公司年度人力资源状况分析报告.docx

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1、2023 年度人力资源状况分析报告为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源治理走向标准化、标准化、职业化，通过有效治理，更大程度提升调发动工工作乐观性。本次人力资源分析主要 承受了问卷调查、员工行为观看、员工代表沟通沟通、整理汇总历史资料等方法，通过这 些方法根本清楚公司人力资源治理的现状，并对公司在人力资源治理各个环节中消灭的问题进展了重点分析，形成了以下报告：第一局部公司的人力资源现状一、 集团总部人力资源构造分析(一) 集团总部现有员工 119 人，其中，高层治理人员 11 人，占%,中层人员 24 人， 占%,基层 84 人，占%注：1、 高层：董事长，执行总裁，副总裁，

2、总工、总监2、 中层：部门经理，副经理(二) 不包括基层后勤关心类岗位的总部员工现有 107 人，其中男、女比例如下注：1、 女性职工：主要集中于公司行政部、人资部、经营治理部、财务部和检测(三) 高层队伍构造分析高层队伍的年龄构造良好，平均年龄 44 岁，年富力强，学历构造较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有 6 人占55%持一级建筑师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。高层队伍的构造缺陷主要是73%的高层是从事工程施工和工程治理出身，司龄 10 年以上，缺乏专业的企业治理方面的训练，在 11 名高层中只有 2 名是在 2023 年通过社会聘请引

3、进的， 有肯定现代化企业治理经受。高层人员的职称和资质匹配度缺乏以应对企业进展需求(四) 中层队伍构造分析中层队伍的平均年龄是岁，年龄构造如下：1、优势是：中青年 3040 岁偏多，既有肯定工作经受，同时渴望突破成长，有肯定工作执行力和指导力。2、劣势是：40 岁以上人员偏多，使整体中层队伍的工龄构造分析：现有人员中 54%是在 2023 年改制后通过社会聘请引进的，优势在于这批人即拥有肯定的学问和技能，又有较好的工作阅历，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过 10 年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。中层队伍的第一学历构造分析：本科

4、占 29%,大专占 46%，中专以及下占 25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上 学历，同时还有二名中层猎取 MBA 硕士学历。中层队伍的职称和资质构造分析：职称上 8%为高工，13%为中级，17%为助工， 62%还未获得任何职称。资质上有 8 位33%中层获得一级建筑师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。(五) 基层队伍构造分析基层队伍的平均年龄是岁，具体占比方下：注：1) 年龄大于 40 岁的主要表达在后勤岗位、及检测岗位，均是公司改制前在职基层队伍的第一学历构造如下：注：1、 学历在中专及以下的员工主要分布在行政部( 占 40%) 及检测

5、公司基层队伍工龄构造分析分析：1、2023 年是公司在调整进展过程中扩张了很多生力气，各个部门都有，是给公司老员工带来肯定影响力和冲击的，2023 年应对这批生军更多关注和引导融入基层队伍的职称和资质构造意味着这局部员工将是将来公司一级建筑师增的空间和来源。目前公司总部 84 名基层员工中只有 3 人有国有中级工程师，有 14 人是助工， 其它人无任何职称，资质方面只有1 人持一级建筑师证，大局部基层员工都无建筑师证局部老员工所持二级临时按国家政策在具体经营方面无太大用处，这二、事业部及各办事处、分公司经营体系人力资源构造分析1. 公司的业务量和收入取决于公司经营体系的人员业务水平，目前公司经

6、营类人员共计 71 人，包括 6 大事业部江西、成都、西部、长三角、珠三角、环渤海，其中事业部总经理、副经理有 9 人，办事处经营代表 32 人，分公司业务代表 24 人，江西事业部经营岗 6 人。2. 经营体系人员平均年龄岁，其中 30 岁以下占 61%,年龄构造相对是比较合理的，具体如下：40岁以上14%25岁以下23%分析：304025%1. 公司这样的年龄构造在市场开拓与进展进程253038%3. 现有经营人员第一学历专业是工民建的占中，可以充分发挥出了年轻人的冲劲和阅历丰富的老员工的稳重，治理重点是“老带青”，40%，其余 60%主要是治理类和综合类，没有市场营销类。4. 经营体系人

