公司的绩效考核管理制度5篇.doc

《公司的绩效考核管理制度5篇.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司的绩效考核管理制度5篇.doc（30页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 公司的绩效考核管理制度5篇（） 为确保公司战略目标的顺当实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。 一、绩效考核原则 1、“四公原则”：即“公正、公开、公正、公正”，执行公正，过程公开，评价公正，实施公正，考核应就事论事而不行将与工作无关的因素带入考核工作; 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据; 3、反应原则：考核者在对被考核者进展绩效考核的过程中，需要把考核结果反应给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题准时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反应，一月一鼓励，一年一兑现。 4、时效性原则：绩

2、效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩; 6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值奉献。 二、绩效考核人员范围 1、集团公司本部部门经理、副经理及员工; 2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工; 3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及治理人员; 4、参控股企业外派人员。 三、绩效考核周期 1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，依据年初确定的目标职责及月度的工作规划，每月督察，半年考核。上

3、半年考核时间为7月1日15日，下半年考核时间为次年1月1日15日。 2、考核期假如由于特别缘由需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。 四、绩效考核机构 成立亿利资源集团公司考评委员会。 主任：执行总裁 副主任：运营总监 秘书长：人力资源部经理 成员：副总裁、总监、各部门经理 各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会 五、绩效考核资料及方法 实行180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标治理的考评方式进展考评 (一)中层以上人员 企业经理 为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五局部组成。分别 为：经营指标、员工队伍建立、企业进展规划及实施方略、综

4、合素养(治理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、经营指标 以年初职责书签订指标为考核资料(硬指标)：(主要生产加工企 业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、本钱等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票拒绝。 权重占总考核的80% 考核主体：考评小组评定、综合治理部带给考核指标 考核周期：月度督察、半年考核 2、企业进

5、展规划及实施方略 企业进展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的进展规划及详细实施方略;权重占总考核的10% 考核主体：自评结合直接上级的方法进展;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、员工队伍建立 员工队伍建立是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素养 的提升程度;权重占总考核的5% 考核主体：实行自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评 定相结合的方法进展;权重分别为10%、70%、20%。 考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素养 综合素养包括考核者的治理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况

6、;权重占总考核的5% 考核主体：实行自评、直接上级与本企业员工评定相结合的方法进展;权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 5、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。 考核主体：由自评与直接上级相结合的评定方法;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 部门经理 为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五局部组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接收辖范围的员工队伍建立、综合素养(专业潜力、治理潜力、执行潜力、学习创新潜力、

7、客户满足度)、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。 考核主体：综合治理部带给指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作规划为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。 考核主体：自评与考评委员会相结合的方法;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务规划及实施方略 职能系统的业务规划及实施方

8、略是指被考核者是否能够站在集团公司 战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及详细实施方略;权重占总考核的10% 考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、 30% 考核周期：月度督察、半年考核 4、直接收辖范围的员工队伍建立 直接收辖范围的队伍建立是指本部门或本职能系统所直接收辖业务人员搭配的合理性及人员综合素养的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15% 考核主体：实行自评、直接上级评定与直接收辖的员工评定相结合的方法进展;权重分别为10%、70%、20% 考核周期：半年考核 5、综合素养 综合素养包括考核者的专业潜力、治理潜力、执行潜力、学习创新潜力

9、、客户满足度;权重占总考核的10% 考核主体：专业潜力、治理潜力、执行潜力、学习创新潜力实行自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的方法进展;权重分别为10%、40%、50% 客户满足度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。 考核周期：年度考核 6、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作规划内的工作资料;权重占总 考核分数的5%，有一项任务按要求完成嘉奖10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。 考核主体：由自评结合直接上级评定的方法进展;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 (二)一般治理人员 为全方位考核治理人员的综合业绩

10、，考核资料由五局部组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素养(专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作专心性)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。 考核主体：综合治理部带给指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作规划为考核资料;权重占总考核的50% 考核主体：实行自评与直接上级相结合的评定方法进展;权重分别为1

