企业集团管控模式研究之六十七对集团管控本质的认识.ppt

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1、1/1161.华彩为什么有三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系?这三者之间有怎样的关系？宏观管理控制治理高线中线底线只能保证保值、增值，难以掌握”剩余控制权”和”剩余分红权”。补偿治理的漏洞补偿控制的不足或失效奠定法理基础伸张出资人意志调节控制失效效用补偿链1.治理解决了委托代理关系，但较僵化，亦缺乏效率，需要以控制对其进行补偿。2.控制基于制度和流程，但缺乏母公司干预子公司管理的抓手。3.宏观管理可进一步补偿控制的成本并提升其效用。2/1162.华彩的管控核心模式与三分法有什么区别?优势在哪里？治理+控制+宏观管理1.能动型治理体系2.制度安排型控制3.超边界宏观管理界面母子公司之间集分

2、权界面，或称授权体系界面+制度+机制1.集分权界面2.相应的制度与流程3.相应的机制三分法华彩模式理论核心最关注的操作点华彩优势1.可操作的体系和工具2.与集团战略有机结合3.丰富的个性化解决方案4.契合中国企业发展现状5.凸现集团管控所追求的本质6.广义控制视角。三分法把集团母子公司之间分为财务型，战略型，操作型三种集分权状态。基于目前的集分权设计看重当下集分权问题的解决基于未来的集团运营模式研究各个子公司的角色、配合、横向运作特点3/1163.为什么华彩的管控体系是由多个管控子体系复合而成?治理+控制+宏观管理2341组织、战略、财务、人力资源，治理，企业文化等职能管控子体系。运作、研发、

3、供应链，制造，营销，品牌，竞争力、联盟等业务管控子体系。内控，风险，资产，审计等辅助性管控子体系。集团公司跨行业、跨地域、混合所有制、多法人的复杂系统特性，本质上要求采取多层次、多维度的复合管控方式；管控的根本是控制行为。控制对象可分为黑箱、白箱和灰箱。控制节点可分为事前、事中和事后。4/1164.为什么华彩要对管控子体系进行分类?这三类子体系的主要区别在哪里？营销管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控风险管控资产管控投资管控采购管控信息管控管理类管控子体系业务类管控子体系辅助类管控子体系必管或管（必管）无级变速审计管控管控进化论管控进化论共性化管理个性化管理制造管控研发管控管理成熟度基于外

4、控环境管理5/116 7.管控体系的 导入管理计划 6.内控与 风险管理 体系设计 5.管控子体 系深化设计 4.基于管控 流程的集团 组织整合5.如何理解华彩的管控体系设计七步法?其内在逻辑是什么？3.管控体系 框架设计 2.集团战 略梳理1.集团诊断基于战略、基于前瞻、基于根本目的、基于企业现状和发展的均衡的角度构建管控体系。按照从基础到上层的次序，搭建“治理+控制+宏观管理”的三维度管控体系。根据集团总部战略目标和功能定位设计母子公司组织架构。根据集团各子公司的管理共性和个性、外部控制环境设计具体职能和业务等子体系。为管控奠定机制保障，分步实施。七步法的内在逻辑管控体系必须充分体现承接战

5、略的功能，与战略有机结合，并契合企业发展现状，为客户提供个性化解决方案。管控体系设计必须充分考虑高、中、低三个管控层次；组织体系要着眼于总部再造和管控界面划分。对共性管理、个性管理、内部控制机制、外部控制环境等分别设计。整体设计，分步实施。对七步法的理解 6/1166.为什么要集团管控？怎样确立管控导向？为为什么要集什么要集什么要集什么要集团团管控管控管控管控实现资本倍数放大实现多层次利润控制内部组织成本规避外部交易成本利用整体战、超限战，进行集团化竞争求取矢量合，消解内耗和混乱程度实现贯彻出资人意志超大复杂系统运作的必然需求俘获小股东，控制非持股资产获取制度资本复制和输出效益强化正向自组织和

