美国西南航空成功案例分析 1.ppt

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1、美国西南航空公司成功案例分析美国西南航空简介西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。美国西南航空是以“廉价航空”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。美国西南航空简介美国西南航空简介美国西南航空(Southwest Airlines)创建于1971年，是美国第五个建立的大航空公司，而从载客量来看则是世界第3大航空公司。它从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机，每天发出超过2

2、700个班机，员工超过35万人的大公司。最令人惊奇的是，它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司，连续4年(19972000年)被著名的财富杂志评为全球最受赞赏的公司之一。赫伯凯莱赫西南航空创始人赫伯凯莱赫毕业于纽约大学法学院、曾在新泽西高级法院任职两年后进入纽沃克的一家律师事务所（他的这一职业背景对后来的旷日持久的诉讼的胜利起到了重要的作用，也可以说是挽救了西南航空）1966年和罗林金筹划建立低成本航空公司，随后的1967年西南航空成立，并于1971年正式运行。财富评选的可能最好的CEO执行官杂志“1999年度全美最佳执行官”发展历史美国

3、西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林金与赫伯凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。差异化定位西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位，他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对

4、点直航的航空公司。正如西南航的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。1972年，西南航空成立初期，美国相对成熟且利润较高的长途航线已基本被瓜分完毕，当时实力强劲的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略，尽可能让乘客舒适满足地抵达目的地。惟有西南航审时度势，选择了利润较薄而无人问津的短途航线。直到1975年，西南航也只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个城市。它凭借独特而恰当的定位，以最低的价格和精简的服务，迅速在市场占领了

5、一席之地。在西南行进入航空市场的那个季度，季度客运量甚至增加了123，这一辉煌业绩，重创了其他竞争对手。成绩斐然到1993年，西南航空成为了客机方面领先的航空公司，在加州的10个城市运作，市场占有率70%在过去的21年中，每年都赢利（1991-1992年间，美国40%的航空公司破产或停止了运作）1972-1992的二十年间，在美国所有公开交易的股票中，西南航空以21000%的回报率夺冠。另一家值得投资的公司是Wal-mart。连续三年获得美国交通部颁发的“三重冠”内部环境的特征 和谐的企业文化 西南航空的企业文化是员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满意的顾客。在此企业文化基础上形成的经营哲

6、学第一、工作应该是愉快的，可以尽情享受第二、工作是重要的，但千万别搞砸了第三、人是很重要的，每个人都应受到尊重企业文化的具体体现为了找到公司真正需要的人，他们采取同行招聘的方式，让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴其集体奖励的方式、灵活的工会合同、优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有率，亦构成有效的激励体制组织架构 作为一家大型公司，美国西南航空保持扁平的组织架构。绝大多数员工随时可以通过电话和副总裁级的人员直接沟通，而总裁会在周末凌晨和地勤人员一起清洁飞机。当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们也会为乘客提供加倍热诚周到的服务，并充分尊重顾客。明确的制度管理 美国西南航空

7、非常强调制度的作用，新员工在接受正式的培训之后，基本上不再需要他人的教导和提醒就能很明确的知道自己在何时何地，该以何种姿态做何种工作。在技术导向管理的模式下，地区总经理只抓与市场直接相关的行政工作，总工程师和总飞行师受到倚重。稳健的财务策略在财务策略方面，美国西南航空具有稳健的资产负债表，负债经营率较低，同时利润增长率最高，资信等级最高，是全球少数几家拥有投资级信用的航空公司之一。这也使他有足够的营运资金去把握一些重要的商机，并减少财务压力。美国西南航空对于过度扩张保持着足够的警惕，每年经过严格挑选，只新增几个城市，实现平稳增长。美国西南航空的独特战略 美国西南航空是民航“廉价模式的鼻祖”。从

8、开业的第一天起，美国西南航空就奉行低价策略。美国西南航空管理层的理论是：不是和其他航空公司打价格战，而是在和地面的运输业竞争。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满时，票价就要上涨。但是美国西南航空在载客增加时不提价，而是增加班机扩张市场。在淡季时，更是通过降价票价来增加班机搭载率，有时候飞机票价比乘坐陆地运输工具还便宜。美国西南航空公司通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。独

