人力资源规划_二级.pdf

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1、人力资源规划人力资源规划 个人简介个人简介 李峻极李峻极 教育背景：教育背景：复旦大学工商管理硕士、上海财经大学学士 职务职务：复盟企管首席培训师 社会兼职社会兼职：复旦大学创业课程客座教授、西安交大创业导师、上海大学MBA中心企业导师、担任多家大中型公司决策顾问；擅长领域：擅长领域：战略管理、人力资源管理 企业企业内训课程内训课程：非人力资源的人力资源管理、商业模式的系统思考 曾经曾经培训机构：培训机构：Intel、Manpower、宝钢集团、攀钢集团、远成集团、长江口商城、韩国KAS、西安康鸿集团、申洲医疗器械、云南海萍商贸、上海驰鑫，清华大学、复旦大学、上海财大等各大高校 新新浪微博浪微

2、博：李峻极 案例：序曲案例：序曲 张少春是一个非常成功的创业者。二十年前，他是上海一家研究所的副所长，他带领十几位科研人员辞职创业，创办上海振华润滑材料科技有限公司。专业从事中、高档润滑油脂研究、开发、生产，为冶金、汽车、电力、机电、铁路和纺织等行业引进设备用油国产化提供车辆用油、设备用油、金属加工工艺用油、合成油和气雾剂五大类、十一大系列300余种产品。主要产品有：合成(酯型)高温链条油、导轨油、长效织布机油等。随着公司的发展，振华公司的业务逐步壮大，上海地铁、宝钢、上海大众等成为企业的大客户。企业在松江拥有生产基地、仓库、储油罐以及方便、快捷的水陆运输设施，生产基地年生产能力达6万吨。同时

3、，企业的产品正走向全国，在全国设立销售点，并在国际上享有一定声誉，能与美孚、长城等国际国内超级品牌一较高下。与此同时，张少春感到一种压力：企业扩张过快，组织已经明显不适应企业的发展，很难适应在全国扩张，设立销售点的运作模式。同时，民营企业在和国外品牌竞争时，很难吸引优秀人才为其服务，新近聘用的技术人员往往将其作为进入美孚等大企业的跳板，员工队伍不稳定。为此，张少春决定，聘用一名人力资源总监，重点解决企业在发展过程中的人力资源问题。如果您是这名人力资源总监，您进入这家企业，会采取什么样的工作思路？案例：序曲案例：序曲 战略战略 组织设计组织设计 岗位岗位 配置和储备配置和储备 您上任的第一天，就

4、明显感到张少春的责任心和事业心：公司内部没有一个自己的亲戚；他没有专车驾驶员，每天自己开着桑塔纳2000型上下班；他放弃事业单位的副处级岗位后创业，就是追求创立能和国际知名品牌一较高下的国产品牌。案例：序曲案例：序曲 但是，您也感到张少春的迷茫：后继乏人。张少春几次三番寻觅职业经理人，但始终没有合适人选。歧路抉择：到底是维持现状、A股上市、被国外公司兼并，还是其他的方法？公司同时要在全国扩张，究竟采取什么样的方法，确立组织结构？为此，您决定从战略入手，要建立人力资源战略管理。案例：序曲案例：序曲 战略战略、组织变革与企业制度组织变革与企业制度 工作分析与工作再设计工作分析与工作再设计 人力资源

5、规划的制定和实施人力资源规划的制定和实施 人力资源会计人力资源会计 本章重点本章重点 什么是战略；什么是人力资源战略；什么是组织；人力资源战略与组织。战略战略是什么？是什么？战略体系；战略体系的层次；战略的基本内容。企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划。迈克尔波特 波特波特眼中眼中的战略的战略 战略的分类战略的分类 依据战略偏离战略起点的程度；战略时间长度；战略管理的模式。战略管理模式图战略管理模式图 制定任务 实施外部分析 实施内部分析 发现机会和威胁 识别优势和劣势 建立长期目标 制定政策和树立年度目标 配置资源 度量和评价业绩 确定评价和选择战略 案例

