高高高高；管管管管理理理理者者者者负负负负担过重；难以胜任复杂职能。

32、担过重；难以胜任复杂职能。担过重；难以胜任复杂职能。担过重；难以胜任复杂职能。4 4 4 4适用适用适用适用 适用于小型组织。适用于小型组织。适用于小型组织。适用于小型组织。直线制组织结构形式 部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-313333管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤(二)职能制1 1 1 1含义含义含义含义 在在在在组组组组织织织织内内内内设设设设置置置置若若若若干干干干职职职职能能能能部部部部门门门门，并并并并都都都都有有有有权权权权在在在在各各各各自自自自

33、业业业业务务务务范范范范围围围围内内内内向向向向下下下下级级级级下下下下达达达达命命命命令令令令。也也也也就就就就是是是是各各各各基基基基层层层层组组组组织织织织都都都都接接接接受受受受各各各各职能部门的领导。职能部门的领导。职能部门的领导。职能部门的领导。2 2 2 2优点优点优点优点 有有有有利利利利专专专专业业业业管管管管理理理理职职职职能能能能的的的的充分发挥。充分发挥。充分发挥。充分发挥。3 3 3 3缺点缺点缺点缺点 破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。4 4 4 4适用适用适用适用 现现现现代代代代组组组组织织织织一一一一般般般般都都都都不不不

34、不采用职能制。采用职能制。采用职能制。采用职能制。职能制组织结构形式 职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-313434管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长(二)职能制2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-313535管理学管理学-05

35、-05组织组织 高晓勤高晓勤（三）直线职能制1 1 1 1含义含义含义含义 直直直直线线线线职职职职能能能能制制制制是是是是指指指指在在在在组组组组织织织织内内内内部部部部，既既既既设设设设置置置置纵纵纵纵向向向向的的的的直直直直线线线线指指指指挥挥挥挥系系系系统统统统，又又又又设设设设置置置置横横横横向向向向的的的的职职职职能能能能管管管管理理理理系系系系统统统统，以以以以直直直直线线线线指指指指挥挥挥挥系系系系统统统统为为为为主主主主体体体体建建建建立立立立的的的的两两两两维维维维的的的的管理组织。管理组织。管理组织。管理组织。2 2 2 2优点优点优点优点 既既既既保保保保证证证证组组组

36、组织织织织的的的的统统统统一一一一指指指指挥挥挥挥，又加强了专业化管理。又加强了专业化管理。又加强了专业化管理。又加强了专业化管理。3 3 3 3缺点缺点缺点缺点 直直直直线线线线人人人人员员员员与与与与参参参参谋谋谋谋人人人人员员员员关关关关系系系系难协调。难协调。难协调。难协调。4 4 4 4适用适用适用适用 目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。这种组织模式。这种组织模式。这种组织模式。直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间

37、主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-313636管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤（四）事业部制1 1含义含义在在在在直直直直线线线线职职职职能能能能制制制制框框框框架架架架基基基基础础础础上上上上，设设设设置置置置独独独独立立立立核核核核算算算算，自自自自主主主主经经经经营营营营的的的的利利利利润润润润中中中中心心心心，在在在在总总总总公公公公司司司司领领领领导导导导下下下下，统统统统一一一一政政政政策策策策，分分分分散散散散经经经经营营营营。是是是是一种分权化体制。一种分权化体制。

38、一种分权化体制。一种分权化体制。划划划划分分分分事事事事业业业业部部部部的的的的标标标标志志志志：主主主主要要要要按按按按产产产产品品品品、项项项项目目目目，或或或或地地地地域域域域划划划划分分分分事业部。事业部。事业部。事业部。优优优优点点点点：有有有有利利利利于于于于发发发发挥挥挥挥事事事事业业业业部部部部积积积积极极极极性性性性、主主主主动动动动性性性性，更更更更好好好好地地地地适适适适应应应应市市市市场场场场；公公公公司司司司高高高高层层层层集集集集中中中中思思思思考考考考战战战战略略略略问问问问题题题题；有有有有利利利利于于于于培培培培养养养养综综综综合合合合管管管管理人员。理人员。

39、理人员。理人员。缺缺缺缺点点点点：存存存存在在在在分分分分权权权权带带带带来来来来的的的的不不不不足足足足：指指指指挥挥挥挥不不不不灵灵灵灵，机机机机构构构构重重重重叠叠叠叠；对管理者要求高。对管理者要求高。对管理者要求高。对管理者要求高。适用：适用：适用：适用：面对多个不同市场大规模组织。面对多个不同市场大规模组织。面对多个不同市场大规模组织。面对多个不同市场大规模组织。下一页下一页2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-313737管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤2 2事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 下一页

40、下一页2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-313838管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤事业部制与直线职能制的本质差别l事业部是利润中心，实行独立核算，自主事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。经营，自计盈亏。l而直线职能制的车间只是成本中心，不自而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。计盈亏。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-313939管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤（五）集团控股型组织结构（五）集团控股型组织结构l子公司子公司:具有独立的法人资格具有独立的法人资格l分公司：母公司