9、特战略下的运营模式短程运输方式短程运输方式。美国西南航空提供效率高，航班多的短程运输，在美国的通航城市最多。但它不买大型客机，不飞国际航线，不和其它航空公司形成联运服务，不和大型航空公司硬碰硬，选择飞航的大多是中等城市的点对点的航线，在位于邻近大都会地区且尚未充分利用的二流机场降落，并采取低票价，多航次的方式来增加载客的运量。这不仅有效降低了管理成本和运营成本，同时也使快速离港和飞机上线供应等低成本运作具有可行性。美国西南航空在飞行中不提供餐点服务，只供应饮料与花生，较长点的旅程，则多提供饼干之类的点心，从而把成本维持在低水平。独特战略下的运营模式标准化机队标准化机队。美国西南航空首创可标准化

10、机队的概念，采用单一机型波音737提供服务。这样做的好处是，既简化了管理，又减少了培训和维护成本。驾驶员，空乘人员和维护工程人员可以集中精力去研究，熟悉同一机型，驾驶员和空乘人员都会修理公司所有的飞机。作为使用同一机型的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时还可以获得更多折扣，再加上部分飞机是尚在安全使用年限内，未“退伍”的二手飞机，大大降低了航空公司运营中比例最大的固定成本支出。独特战略下的运营模式高效的员工团队高效的员工团队。美国西南航空拥有美国航空界最有生产力的团队，员工平均服务旅客的数量，是其他航空公司的两倍，由于工作人员的配合和努力，美国西南航空班机从抵达目的地机场开放登机门上下旅客关上登

11、机门再度准备起飞的作业时间，平均15分钟，而其他航空公司大约需要两到三倍的时间来完成这些工作。通过精简业务流程，美国西南航空降低了成本，并且加快了运作速度：不设头等舱，采用先到先上制，先到的旅客可以有更多的座位选择，促使旅客尽快登机，建立自动验票系统，加快验票速度。在此基础上，美国西南航空减少了地勤服务和机务人员，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航，比其他航空公司几乎少用一半员工。独特战略下的运营模式稳健的品质保证稳健的品质保证。在追求低成本的同时，美国西南航空并没有降低服务的品质，拥有最佳的飞行安全记录、最年轻的飞机队和最高的“完航”指数，在定期航班中取消的班次最少，无论从航班准点起降，还

12、是从旅客申诉情况评比结果来看，均居领先地位。西南航空的成本控制美国西南航空的低价策略，实质上是成本领先战略，需要借助严格的成本控制与管理。其中包括：1、航班成本控制 2、航油航材成本管理 3、人工成本效益管理在美国所有航空公司中，西南航的资产利用率是最高的。西南航的飞机在地面停留的时间不超过25分钟，这在美国航空业是领先的。地面时间的缩短，相应提高了飞机和机场设备的利用率，对于满足同等的旅客运输需要，西南航所需使用的飞机和机场设施是最少的。在飞机选择上，西南航只选择单一的波音737机型。目前，西南航拥有世界上最大的也是最年轻的737机队，为此所制定的飞机维修维护项目也是最为完整细致的。单一机型

13、的机队结构为西南航带来了很大的成本优势。航油消耗在所有航空公司的成本中都占有相当大的比例。西南航燃油期货的成功运作，使得西南航航油消耗成本大大降低，相对于油料市场价格，西南航每年节约的燃油成本动辄上亿美元。成本领先策略资产使用效率资产使用效率人员工作效率人员工作效率顾客服务顾客服务成本领先战略设备利用率飞机15分钟调度时间的详细分析联合航空和大陆航空平均需要联合航空和大陆航空平均需要35分钟，停航时间短则设备利用率比较高。分钟，停航时间短则设备利用率比较高。成本领先战略同行对比各航空公司平均每座位每英里的费用v来源：The Economist,1994.11.5成本领先战略其他o西南航空公司西南航空公司 o其他航空公司其他航空公司 n餐食n订票小甜点和饮料航空餐食节约40美元/架次电话订票旅行社订票系统节约订票费n登机牌朔料铜版纸节约印刷成本n机型波音737各种机型节约维修培训费总结 美国西南航空能创下连续30多年盈利的奇迹，不仅在于和谐的企业文化、明确的制度管理和稳健的财务策略相结合的内部环境基础，也在于其独特的战略方向，以及对成本控制和成本效益的专注追求。