6、案例 彪马：思路决定出路彪马：思路决定出路 为成功实施全球市场战略，彪马采用的指导思想是：从全球的视角来看待市场开发。彪马公司CEO和董事会主席约亨蔡茨(Jochen Zeitz)接受采访时说：“作为全球CEO，必须要有开放的头脑和良好的教育，需要利用一切机会去了解各国不同的风土人情，以更好地开阔视野，适应多元化的文化背景和完善自己的做法。这样，当机会来临时，你才可以抓住它。”彪马现在已在全球40多个国家采用外包方式进行产品生产。目前，中国是彪马全球最大的生产基地。约亨蔡茨说：“我们的目标是，在世界各市场都拥有一流的管理团队，每个区域性团队都有非常好的辅助团队。区域性团队可以根据当地市场特点，

7、在战略方面协助全球管理团队进行决策，同时保证品牌理念有效地传达到各区域市场。地方管理机构向国际总部汇报问题，我们的方法是由下至上，再由上把问题细化并解决。”人力资源战略人力资源战略 战略 Business Strategy 经营业绩 Performance 附加价值 Added Value 金融资源金融资源 Financial Resources 市场资源市场资源 Market Resources 人力资源人力资源 Human Resources 宝洁前董事长Richard Deupree：如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及

8、品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切”；柳传志：“小企业做事，大企业做人”；松下幸之助：“松下公司是生产人才兼做电器的公司”；沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客”。知名知名企业的人才观企业的人才观 人力资源战略人力资源战略 人力资源是赢得竞争优势的一个关键；人力资源是第一资源；人力资源战略是组织战略的一个重要组成部分；人力资源战略实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。人力资源战略管理人力资源战略管理 人力资源战略管理的发展人力资源战略管理的发展 人事管理 人力资源管理 人力资源战略管理 人力资源战略管理的框架体系人力资源战略管理的框架体系 组织行为组织行为 个人行为个人行

9、为 技术支持技术支持 确定战略 确定组织结构框架 制定人力资源发展战略 确定组织架构和部门职责。确定岗位职责 制定能力素质模型 制定员工发展和培训计划 绩效考评体系和薪酬激励机制 确定薪酬激励机制 人力资源管理信息系统 完善人力资源战略管理体系的原则完善人力资源战略管理体系的原则 人力资源管理人力资源管理 企业战略企业战略 经营目标、业务经营目标、业务流程、组织架构流程、组织架构 人力资源管理人力资源管理 个人的绩效管理个人的绩效管理和薪酬激励和薪酬激励 部门或企业的绩部门或企业的绩效目标效目标 能力素质模型能力素质模型 人力资源管理的人力资源管理的地位地位 案例案例 沃尔玛的人力资源战略体系

10、沃尔玛的人力资源战略体系 沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。留住员工：合伙人政策、门户开放、“公仆”领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 高祖置酒雒阳南宫。高祖曰：“列侯诸将无敢隐朕，皆言其情。吾所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下慢而侮人，项羽仁而爱人。然陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也。项羽妒贤嫉能，有功者害之，贤者疑之，战胜而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。”从从历史看管理：高祖置酒雒阳南宫历史看

11、管理：高祖置酒雒阳南宫 高祖曰：“公知其一，未知其二。夫运筹策帷帐之中，决胜於千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”从从历史看管理：高祖置酒雒阳南宫历史看管理：高祖置酒雒阳南宫 重人 重人系统 识人：MBTI、DISC、李悝六法、诸葛亮 用人 育人 评人 留人与退人 从从历史看管理：高祖置酒雒阳南宫历史看管理：高祖置酒雒阳南宫 人力资源管理人力资源管理体系：汽车体系：汽车 任职资格：车架任职资格：车架 人力资源规划：方向盘人力资源规划：方