7、员的学历构造分析：中专及以下学历占 40%,大专学历占 50%，本科学历占10%，相对学历普遍偏低，有待提升体系人员的整体素养。5. 经营人员的司龄构造分析：分析：4、 作为公司最重视的市场体系，人员在每个年度的补充相对是较平均的6. 经营人员的职称和资质构造分析：目前在 71 名经营人员中只有 7 人有国有工程师，5 人为助工，其余均无职称，资质方面只有 3 人有一级建筑师。鼓舞经营人员也参与一建培训，带证招投标，更便利工作。三、自营工程人员构造分析1、 目前公司有四大自营工程：即富源花园工程、青山湖公租房工程、方大上上城工程、九江皮草城、永修农贸市场。共有 163 人，其中实、见习人员 3

8、6 人。2、 自营工程人员的年龄构造：平均年龄在 34 岁注：1. 自营工程人员的年龄构造是“二头大，中间小”，从人员培育和治理角度来讲不是很合理2. 造成这种状况的主要缘由在于自营工程人员3、 人员司龄构造 95%都是 1 年以内，由于自营工程为 2023 年才开头进展，除少局部治理人员是从公司老员工中选取外，其余均为公司或工程招人员，各工程的团队还在 初期建设中，也不是很稳定。4、 人员学历构造：注：1. 工程人员学历相对偏低， 主要集中在年龄较大的水电工、现场治理岗位人员，另外劳务公司安排到5、 自营工程人员职称和资质构造分析：目前工程上人员的职称状况和资质状况都不是很抱负，前面也分析了

9、工程上年龄层是二头大、中间小，年龄超过 40 岁的而未持证的人员，现在要重通过考试取证，格外有困难，主要是实践阅历丰富而理论学问欠缺， 年龄小于 25 岁的，可能书本学问能背下，但又欠缺实践阅历，所以同样难以通过。只能先着手完善年龄小于 25 岁员工的五大员证和二级证，同时对中间那局部 2535岁的员工鼓舞他们去参与一建培训和取证。四、联营工程人员构造分析包括鹰潭 BT、半山半城、赣州国光1、联营工程：全部非自营工程，不管哪种承包模式，均计为联营工程，目前共计107人。2、联营工程人员年龄构造：平均年龄 34 岁分析：1. 外派联营工程人员相对要求要年富力强，即有肯定3、人员司龄构造：分析：1

10、. 现有人员司龄构造中 3 年以下的占了 76%2. 一方面主要是由于以前公司对外派工程人员的培育、留用工作未重视，造成流失4、学历构造：联营工程人员本科学历只占 10%，大专学历占 28%，其余均为中专及以下学历，普遍学历偏低。5、职称和资质构造：普遍只有五大员类证书，16 人有中级职称，一级建筑师只有 1人，二级建筑师 17 人，其它均是无职称无建筑师证的。这类人员将是 2023 年必需参与一建培训和取证的人员。但通过 访谈，大部格外派人员担忧的是考试 时因工作等缘由无法参与，需要总部统筹规划安排。其次局部 人力资源治理现状诊断总体上，公司具有肯定的人力资源治理观念，治理水平也在不断改善，

11、但是由于历史缘由、企业文化、体制等企业自身的缘由，人力资源治理仍旧存在着观念滞后、构造不全、 功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严峻影响和制约着公司将来的进展。一、公司人力资源治理理念方面存在的问题(一) 公司对人力资源没有足够的生疏公司治理层缺乏战略性人力资源治理观，人力资源治理与公司的进展战略尚处 于事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策供给依据、充当助手的作用。(二)公司治理层还未完全树立人力资本投资观表现为常在投资观与费用、本钱观之间徘徊，常常迟疑不定，口头支持多，实 践行为表现少。(三) 公司治理层未形成参与人力资源治理的理念人力资源治理不仅仅是人力资源治理部门的工作，而应当

12、是全部中高层的一 项日常性工作，但目前公司治理层对此生疏缺乏。公司治理层除人力资源部的必需有外，其他部门经理少有人力资源治理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源治理结合考虑问题。由于缺乏人力资源治理意识，公司部门经理也很少将人 力资源治理理念贯彻于日常治理之中。固然高层中也同样存在这些问题二、人力资源规划存在的问题1、 目前还未形成动态和进展形态的人力资源规划人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司战略目标的转变，不断地进展 调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应力量更强，更具有竞 争力。但从公司目前的状况来看，尚未进展人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医