11、0%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务指导 职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重 占总考核的10%。 考核主体：实行自评、直接上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相结合的方法进展;权重分别为10%、80%、10% 考核周期：月度督察、半年考核 3、综合素养 专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作专心性;权重占总考核的20% 考核主体：实行自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的方法进展;权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 4、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作规划内的工

12、作资料;权重占总考 核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。 考核主体：实行自评、直接上级评定相结合的方法进展;权重分别为10%、 90% 考核周期：月度督察、半年考核 (三)外派人员的考核 为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五局部组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素养(专业潜力、治理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力)。三项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、本企业经营指标完成状况 主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。 考核主体：综合治理部带给指标、考评委

13、员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以年度工作目标及月度工作规划为考核资料;权重占总考核的50% 考核主体：实行自与评考评委员会相结合的方法进展;权重分别占10%、90% 考核周期：半年考核 3、外派人员定期汇报 外派人员定期汇报是指被考核者依据亿利资源集团公司外派人员治理方法相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。 考核主体：实行自评与集团公司直接上级测评相结合的方法进展;权重分别占10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素养 综合素养包括考核者的专业潜力、治理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作

14、潜力;权重占总考核的20%。 考核主体：实行自评、所在企业直接上级及所直接收辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的方法进展;权重分别为10%、30%、20%、30%、10% 考核周期：年度考核 六、绩效考核评分原则 1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改善90-70分;差7050分，每个等级的评分原则如下： 优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，

15、给公司带来预期外的较大收益。 良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有以下表现：严格根据规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满足，超过公司预期目标。 合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满足，到达公司预期目标。 需改善：该项工作绩效根本到达常规标准要求。通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，间或有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。 差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有以下表现：工作中消失较大的失误，或在时间、数量、质量上与

16、规定的工作标准相距甚远，常常突击完成任务，常常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。 2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。 3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级： A级(优秀)：130120分;B级(良好)：120110分;C级(合格)11090分;D级(需改善)：9070分;E级(差)：70分以下 4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下： A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%;C级(合格)

17、占被考核者总数比例70%以上;D级(需改善)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10% 七、绩效考核流程 1、考核数据的收集：考核评估开头的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最终1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作规划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。 2、绩效考核评估：考核评估开头的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进展评估。 3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡

18、及相关信息资料对该岗位员工进展考核评估，并将考核结果提交人力资源部。 4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收全部绩效考核评估结果及相关资料。 5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。 6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。 公司的绩效考核治理制度篇2 一、实施员工绩效考核的意义 为了全面加强物流部全体员工的效劳意识、商品质量意识和日常工作中行为标准化，提高工作的积极性和主观能动性，从而到达保证出货商品质量，提高公司效益，提

19、升公司形象，加强公司在电子商务行业的市场竞争力。依据本公司实际状况，打算对物流部全体员工实施月绩效考核。 二、绩效考核的目标改善员工的日常工作行为，充分发挥员工工作的积极性和主观能动性，以求到达公司的组织目标。 三、绩效考核的功能 1、治理功能：考核的内容，即公司目前要求员工需要做到或改善的地方，月整体考核成绩能表达该月份整体治理成绩。 2、鼓励功能：实施绩效考核的目的是奖优罚劣，改善调整员工的行为，激发其积极性，促使员工更加积极、主动、标准地去完成公司目标。 3、学习功能：绩效考核也是一个学习过程，通过考核，使员工更好地熟悉公司目标，自我改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。 4、监控

20、功能：员工的绩效考核，对公司来说，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成状况，对员工来说，则是公司对你一个月工作状况的综合评价。 四、实施绩效考核必遵守的原则客观、公正、公正、科学简便的原则。实事求是，不偏不倚，根据考核标准，一视同仁地进展考核。考核内容实行量化，考核结果实行公开制，承受全体员工监视。 五、考核流程：物流局部拣组有张谢伟负责考核;包装组有向青平负责考核，考核工作必需在次月3日以前完成，并上报报人力资源部审核、批准。 六、考核细则 1、考核金额：元 2、资金来源：为了起到实施考核的真正目的，对公司、对员工都表达公正、公正，每月公司拿出元，员工从当月业绩提成工资中拿出元作为考核金额