12、向盘 绩效管理：发动机绩效管理：发动机 薪酬管理：燃料和润滑剂薪酬管理：燃料和润滑剂 培训开发：加速器培训开发：加速器 组织组织的概念的概念 在管理学中，组织有两方面含义：社会单位。社会单位。为了达到一定的目的，实现人员之间、生产要素之间的协作的社会单位。组织组织职能。职能。对人员的使用进行合理的分工，对各要素进行有效的组合，使它们在时间上和空间上相互协调，以提高整体效应。组织组织的概念的概念 斯蒂芬P罗宾斯 加里德斯勒 美国学者钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的战略与结构：美国工业企业历史的篇章一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于战略与结构关系的基本原则

13、是组织的结构要服从于组织的战略。组织的战略。组织组织结构与战略结构与战略 钱德勒描绘的美国工业企业不同历史阶段的战略：数量扩张战略 简单结构简单结构 地区扩张战略 职能部、事业部制职能部、事业部制 纵向整合（一体化）战略 事业部制、矩阵制事业部制、矩阵制 多种经营（多角化）战略 矩阵制结构、战略经营网络型结构矩阵制结构、战略经营网络型结构 组织组织结构与战略结构与战略 战略前导性与组织结构滞后性战略前导性与组织结构滞后性 组织组织结构与战略结构与战略 组织组织的概念的概念 在管理学中，组织有两方面含义：组织职能。组织职能。对人员的使用进行合理的分工，对各要素进行有效的组合，使它们在时间上和空间

14、上相互协调，以提高整体效应。社会单位。社会单位。为了达到一定的目的，实现人员之间、生产要素之间的协作的社会单位。组织变革组织变革 组织变革组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。组织的发展是组织变革的结果。组织变革的原因和目标组织变革的原因和目标 组织变革的原因有：组织变革的原因有：企业经营的环境变化；组织内部的环境变化；企业发展的战略变化。组织变革的目标通常包括：组织变革的目标通常包括：组织结构的完善；组织功能的优化；组织社会心理气氛的和谐；组织效能的提高。组织变革的程序组织变革的程序 组织变革的程序：组织变革的程序：诊断、计划与执行、评

15、价 组织变革的内容：组织变革的内容：技术变革、结构变革、人事变革 组织变革的模式组织变革的模式 三阶段变革模式（卢因模式）：解冻改革再冻结 计划性变革模式 分享式变革模式 组织变革的策略和方式组织变革的策略和方式 变革方针策略；变革方法策略：改良式的变革、革命性的变革；化解阻碍策略。人力资源管理模式变革人力资源管理模式变革 组织管理理念的更新：事务性、管理性、战略性。组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化；组织目标；组织领导者；人力资源部门职能。战略战略、组织变革与企业制度组织变革与企业制度 人力资源规划的制定和实施人力资源规划的制定和实施 工作分析与工作再设计工作分析与工作再设

16、计 人力资源会计人力资源会计 本章重点本章重点 什么是人力资源规划 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 人力资源规划的影响因素与制定程序人力资源规划的影响因素与制定程序 企业发展战略企业发展战略 成长型：发展和扩张 稳定型：稳定发展 国际化：国际化和跨文化 衰退型：收缩业务战线 企业管理状况企业管理状况 生产规模 研究开发水平和管理水平 财务情况 人力资源人力资源规划规划的制定程序的制定程序 提供基本的人力资源信息 预测人力资源的全部需要的预测 清查内部人力资源情况 确定招聘需要 与其他规划协调 评

17、估人力资源规划结果 竞标法 德尔菲法 42 人力资源人力资源需求预测的定性方法需求预测的定性方法 人力资源人力资源需求预测的定量方法需求预测的定量方法 时间序列分析法（时间序列分析法（Time series analysisTime series analysis）设有n个观察期的观察值X1，X2，X3，Xn，则以这些观察值的算术平均数X平作为预测值。X平1/nXi，算术平均法适用于预测对象没有显著的长期趋势和季节变化的情况。缺点。例题：某公司，已知过去例题：某公司，已知过去1212年的人力数量。年的人力数量。年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人数 510 480 4