13、脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏进展观和动态观。2、 缺乏人才市场观、竞争观对于公司所需要的经营、生产技术人员和工程治理人员在人事政策规划、薪酬福利 政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的猎取、保存方面缺乏竞争力。3、 工作分析工作分析是聘请、培训员工的标准根底，是对员工进展绩效考核的依据，也是工作 评价和薪酬设计的依据。目前公司在工作分析上存在的问题主要如下：1) 公司在理论上不清楚工作分析的根底性作用，实践上未利用也无法利用 工作分析的信息于人力资源治理实践。在 2023 年攀成德虽然在企业内部做了工作分析问卷调查，但因前期未做沟通宣讲，后期未

14、汇总跟进、公示并运用结果，所以等于没有对企业产生任何帮助。2) 缺乏对部门职责的科学界定。在过去二年，公司通过请来的几家询问公司 对几个部门制定了一些看似很秀丽的三级职能表，但这些很学术，缺乏实 用性。可见，公司应重科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的 岗位职责。3) 工作分析：通过人力资源调查问卷反映出员工对职责，工作挑战、成就等 方面的意见和想法：上级临时安排的任务太多，甚至有些和岗位本职工作不关联，造成认识不清，也养成了等待指示工作的习惯。A. 工作职责：认为很清楚的只占%，根本清楚的占%，比较模糊的占%，认 为自己完全不清楚的占%，关于这方面员工的想法是上级在分工时能客 观、科学

15、，不是能者多劳，一概而论。同时也反映出部门分员工觉得B. 工作紧迫性：认为很紧迫的占%，较紧迫的占 60%，一般的占%，认为较轻松和很轻松为 0；关于这方面还未收集到具体的想法或建议C. 工作忙闲不均的状况：在%的员工身上存在，关注这部门员工的时间管 理和工作安排。工作饱和度：%的员工认为自己是超负荷,60%的员工认为自己工作很饱D.满，%认为自己根本饱满。这样的结果只能分二方面来操作：一确实是 超负荷的肯定要调整并赐予关注，二不是工作量真的到达了，而是员工工作效率问题产生的就要培训和优化了E. 工作挑战性：认为很有挑战性的占%，较挑战的占%，一般的占%，认为 没有挑战性的为 0；关于这方面还

16、未收集到具体的想法或建议F. 工作环境：认为很好的占%，较好的占%，一般的占%，认为较差和很差 的占%，关于这方面员工提的建议是期望在环境布局，比方办公室内部 环境中更多的表达企业文化和现场职场文化。G. 工作时间合理性：认为很合理的占%，较合理的占%，一般的占%，认为 较不合理和很不合理的占%，关于这方面员工提的想法是：加班太频， 无效会议太多，工作时间安排不是很高效；同时有 20%的员工建议：中午提前 1 点半上班，下午提前 5 点下班在工作分析中，各个岗位具体的工作内容、工作应到达的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必需首先考虑的问题，但明显我们目前还没有做好， 这是我们下一步

17、提升的方向。三、员工的培训与开发状况分析培训开发的目的不仅仅局限于在根本技能的开发上，更多的应看成是积存智力资本 的途径，制造出有利于企业和员工共同进展的学习型组织。企业在帮助员工有了更好的职 业进展同时，才能获得更大的人力资本。通过人力资源调查问卷，我们也看到了员工对于培训的需求，以及现实中员工力量开发和职业进展的迫切性：1、 问卷第 29 和 30 题中员工对于如何嘉奖自己的精彩表现，以及对公司有何建议中，有 60%的员工提到了期望多供给带薪培训和学习时机，建议公司多考虑员工的实际进展需求来安排培训。2、 在调查问卷中，员工“对自己的工作力量是否得到了充分发挥”问题上，有 % 的员工都认为

18、自己的力量没有得到全面发挥，同时“对在公司有没有进展前途” 认为“说不准”的员工占%，3、 在“当前存在的最大问题”上有%的员工选择“没有提高自己力量的时机”，同时有%的员工选择“自己工作没有成就感”4、 在职业倾向上,有%的员工想换一个方向 ,有%的员工期望可以随环境变化而变化,的”5、“关于假设公司为培育你，打算在您完成现在本职工作根底上，再扩大职责范围，让您多担当一些工作，您是否情愿”问题上，有 80%的员工答复是“情愿这说明公司目前在员工培训和员工职业进展方面存在如下问题：（1） 缺乏对培训的需求分析：公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去觉察企业的培训需求。目