41、的连体分公司：母公司的连体l案例：案例：A公司a子公司B公司b分公司C酒店（合伙制企业）借款5000万借款5000万2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-314040管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤(六）矩阵结构（Matrix Structure）职能结构职能结构职能结构职能结构专业化的优势专业化的优势专业化的优势专业化的优势 分部结构分部结构分部结构分部结构注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很矩阵结构能够把职能结构与

42、分部结构两者的优势很矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。好的结合起来。好的结合起来。好的结合起来。v特点特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理理和所工作的产品或项目小组的经理2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-314141管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤1含义 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。两位经理共同享有职权

43、 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-314242管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤2 2优点优点优点优点1 1）把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他）把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他）把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他）把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他们的不足们的不足们的不足们的不足2)2)能促进一系列复杂和独立的项目取得协调能促进一系列复杂和独立的项目取得协调能促进一系列复杂和独立的项目取得协调能促进一系列复杂和独立的项

44、目取得协调3)3)保留职能专家组合在一起带来的经济性纵横结合，有利保留职能专家组合在一起带来的经济性纵横结合，有利保留职能专家组合在一起带来的经济性纵横结合，有利保留职能专家组合在一起带来的经济性纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。于配合；人员组合富有弹性。于配合；人员组合富有弹性。于配合；人员组合富有弹性。3 3缺点：缺点：缺点：缺点：造成混乱，权力争斗。破坏命令统一原则。造成混乱，权力争斗。破坏命令统一原则。造成混乱，权力争斗。破坏命令统一原则。造成混乱，权力争斗。破坏命令统一原则。4 4适用适用适用适用 主要适用于突击性、临时性任务。主要适用于突击性、临时性任务。主要适用于突击性、临

45、时性任务。主要适用于突击性、临时性任务。5 5矩阵结构的采用：矩阵结构的采用：矩阵结构的采用：矩阵结构的采用：临时性：组织开展的项目因时而异的情况临时性：组织开展的项目因时而异的情况临时性：组织开展的项目因时而异的情况临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对永久性设置：项目小组相对永久性设置：项目小组相对永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间来说存在较长时间来说存在较长时间来说存在较长时间2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-314343管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤（七）网络型组织结构经经理理小小组组管理咨询公司管理咨询公

46、司广告代理商广告代理商销售代理商销售代理商独独立立的的研研究究开开发发机机构构独立制造商独立制造商物流服务公司物流服务公司网络型组织是由网络型组织是由网络型组织是由网络型组织是由多个相互独立的多个相互独立的多个相互独立的多个相互独立的组织组成的，以组织组成的，以组织组成的，以组织组成的，以契约关系为纽带，契约关系为纽带，契约关系为纽带，契约关系为纽带，通过互利互惠、通过互利互惠、通过互利互惠、通过互利互惠、相互协作、相互相互协作、相互相互协作、相互相互协作、相互信任、相互支持信任、相互支持信任、相互支持信任、相互支持的机制进行密切的机制进行密切的机制进行密切的机制进行密切合作的组织结构。合作的

47、组织结构。合作的组织结构。合作的组织结构。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-314444管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤（七）网络结构(Networkstructure)只只有有很很小小的的中中心心组组织织，依依靠靠其其他他组组织织，以以合合同同为为基基础础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。主要优点主要优点:更大的灵活性和应变能力更大的灵活性和应变能力主要缺点主要缺点:不利于控制，不利于技术保密不利于控制，不利于技术保密例子例子:耐耐克克(大大组组织织)，小小组组织织也也同同样样运运用用

48、,但但并并非非对对所所有有企企业业都都适用。适用。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。虚拟企业虚拟企业(敏捷型企业敏捷型企业):):集中力量在自己最具优势的领域集中力量在自己最具优势的领域。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-314545管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤（八）委员会制1委员会制的含义委员会制的含义 委委员员会会制制是是一一种种执执行行某某方方面面职职能能而而设设置置的的管管理理者者群群体体组组织织形形式式。它它实实行行集集体体决决策策、集集体体领导的体制。领导的体制。2 2属性属性 组

49、组织织委委员员会会，既既可可以以是是临临时时的的，又又可可以以是是常常设设的的；其其职职权权属属性性，既既可可以以是是直直线线性性质质的的，又可以是参谋性质的。又可以是参谋性质的。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-314646管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤3优点优点:最大优点是集体决策，更加科学可靠；最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4 4缺点缺点;委员会组织决策速度慢；可能出现决委员会组织

50、决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。策的择衷性；集体决策，责任不清。5 5适用适用:一些经常性的专项管理职能或临时性一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。的突击工作宜组建委员会进行管理。2010-5-312010-5-312010-5-312010-5-314747管理学管理学-05-05组织组织 高晓勤高晓勤组织设计选择归纳组织设计选择归纳 不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。2010-5-312010-5-312010-5-