18、90 540 570 600 640 720 770 820 840 930 44 人力资源人力资源需求预测的定量方法需求预测的定量方法 根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。0200400600800100002004006008001000051015051015年度年度人数人数45 人力资源人力资源需求预测的定量方法需求预测的定量方法 46 由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX（其中：Y 人数，X 年度）利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：XbYa=()()()=niiniiiXXYYXXb121 带入数据可得：a=390.7，b=41.3 Y=390

19、.7+41.3X 所以，未来第三年的人力资源需求量为：Y=390.3+41.315 1010(人)人力资源人力资源需求预测的定量方法需求预测的定量方法 带入数据可得：a=390.7，b=41.3 Y=390.7+41.3X 所以，未来第三年的人力资源需求量为：Y=390.3+41.315 1010(人)47 人力资源人力资源需求预测的定量方法需求预测的定量方法 移动平均法移动平均法 简单移动平均法：各元素的权重都相等，计算公式如下：Ft=(At-1+At-2+At-3+At-n)/n 加权移动平均法：计算公式如下：Ft=w1At-1+w2At-2+w3At-3+wnAt-n 人力资源人力资源需

20、求预测的定量方法需求预测的定量方法 时间时间 序号序号 实际观测值实际观测值 三年移动平均值三年移动平均值 五年移动平均值五年移动平均值 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2038 2141 2299 2237 2207 1984 2078 2285 2065 2268 2478 2595-2159 2226 2248 2146 2090 2116 2143 2206 2270-2184 2174 2161 2158 2124 2136 2235 例题：下

21、表是某企业从1991-2002年员工需求人数，试选用N=3和N=5用一次移动平均法进行预测。计算结果列入表中。人力资源人力资源需求预测的定量方法需求预测的定量方法 指数平滑法（指数平滑法（Exponential SmoothingExponential Smoothing）据平滑次数不同，指数平滑法分为：一次指数平滑法、二次指数平滑法和三次指数平滑法等。指数平滑法所依赖的基本原则有二条:一是历史时间越近,对未来的影响就越大;历史时间越远,对未来的影响就越小;二是不断用预测误差来纠正新的预测值。人力资源人力资源需求预测的定量方法需求预测的定量方法 指数平滑法（指数平滑法（Exponential

22、SmoothingExponential Smoothing）一次指数平滑法是利用前一期的预测值代替xt-n Ft+1=axt+(1-a)Ft 人力资源人力资源需求预测的定量方法需求预测的定量方法 时间时间 序号序号 实际观测值实际观测值 指数平滑法指数平滑法 =0.3=0.3 =0.5=0.5 =0.7=0.7 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2038 2141 2299 2237 2207 1984 2078 2285 2065 2268

23、2478 2595 2038 2069 2138 2168 2180 2121 2108 2161 2132 2173 2265 2038 2090 2300 2269 2238 2111 2095 2190 2128 2198 2338 2038 2110 2242 2239 2217 2054 2071 2221 2112 2221 2401 人力资源人力资源需求预测的定量方法需求预测的定量方法 人力资源人力资源供给预测技术供给预测技术 影响人力资源供给的因素 外部人力资源市场 社会生产规模的大小；国家的经济体制；经济结构状况；所有制结构本质上取决于生产的技术水平；科学技术进步。内部人力资

24、源市场 人力资源人力资源供给预测技术供给预测技术 企业内部人力资源供给预测 马尔可夫分析法 管理人员接任计划（人员接替模型）企业外部人力资源供给预测 某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析表某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析表 职位层次职位层次 人员调动概率人员调动概率 G G J J S S Y Y 离职离职 高层领导人G 0.8 0.20 基层领导人J 0.10 0.7 0.20 高级会计师S 0.05 0.8 0.05 0.10 会计员Y 0.15 0.65 0.20 人力资源人力资源供给预测技术供给预测技术 人力资源人力资源供给预测技术供给预测技术 职位层次职位层次 初期人初期人员数量