19、前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进展分析，不能依据员工绩 效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要缘由、次要 缘由和偶然性因素。（2） 缺少评估和反响环节：由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训工程完毕后，就无法对培训的效果进展科学的评估和跟踪，致使不能客观、 全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反响环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。（3） 缺少员工职业生涯规划：公司缺乏对员工力量的开发和个人进展指导，没有为员工设计晋升路线，在打算晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对

20、员工的 鼓励作用，对公司和个人进展也不利。（4） 没有设计员工进展通道：要依据员工力量区间图，参照员工实际状况实时安排员工轮岗、兼岗、晋升、换岗等多种进展通道，从多个角度表达员工的价值和力量，让员 工工作有成就感。四、绩效考核 的问题分析一、目前公司现行的绩效考核根底性工作薄弱，没有建立具体、完整、标准的 绩效考核及其实施治理制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高。 主要表达在：A. 公司目前尚未形成绩效治理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将 员工绩效问题作为一个治理体系对待。B. 未将绩效考核与整个绩效治理工作结合成有机整体，员工上级极少有效完成绩效 面谈和改进指导C. 绩效考核

21、结果没有得到充分利用：将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而 运用完之后，就始终将考核结果束之高阁，既不向员工反响，帮助其改进工作， 又不作为企业高层治理层决策或人力资源治理部门制定人事政策的依据D. 考核流于形：任凭打分，动不动 100、99，中高层并未认真对待下属工作绩效考核。E. 单一考核主体：员工的考核主体就是直线上级，简洁发生人情因素打算的成绩， 同时因此导致的考核不公正，也简洁引发上、下级关系的紧急和冲突。F. 在人力资源调查问卷中有员工也提出：绩效考核嘉奖承诺了必需兑现，不能拿愿 景画饼，同时领导还要做好领先垂范作用。二、通过人力资源问卷调查，我们看到员工对于不同绩效考评因素重

22、要比例的 想法，：5.E、其他：1%4.D、工作效率28%1.A、工作成果28%三2.B、工作过程13%、3.C、工作态度30%员工认为绩效考评中最重要的因素是：通过问卷调查，38%的员工认为“工作成果”最能表达绩效， 35%的员工认为“工作态度”最重要，觉得态度打算了一切， 7%的员工认为“工作过程”重要，其余的 20%的员工认为“工作力量”和“工作效率”都很重要。五、 薪酬 福利问题的分析在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对 员工的才能、奉献、地位和价值的成认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和 成就感。一、通过人力资源调查问卷反响：1、目前有%的

23、员工对自己的“待遇”感觉一般，%的员工是对“待遇”觉得较不满足，28. %的员工对“待遇”觉得很不满足的，只有少数 11%的员工是觉得满足的。2、在“如何嘉奖员工的精彩表现”这一问题上，有65%的员工也提出了期望除加薪外更留意是否供给带薪疗休、旅游等多样方式表达鼓励。二、公司薪酬福利治理存在的问题 1、未进展科学的工作评价工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整 体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进展科学、合理的工作分 析，因此也无法进展工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合 考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素，其后果

24、是使这类工作环境条件下的员工因 未能在这方面得到经济补偿而产生猛烈的不公正感。2、薪酬设计缺乏针对性，鼓励手段单：针对不同岗位特性，没有特色化的工资制度3、鼓励手段单一：除了工资和年度的嘉奖，极少其它的方式鼓励，不能满足各层次 员工的需要4、薪酬制度缺乏公正性：员工不仅关心酬劳确实定数量，也关心酬劳的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进展比较。假设自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公正的，从而心情舒服，工作努力；反之，就会产生不公正感，经受公正紧急，这时员工往往会实行一些不利于工作的行动，如削减产出、辞职等，来恢复自己的公正感。一般来说，员工在进展比较时

25、通常考虑的因素有： 技能、学历、资格、阅历、力量、业绩、工作环境、工作责任等。但公司目前现实是没有很好的表达不同员工间的差距，所以也间接损害了局部优秀员工的心，让他们感受到了不公正。5、福利制度不完善：没有全面考虑员工的需求，福利形式少，鼓励性小。三、问卷中员工关于薪酬福利工作的建议有：1、 依据行业水平和物价水平，调整薪资平均水平2、 依据工作内容、表现，对有力量的员工要提高薪酬，拉开差距，才有动力3、 对工作成果表现突出的，公开表扬、额外 嘉奖4、 对表现精彩的员工供给带薪旅游和休假的福利5、 多供给免费培训时机6、 表现好的，供给进展时机 ，能升职，领导能重点培育自己7、 特别优秀的员工