21、。 3、考核总分：50分。 4、考核分值：元50分=元/分七、考核内容(附后)八、实施时间：年月日编制：人力资源部审核/批准： 物流局部拣组员工月份绩效考核序号得分 1、严格遵守公司的各项规章制度，准时上下班，不随便请假，不迟到、早退。迟到或早退一次扣1分，三次(含三次)以上取消本项考核，旷工一次取消本项考核;上下班必需打卡，一次不打卡扣1分.(5分) 2、零库区货架商品摆放整齐，无标示与实物不相符的现象。准时巡查并挑拣所属库区商品有无包装破损、鼠咬、涨袋等不良品。商品摆放杂乱、消失标示与实物不相符现象扣1分/次，客户投诉有自己所属区域商品消失涨袋、鼠咬等现象，扣2分/次。(15分) 3、积极

22、参加赠品包装工作，不听从主管赠品包装工作安排扣2分/次;如因个人因素导致脱节，本项不得分。(5分) 4、每单产品在分拣时做好商品自检工作(包装破损、鼠咬、涨袋等)，选择出其他区域有上述不良品奖1分/次，自己分拣的商品在审单时发觉有不良品或错捡现象扣1分一次。(8分) 5、积极协作车间整个区域卫生工作，保持所属库区货架干净，无杂物，地面无垃圾，班后关闭个人工位电扇、照明设施。货架有杂物，尤其是老鼠吃剩的食品残渣，扣2分/次，电扇未关闭、地面有垃圾扣1分/次。(5分) 6、严禁在工作区域内吸烟、吸游烟。发觉一次取消本月考核，并惩罚金100元/次。(5分) 7、听从、协作部门直接主管一切工作安排，并

23、积极完成公司安排的其它临时性的工作。(7分)总分金 物流部包装组员工月份绩效考核序号得分 1、严格遵守公司的各项规章制度，准时上下班，不随便请假，不迟到、早退。迟到或早退一次扣1分，三次(含三次)以上取消本项考核，旷工一次取消本项考核;上下班必需打卡，一次不打卡扣1分.(5分) 2、积极参加备用箱封箱工作，消极怠工扣2分/次。(5分) 3、装箱员工标准作业，不消失遗弃商品、订单、不错装快运单，依据商品多少合理选择纸箱，杜绝硬塞、踩商品现象。消失遗弃商品、单据等扣2分/次，消失硬塞、涨箱等现象扣5分/次。(15分)打包员力求包裹外观方正美观，胶带合理捆扎，打包完毕后轻放，严禁消失抛扔现象。包装外

24、观粗糙扣1分/次，消失抛扔商品现象扣2分/次(15分)称包员对包裹轻拿轻放，同时核实大头笔书写是否有误。消失抛扔包裹现象扣2分/次，客户投诉大头笔有误扣1分/次。(15分) 4、按区域分投包裹时仔细核实区域，并按物流要求做好标示卡。消失抛扔较重包裹扣1分/次，客户投诉区域投错扣1/次。(8分) 5、仔细做好区域卫生，班后保持工作区域物料摆放整齐，地面无垃圾。个人工位电扇、照明设施关闭电源。违规一点扣1分/次。(5分) 6、严禁在工作区域内吸烟、吸游烟。发觉一次取消本月考核，并惩罚金100元/次。(5分) 7、听从、协作部门直接主管一切工作安排，并积极完成公司安排的其它临时性的工作。(7分) 公

25、司的绩效考核治理制度篇3 第一局部总则 第一条：目的 1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，到达“培育员工、提高员工的工作力量、订正员工偏差、使之更好地为公司效劳，到达公司与个人之间的双赢”的目的。 2、加强公司的规划性，改善组织的治理过程，促进治理的科学化、标准化。 3、客观、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训供应依据。 4、反应员工的绩效表现，加强过程治理，强化各级治理者的治理责任，促进其指导、帮忙、约束与鼓励下属。 5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作规划安排和任务完成状况进展考核，全面评价员工的工作业