25、员数量 G G J J S S Y Y 离职离职 高层领导人G 40 32 0 0 0 8 基层领导人J 80 8 56 0 0 16 高级会计师S 120 0 6 96 6 12 会计员Y 160 0 0 24 104 32 预计的人员供给量 40 62 120 110 68 某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析表（单位：人）表（单位：人）现有员工30人 流入9人 流出15人 未来的内部供给量为24人 人力资源人力资源供给预测技术供给预测技术 人员接替模型人员接替模型 调入6人 现有人员30人 调出和离职10人 未来的供给为28人 晋升5人 降职3人 现有

26、人员40人 调出和离职5人 未来的供给为47人 内部供给总量为115人 调入6人 现有人员50人 调出和离职12人 未来的供给为40人 晋升8人 降职4人 调入10人 人力资源人力资源供给预测技术供给预测技术 人员接替模型人员接替模型 人力资源供求平衡人力资源供求平衡 人力资源供求平衡人力资源供求平衡 影响因素：影响因素：业务高速发展；人员流动；培训与开发；绩效管理。人力资源供求平衡人力资源供求平衡 综合动态平衡的方法和措施：综合动态平衡的方法和措施：建立人员数据库；进行战略性人力资源储备；制定人员继任计划；制作关键人才晋升图。人力资源规划的政策与措施人力资源规划的政策与措施 供需平衡时的决策

27、供需平衡时的决策 企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作再设计，以及晋升、降级、调换职位、培训等。人力资源的调整是经常性的工作。人力资源规划的政策与措施人力资源规划的政策与措施 员工短缺时的决策员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时人员需求大于人员供给时）调整岗位设置 加班 培训提高技能和生产效率 晋升，替补不足岗位 重新设计工作程序和工作方法，提高产出 利用高效率的设备 召回以前的员工 业务外包（Outsourcing）外部招聘 预防跳槽 员工短缺的决策员工短缺的决策 步骤1:识别工作空缺 步骤2:

28、确定填补策略 不雇用新人 核心人员 雇用新人 应急人员 内部招聘、外部招聘 临时、租用、承包 加班 删除工作 重新设计工作等 步骤3:辨识目标总体 求职者评价 吸引合格求职者 步骤4:通知目标总体 步骤1:会见候选人 人力资源规划的政策与措施人力资源规划的政策与措施 员工过剩时的决策员工过剩时的决策 外部原因：避免裁员 取消加班 取消外包 解雇非全日制工、临时工 内部原因：招聘冻结 号召员工退职 提前退休计划 末位淘汰 工作分享 减少工作时间 降低工资和福利，促使员工外流 人力资源规划的实施人力资源规划的实施 人力资源规划评估标准 五要素模型 企业的外部环境（PEST）企业的文化特征 企业发展

29、战略 企业的人力资源特征 工作的组织方式 人力资源规划的实施人力资源规划的实施 人力资源规划评估标准 内部一致性模型 整合性 公平性 连续性 战略战略、组织变革与企业制度组织变革与企业制度 人力资源规划的制定和实施人力资源规划的制定和实施 工作分析与工作再设计工作分析与工作再设计 人力资源会计人力资源会计 本章本章重点重点 什么是工作分析 工作分析的方法 工作再设计 20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利福特在他的传记我的生活和工作一书中揭露了

30、T型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人来完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利福特先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。案例案例：美国福特汽车公司：美国福特汽车公司 至次日，卯正二刻便过来了。那宁国府中婆娘媳妇闻得到齐，只