26、赐予肯定分红，股权鼓励8、 提高福利，每年组织一次集体外出9、 对困难职工要多关注10、原来改制前企业有的防暑、降温费期望连续补发，同时加班有加班补助11、12、生日礼品要准时在员工生日当天或提前一天发送，发晚了无意义 有少数员工也提到了要完善住房公积金四、员工认为影响薪酬水平各因素的重要比例是：五、员工认为打算薪酬最重要的因素是：1、有 60%的员工认为最重要的因素是:岗位重要性和绩效考核结果,20%的员工认为最重要的是自己对部门和公司所做的奉献.，10%员工认为是多劳就多得最重要，10%的员工 认为工作态度和乐观性最重要六、 聘请配置中存在的问题1、 通过问卷调查：有%的员工认为聘请程序一

27、般、有待改进，具体的建议有：1) 简化局部高层面试环节准时间安排2) 专业人员安排对口专业面试官来面试3) 公司有些岗位可以安排内部竞选2、 结合大家反映的意见和实际问题，总结如下：1) 还没有标准的聘请治理手册，只有一个简洁的聘请治理方法，只对聘请选拔流程有一个说明，没有严格并清楚不同岗位任职资格，造成内部近亲繁 殖、人员同质现象严峻，缺乏异质互补和竞争活力，同时公司出身于老国 有集体企业，照看职工子女进人，依据领导“面子”、“条子”进人的现象 更是难以避开。2) 聘请需求打算缺乏，总是临时要人，临时申请，没有整体规划意识3) 聘请方法缺少科学性，主要就是没有科学的筛选程序和测评方法4) 聘

28、请渠道单一局限，在猎取中高端人才资源上力气缺乏，5) 内部选拔机制无：可以内部竞选的岗位没有安排内聘，同时配套的人才梯 队建设也未开展6) 参与聘请选拔的各部门负责人、高层领导缺少肯定的聘请技能和相关培训， 所以主观性较大7) 负责聘请的专员其聘请专业技能和素养还需进一步提升七、 外派人员的人力资源部治理现状分析一、2023 年 1 月其次周，全部人力资源部同事用一周时间和全部外派人员进展了一次访谈，通过和外派联营工程人员和外派经营人员的沟通，我们总结现有外派人员 的治理现状是：1、 总部与外派人员互动联系很少：除直接工作对接部门偶有联系，其他部门几乎没有联系，总公司这边主动联系很少。公司政策

29、、人员变动等相关信息不 流通，主要缘由一是个人本身不关注，其次公司信息送达率低，尤其是技术生产人员。2、 将来规划方面：几乎全部人员都打算保持原有状态，不情愿变动也不知道怎样变动，没有职业规划，处于一种等待指令的状态下；3、 工作现状方面：1) 生产代表的工作度几乎都不饱和，工作量少，处于闲适或一般劳碌状态下， 主动性较弱，不能很好的去觉察问题、改正问题，处于一种等待问题找上来，再反响到公司的状态下2) 经营代表、业务代表 2023 年整体业绩不佳，主要是由于政府的调控力度加大，各地方需要备案，增加经营本钱，且随着建筑企业尤其是一级建筑企 业快速扩大，市场竞争更趋白炙化，企业本身的竞争优势越来

30、越弱。3) 下一步规划是重调整生产代表的岗位职责，赐予更多的岗位内容，增加工作的饱和度及成就感，其次依据生产代表的力量差异，重配置不同规 模、类型的工程，同时对生产代表加大培训力度和绩效考核力度4) 下一步对经营人员，将参照近三年的各办事处业绩奉献量，各分公司带来的经营收入，分公司事故率等因素，重调整办事处和分公司的布局和数量，同时重调整经营体系人员的配置；另外就是加强经营人员的培训和绩效考核，淘汰一局部不符合胜任条件的经营人员，要精简化、高效能化 经营队伍。4、 证书规划方面：外派人员 107 人中有 62 人在 2023 年有办证打算，占总人数的 58%，有考建筑师打算的人员 38 人，占