26、绩，为员工绩效工资供应必要的依据，也为人力资源部门(目前隶属于综合治理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整供应依据，从而有效提升公司整体绩效。 6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订供应依据。 7、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价供应依据。 其次条：理念 1、以目标规划为根底，以关键业绩量标准/指标对绩效进展考核，强调绩效的达成。 2、以绩效的提高为目标。 3、强调绩效治理过程，而不是简洁的结果评判。 第三条：考核原则 1、相对全都性：在一段连续时间内，考

27、核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有全都性。另外，在必要的时候，基于适当的缘由可对考核的详细指标及权重安排做相应的调整。 2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作状况，避开由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。 3、公正性：对同一职类员工使用一样的考核标准，限度地防止评估结果的不全都性和偏见性。 4、公开性：每位员工都必需清晰体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。 5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核治理必要的参加者除外)。 6、治理人员主导性：公司各级治理人员要正确熟悉绩效考核体系在员工治理

28、中所起的作用，假如大局部人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。 第四条：适用范围 本制度适用于公司全部正式和试用员工。考核对象详细分为：高层治理人员(包括总经理、企业进展委员会、各部门部长等)、主管类治理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。 其次局部考核规程 第五条：考核要素 1、年度经营目标规划及月度工作关键业绩指标达成状况 2、公司各项规章制度执行状况 3、综合治理部供应的员工着装仪表标准、办公秩序治理考核标准、环境卫生治理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录 4、按ISO9000体系要求，相关程序及规定执行状况 5、被考核者的上级主管人员供应的

29、月度工作关键业绩指标工作记录 6、作业指导书 7、其他依据 第六条：考核责任 1、原则上实行自评、直接上级主考、部门穿插互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。 2、直接上级和被考核者共同担当考核责任。被考核者作为一级考核者进展自评，直接上级作为二级考核者进展主评;部门穿插考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监视、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上治理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。 3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为表达公正、公正、公开原则由员工代表，职能部门

30、负责人、治理者代表等组成，详细成员由经理办公会打算，人数应为奇数，最少3人，最多7人。 4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别实行不同的考评方式如表1所示。 表1考核方式表 类型适用范围考核特征考核周期 A类：各部部长及以上治理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核 B类：主管类治理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及规划完成状况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核 C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具治理员、营销员、业务助理

31、是否完成关键业绩指标及规划完成状况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核 D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核 第七条：考核责权 1、人力资源部门： (1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准 (2)负责组织绩效考核工作 (3)负责培训参加考核各级治理人员 (4)负责监视及掌握考核工作的全过程 (5)考评分的汇总和考核资料的归档 (6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施 (7)办理考核领导小组托付的相关工作 2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级) (1)了解考核的程序及方法 (2)确保考核的公正、公正 (3)对责

32、任范围内的直线下级进展考核 (4)考核后对被考核者进展具体的工作指导和辅导 3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作规划(关键业绩指标及满足度指标)的真实性，确保考核结果的公正、公正 (1)严厉处理违反考核宗旨，以权牟私的个人 (2)负责考核工作的整体性和准时性，并有规划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。 4、绩效考核领导小组负责： (1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行 (2)考核工作的柔性调控和协调. (3)重大申诉、投诉考核大事的处理。 第八条：考核权限 每位员工由自己进展自考，直接上级进展主考，部门穿插

33、互评帮助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进展审核，绩效考核领导小组对考核全过程进展指导、监视并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业进展委员会主任、部门负责人由总经理主考。 第九条：申诉 1、各类考评完毕后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。 2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进展申诉，人力资源主办应准时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进展复议并在一周内赐予明确答复：假如被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进展最终复议。 公

34、司的绩效考核治理制度篇4 第一条 考核目的 为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展状况进展有效的跟进和调控，发觉优秀人才，加强沟通与鼓励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整带给有力的参考依据，特制定本方法。 其次条 考核范围 本公司全部员工均需考核，并适用于本方法。 第三条 考核原则 1、以公正、公正、全面、客观的原则为主导; 2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则; 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以进展的眼光进展考核。 第四条 考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度