31、见凤姐正与来升媳妇分派，众人不敢擅入，只在窗外听觑。只听凤姐与来升媳妇道：“既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，由着你们去。再不要说你们这府里原是这样的话，如今可要依着我行，错我半点儿，管不得谁是有脸的，谁是没脸的，一例现清白处治。”说着，便吩咐彩明念花名册，按名一个一个的唤进来看视。一时看完，便又吩咐道：“这二十个分作两班，一班十个，每日在里头单管人客来往倒茶，别的事不用他们管。这二十个也分作两班，每日单管本家亲戚茶饭，别的事也不用他们管。这四十个人也分作两班，单在灵前上香添油，挂幔守灵，供饭供茶，随起举哀，别的事也不与他们相干。这四个人单在内茶房收管杯碟茶器，若少一

32、件，便叫他四个描赔。这四个人单管酒饭器皿，少一件，也是他四个描赔。这八个单管监收祭礼。这八个单管各处灯油，蜡烛，纸札，我总支了来，交与你八个，然后按我的定数再往各处去分派。这三十个每日轮流各处上夜，照管门户，监察火烛，打扫地方。这下剩的按着房屋分开，某人守某处，某处所有桌椅古董起，至于痰盒掸帚，一草一苗，或丢或坏，就和守这处的人算帐描赔。从从历史看管理：历史看管理：林林如海捐馆扬州城如海捐馆扬州城 贾宝玉路谒北静王贾宝玉路谒北静王 工作分析是指人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体地说，工作分析是一种活动或过程工作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与

33、技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。换言之，也就是对某项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制订职务说明和职务规范的系统过程。工作工作分析的概念分析的概念 工作分析的活动：分解、比较和综合；工作分析的层面：产出、投入、过程、关联因素；工作分析的主体：工作分析者；工作分析的客体：整个组织体系；工作分析的对象：工作；工作的具体形式：职位（岗位）、任务、要素；工作分析的具体行为：调查、研究、分析、比较 工作分析的内容工作分析的内容 工作描述 内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任

34、职资格。工作分析的目的工作分析的目的 WHAT WHY HOW WHERE 职务规范 内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验。任务 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 工作分析工作分析 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 领 工作分析：人力资源管理的最基本工具工作分析：人力资源管理的最基本工具 观察分析法观察分析法 工作工作分析法分析法 集中方式；问卷法获得基本信息，然后再通过访谈和

35、直接观察来确认和补充已了解的情况。是一种应用最为广泛的工作分析方法；面谈的程序可以是标准化的，也可以是非标准化的；访谈法的形式：个别访谈法、群体访谈法；访谈过程中，访谈者必须掌握两种基本技能：提问设计、访谈设计。访谈法（面谈法访谈法（面谈法 ）工作工作分析法分析法 观察、访谈和问卷这3种最基本的资料收集方法都或多或少依赖于调查问卷的设计 工作日志法工作日志法 就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。优点：优点：可靠性高，若能与面谈法结合，效果更佳。缺点：缺点：但使用范围小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。工作工作分析法分析法 关键

36、事件法关键事件法 是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。特别是工作中特别有效或无效的行为。利用关键事件法，无法对中等绩效水平的员工的工作进行描述，从而无法完成全面的工作 STARSTAR法法 S（SITUATION，情境）这件事情发生时的情境是怎么样的。T（TARGET，目标）他为什么要做这件事。A（ACTION，行动）他当时采取什么行动。R（RESULT，结果）他采取这个行动获得了什么结果。工作工作分析法分析法 问卷调查法问卷调查法 最常用的一种方法。最常用的一种方法。概念概念：通过员工所填写的标准化问卷了解其工作的任务、职责、环境特征等方

37、面的信息。通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。形式：普遍性问卷、特定问卷形式：普遍性问卷、特定问卷。问卷调查问卷调查的优缺点：的优缺点：优点：优点：费用低、快速、有效地获取工作信息，调查范围广，样本量大，尤其适合规模较大的组织；缺点：缺点：费时费力，要确保员工明白每一个问题的意思。由于员工主观或客观的原因致使对工作的描述不全面、不正确，甚至夸大工作任务。工作工作分析法分析法 工作再分析的概念工作再分析的概念 工作再设计，是指为了有效地达到