31、总人数的 36%，其中报考一级的 19人，能参与培训的人员只有 9 人。二外派人员反响人力资源治理的问题有：1、 薪资方面：一是薪资水平，主要是经营人员，反映薪资三年甚至五年都未涨， 期望在 2023 年薪资能有所浮动；二是薪资发放，主要是生产人员，反映没有工程款就没有工资，期望在 2023 年方式能有所变动。这方面需要建议公司有更多担当力，在外派生产人员所在工程遇到资金等问题时，先总部垫支，保障外派人员的工资按时发放。2、 社保方面：期望尽早落实到位，目前外派人员还未完全落实，因公司原来各方面的考虑，局部非公司老职工未办理社保。现人力资源部打算在 3 月前落实此事。3、 信息传递方面：一是反

32、映公司信息传递速度慢，不互通，其次反映的问题落实反响的慢，甚至没有反响，主要是公司没有落实担当信息传递职责的部门 和渠道，比方行政部发公文从不发到分公司和工程上，全部依靠事业部总经 理来传达重要信息，这确定是不妥的。4、 资质证书方面：随着政府管控力度加大，证书越来越奇缺，很难按要求借到完整证书。外派人员自身要乐观参与培训和考证，同时也帮助总部引进证书。5、 归属感：外派人员普遍感觉归属感不强，甚至没有归属感。针对这点总部在2023 年的福利治理中全部福利活动都将普及到外派人员。八、 员工对公司的看法1、 通过问卷调查在“公司整体工作效率水平如何”问题上，49%的员工认为整体效率一般，29%员

33、工认为效率较低2、 在“公司将来进展前景”问题上，54%的员工认为公司进展很快、前景很好，31% 的员工认为公司虽然进展困难但肯定会有所进展，14%的员工认为公司进展会很 困难，隐含着危机3、 在“公司是否可在将来 2 年内走上治理标准化轨道”问题上，23%的员工是认为完全可以，甚至能提前到达； 34%的员工认为有可能， 40%的员工认为公司确定能走上治理标准化，只是时间会比较长。总得来讲，员工普遍还是很认可公司的，同时对自己和公司抱有肯定的信念，这为 公司明年各项改革推动奠定了一个良好的根底。九、 总结和人力资源部治理建议公司现正处于高速进展阶段，人才打算着企业的生产力和进展力，基于公司目前

34、人力 资源治理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬治理和员工培训与进展方面存在着 较大的问题，因此 2023 年对公司人力资源治理进展系统变革刻不容缓。本人对 2023 年公司人力资源治理的改革方向有如下想法：1、 在全部中高层中树立真正的战略性人力资源治理意识，将人力资源治理理念融入我们的经营治理、生产治理、工程治理中2、 进展科学、标准的员工工作分析，打量梳理工作流程，完善人力资源治理流程。评定各岗工作饱和度，提出定岗定编建议。3、 各部门负责人要提出自己的人力资源部需求要有力量做得出需求分析和自己团队的人力资源规划，做不了的必需承受培训和学习，同时人力资源部要依此推出配套的人才储藏打

35、算和人才梯队规划、鼓励政策等，并报批、公示，按公示的方案落实执行。4、 动态跟进人力资源变化，每季度进展一次人力资源盘点，实现人才的聘请配置优化。5、 用针对性、差异性语言描述岗位职责，梳理影响岗位工作绩效的关键大事，建立岗位胜任素养模型6、 针对经营和生产做出 2023 年度具体的培训打算和应用跟进，目标是这二个体系人员根本职业素养得到普遍提升，职称和资质的匹配度提高7、 设计员工职业进展通道成长线路、成就表达，让员工信任将来有进展8、 重修订薪酬福利机制，首先在制度适用范围上要考虑全员，尤其是关注经营人员、工程人员。薪酬鼓励性加大，福利形式多样化员工活动、公益活动、特情 关心等、小鼓励频率提高，大鼓励要基于战略目标的实现9、 供给符合 SMART 原则的员工绩效考评方案，并组织培训，指导绩效工作开展，跟进中高层绩效面谈和员工绩效的改进以上为本人对 2023 年人力资源治理工作的初浅想法和建议，在接下来的工作中我将渐渐形成具体工作举措，落实到具体工作行为中，和人力资源部全部成员一起为提升公司人力资源治理水平而努力。报告人：陈* 2023122