35、考核，月度考核在每月末至下月初进展，年度考核在次年初进展。 2、公司因重大工作工程或共性大事能够进行不定期专项考核。 第五条 考核形式 各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。 第六条 考核方法 考核实行等级评估、目标考核、相比拟较、重要大事或综合等方法，详细依据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大共性大事等进展。 第七条 考核资料 1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两局部，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为

36、60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，详细考核工程资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，详细考核工程资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 3、业务人员依据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司嘉奖与惩处条例、考勤制度等相关资料其中，各工程部业务人员每超额完成目

37、标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出奉献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。 第八条 专项考核 1、试用期考核 对试用期届满的员工均需考核，以打算是否正式录用; 对试用期表现优秀或较差者，可推举提前转正或适当延长试用期; 2、后进员工考核 对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善意见。 3、个案考核 对员工工作涉及的重大工作工程可即时提出考核意见，并打算是否赐予嘉奖或惩罚。 4、调任考核 因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。 第九条 考核程序 1、月、年度考核开头前，由人事部依据工作规划，发出员工考核通

38、知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。 2、考核对象预备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工预备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。 3、人事部依据考核方法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核状况，提交公司管委会审核考核结果。 4、管委会依据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。 5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改善意见，请员工作出岗位工作目标与规划。 6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。 第十条 考核结果 1、依据考核的详细状况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中： 考核总分90分，

39、优秀，当月实发绩效工资100%; 90分考核总分80分，良好，当月实发绩效工资80%; 80分考核总分60分，合格，当月实发绩效工资60%; 60分考核总分50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%; 50分考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。 2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参与年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。 公司的绩效考核治理制度篇5 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效治理和绩效考核工作，特制定本则绩效治理制度。 绩效治理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职治理

40、的依据; 3、了解、评估员工工作态度与力量; 4、作为员工培训与进展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改良工作绩效。 其次条：绩效治理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业力量与工作业绩所做的一系列治理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进展定期的评估，是绩效治理的一个重要环节。 第四条：绩效治理和绩效考核是各级直线治理者不行推卸的责任，人力资源部负责指导、监视和供应技术方面支持。 第五条：员工绩效治理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源治理根底性 材料，必需妥当保管。 第六条：本制度规定的绩效治理与绩效考核对象包括公司内全部正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核，不属

41、于本制度范围，由公司聘请与录用制度做出详细规定。 第七条：本制度规定的绩效治理与绩效考核的责任主体是各职位的直接收理者，不实行全方位考核的方式，但上级治理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级治理者必需强化对绩效治理与绩效考核的观念，坚固树立绩效治理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是治理者的业绩; 2、各级治理者是员工责任的最终担当者; 3、不断提高和改善下属的职业力量和工作业绩，是治理者不行推卸的责任; 4、在绩效治理与绩效考核过程中，下属必需始终保持高度的参加性，各级治理者必需随时与下属进展沟通。 第一条：绩效治理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其根本程序为： 其次

42、条：制定绩效目标： 1、依据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望，确定当月(或考核周期)工作目标; 2、部门负责人的考核内容包括： 2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%) 2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成特别重要的指标;(此项权重为15%) 2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%) 2.4.部门治理与改良状况的考核;(此项权重为10%) 2.5.培训治理的考核。(此项权重为10%) 2.6.现场治理的考核。(此项权重为5%) 2.7.其他任务的考核。(此项权重为5%) 2.8.责

43、任事故的考核：实行总分拒绝制。分重大责任事故、一般责任事故、稍微责任事故。 2.9.假期的考核：按考勤治理制度和薪酬治理制度执行。 3、各部门的考核表由人力资源部门依据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进展，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。 4、各部门考核表见附后。 第三条：建立工作期望： 1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我掌握，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必需与所辖员工就考核表中的内容和标准进展沟通; 2、沟通的根本内容包括： 2.1.期望员工到达的业绩标准; 2.2.衡量业绩的方法和手段; 2.3.实现