38、组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。将组织、个人和环境相匹配的过程，其根本要义是“让员工参与，重在改进”。从工作分析到工作再设计从工作分析到工作再设计 工作分析 以任务为导向的工作设计。泰勒科学管理原理。工作再设计 以人为导向的工作再设计思想；以团队/价值为导向的工作再设计思想。工作特性模型（工作特性模型（JMC）技能多样性；任务同一性；任务重要性；工作自主性；工作反馈。工作再设计工作再设计 技能多样性 高：小型汽车修理厂的所有者和经营者。低：汽车制造公司装配线上的工人。任务同一性 高：个体裁缝店的裁缝。低：服装厂流水线的工人。任

39、务重要性 高：医院里危重病房的护理人员。低：医院里擦地板的人员。工作特性得分高低举例工作特性得分高低举例 工作再设计工作再设计 工作自主性 高：推销员。低：超市收银员。工作反馈 高：电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后进行检测了解其性能的工人。低：电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后将产品交给检验员进行检测的工人。工作特性得分高低举例工作特性得分高低举例 工作再设计工作再设计 工作特性模型（工作特性模型（JMC）核心工作维度 关键的心理状态 个人与工作的结果 技能多样性 任务同一性 任务重要性 对工作意义的经历 员工积极性高 工作自主性 对工作结果的责任的经历 高质量的工作绩效 对工作的满

40、意度高 低缺勤率和流动率 对工作活动实际结果的知识 工作反馈 员工成长需要强度 工作再设计工作再设计 又称交叉培训法；优点：减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争力；增加员工对自己的最终成果的认识；扩大员工的技能范围。缺点：培训费用上升；影响组织现有生产力；重新调整和适应人际关系。工作轮换工作轮换 工作再设计的方法工作再设计的方法 横向扩展。主要途径：纵向工作装载、横向工作装载。优点：提高员工的工作满意度；改进工作质量。缺点：效果不尽如人意；在激发员工工作积极性和培养员工挑战意识方面没有太大意义。工作扩大化工作扩大化 工作再设计的方法工作再设计的方法 与工作扩大化相反，纵向

41、扩展。主要措施：组合工作任务、建构自然的工作单元、建立员工客户关系、扩大纵向的工作负荷。优点：提高对员工的激励水平和员工满意度；员工生产效率与产品质量的提高；员工离职率和缺勤率的降低。缺点：培训费用的增加、工资报酬的上升、工作设施的完善或扩充。工作丰富化工作丰富化 工作再设计的方法工作再设计的方法 对工作责任的垂直深化。通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序。特点：最大限度地提高了员工的操作效率；对员工技术要求低；没有考虑员工反应。五条原则：增加工作要求；赋予工人更多的责任；赋予员工工作自主权；反馈；培训。工作专业化工作专业化 工作再设计的方法工作

42、再设计的方法 工作再设计的预报器：在工作设计层面对工作产生重要影响的环境变化；工作再设计的目的：改进组织工作绩效；工作再设计的主要原因：不满意的工作绩效；工作再设计的三个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力。从工作再设计到业务流程再造从工作再设计到业务流程再造 业务重组，兼并、剥离和分立；财务重组，举债收购、杠杆收购；组织重组。从工作再设计到业务流程再造从工作再设计到业务流程再造 组织层次的工作再设计：企业重组组织层次的工作再设计：企业重组 流程再造的支撑点：高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员工；高素质人才；畅通的信息沟通流程。业务流程再造的实质是：对传统的分工理论进行重新审视

43、，把被分割得支离破碎的业务流程重新整合起来。从工作再设计到业务流程再造从工作再设计到业务流程再造 经营单位层次的工作再设计：企业流程再造经营单位层次的工作再设计：企业流程再造 1990年前，HP的人事管理部门由分散于HP的大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，但是下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。假如基层经理想要招聘人员，必须自下而上、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，费时费力，而且由于上下级部门之间交流较少，用人部门很难跟踪了解事情进展到了哪一层级、哪个部门，人员什么时候才能到位；同时，HP的各个人事部门间互相也不互通信息，彼此之间

44、不了解对方需求。这就造成写信应聘的申请者如果想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言也太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，但是往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。HP的人力资源招聘再造工程的人力资源招聘再造工程 案例案例 针对以上情况，为改变对需求部门和应聘人员都比较麻

45、烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统：所有申请人的人事材料首先全部寄往应聘响应中心，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息通过招聘管理系统得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统，这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的人事工作流程再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的人事工作流程再造颇为顺利。19901993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）

46、从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，每年为公司节省5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。HP的人力资源招聘再造工程的人力资源招聘再造工程 案例案例 压力主要来源于3个方面：环境、组织和个人；当个体体验到压力时，其外化的症状有3类：生理症状、心理症状、行为症状；工作再设计的方法：可供选择的工作时间方案；设置现实可行的目标；提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力。从工作再设计到业务流程再造从工作再设计到业务流程再造 实施层次的工作再设计：缓解工作压力实施层次的工作再设计：缓解工作压力 战略战略、组织变革与企业制度组织变革与企业制度 人力资

47、源规划的制定和实施人力资源规划的制定和实施 工作分析与工作再设计工作分析与工作再设计 人力资源会计人力资源会计 本章重点本章重点 了解人力资源会计 领 领 领 领 领 领 人力资源人力资源会计概念会计概念 人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。利润=收入（价值）-成本 人力资源会计的基本假设：对于企业来说，人力是具有经济价值的资源；作为企业资源的人力的经济价值受其管理方式影响；计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有成效地管理人力资源是必不可少的。人力资源成本会计人力资源成本会计 人力资源成本会计人力资源成本会计是为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和

48、报告；两种类型：两种类型：人力资源管理成本会计：人力资源管理成本会计：计量招聘、选拔、雇用、安排和培训等人事管理活动成本的会计。人力资产会计：人力资产会计：计量作为企业资产的人的成本的会计。重要性：重要性：现代社会中人力资本的地位越来越高；有利于企业做出正确的人力资源管理决策。人力资源成本会计人力资源成本会计 人力资源成本会计人力资源成本会计是为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告；两种类型：两种类型：人力资源管理成本会计：人力资源管理成本会计：计量招聘、选拔、雇用、安排和培训等人事管理活动成本的会计。人力资产会计：人力资产会计：计量作为企业资产的人的成本的会计。重要性：重

49、要性：现代社会中人力资本的地位越来越高；有利于企业做出正确的人力资源管理决策。人力资源价值会计人力资源价值会计 群体价值计量模型 非购入商誉法 经济价值法 个人价值计量模型 未来工资报酬折现法 指数法 拍卖价格法 人力资源人力资源成本成本 直接成本和间接成本 原始成本和重置成本 实支成本（付现成本）和应付成本（非付现成本）成本的概念成本的概念 人力资源人力资源成本成本 人力资源原始成本和重置成本 人力资源直接成本和间接成本 人力资源实际成本和标准成本 人力资源的机会成本和估算成本 人力资源成本人力资源成本 人力资源人力资源原始成本核算方法原始成本核算方法 人力资源原始成本人力资源原始成本 获得

50、成本获得成本 开发成本开发成本 安置成本安置成本 招聘成本招聘成本 录用成本录用成本 选拔成本选拔成本 专业定向成本专业定向成本 脱产培训成本脱产培训成本 在职培训成本在职培训成本 人力资源人力资源重置成本核算方法重置成本核算方法 人力资源原始成本人力资源原始成本 获得成本获得成本 开发成本开发成本 离职成本离职成本 离职管理费用离职管理费用 离职补偿成本离职补偿成本 空职成本空职成本 离职前效率损失离职前效率损失 应付成本应付成本 实支成本实支成本 人力资源成本核算程序人力资源成本核算程序 掌握现有人力资源的原始材料；时间耗费的原始记录；人员数量变动和投资变动的原始记录；有关人力资源实支成本