6、反馈链价价值管理管理转型型增增长能力与机制能力与机制安全与安全与风控控7/1167.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？公司治理集团管控业务体系管理体系利益体系权力体系1.合规型治理3.价值型治理2.进取型治理三种基本模式8/116采购控制研发控制人力资源控制 专利控制营销控制8.控制的一般逻辑是什么？为什么母公司可以进行子公司的制度安排？事前控制事前控制事前控制事前控制子公司董事会事后控制事后控制事后控制事后控制事中控制事中控制事中控制事中控制体内控制l制度安排l流程优化l战略l计划l预算l审计l纪检监察体外控制制度和流程设计9/1169.为什么要进行宏观管理？宏观管理有哪些主要手段？原因

7、：手段：对治理和控制进行补充。解决治理和控制不到位的问题。对资源进行调配，利用集团的社会资源、信用、道德溢价等优势进一步提高集团效益。通过制度输出，对子公司的发展路径进行优化。资源的配置和调度（资产重组）构建资源平台和内部交易体系价值创造（注入政策、项目、资金、机遇、壳资源等）体系整合、推动变革10/11610.如何确定集团的组织体系？在设计集团组织体系时要把握哪些要点？行业环境信息技术集团组织体系市场环境业务流程管控的需要战略如何确定集团的组织体系：设计要点：总部功能定位总部功能如何实现集团治理、管控系统与管理的协同联结性流程和制度。总部与子公司的权责界面。11/11611.集团管控界面的核

8、心是什么？有哪些重点？集团总部的领导绩效获取服务和专家支持资源调配与整合关键的公司活动集团功能定位子公司战略定位12/11612.为什么说要改造母公司？如何改造母公司？总部再定位投融资中心决策中心监督服务中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心母公司和子公司能力、业务与信息不对称。母公司组织设计培养复合型管理人才核心人员职业生涯规划等改变集团总部工作方法固定时间固定内容固定程序集体议事跨行业、跨地域无力管控中央服务差，不增值文职化控股化事前事后控制少空心化服务化13/11613.为什么华彩认为管理类管控子体系是集团必管？这体现出怎样的管控思想？战略、财务、人力资源、企业文化等，属于全局性、方向

9、性、共性化的关键管理活动。发挥规模和协同效应简化子公司的运作提高集团公司的控制能力体现如下思想：集团公司必须发挥战略协同和统筹作用建设强势总部管控模式的可复制、可移植性14/11614.为什么业务类管控子体系是或管？集团管与不管取决于什么？原因考量因素多元化集团中，业务类管理活动一般具有个性化的特点，未必适合全部统一至总部管理。与子公司相比，母公司对业务类管理活动的理解深度未必更具优势。子公司的战略定位。与总部资源的共享程度。业务运作的成熟与规范性。子公司的自我管理能力。15/11615.为什么辅助类管控子体系被称为无级变速？这体现出怎样的管理思考？子公司治理水平子公司运作成熟度母公司管控力度

10、辅助类管控子体系与公司治理水平、法律、文化等外控环境，地域、经理人团队、业务类型和子公司运作成熟度等密切相关，因此，需要根据各个相关因素适当调节；16/11616.新并购企业一般有哪些管控要点？为什么？移植集团管理体系便于集团统一进行管理管理体系（治理+控制+宏观管理）的植入对原经营班子的适当处理（如配股、上市、担任名誉董事长等）对现有企业的运作建立良好的控制体系。例如向并购企业输入成熟管理制度。抓两头，放中间。向新并购企业注入制度资本，提升其软实力。对原领导班子妥善的处理可保证企业平稳运作17/11617.如何对全资和控股公司进行管控？母公司对全资和控股子公司管控重点 1 5 4 3 2 事

11、前、事后控制，事中适度参与促进和强化内部制度建设，强化成本、费用、合同、设备等支出性科目的基础管理强化资产回报管理资产结构管理资产的变现性18/11618.对参股公司是否需要管控？如何进行管控？更好的用较少资本撬动更多的社会资本如何进行管控：1、强化治理2、通过资源、产品、营销网络等实施控制。3、通过专家意见影响股东。4、协同与大股东或可以操控公司股东的利益。5、通过上下游产业同盟实施控制。19/11619.管控机制的基础是什么？管控机制之间有怎样的关系？母公司对子公司治理结构充分的设计和控制事前控制事中参与事后审核母公司总体平台建设管控机制包括：1.计划预算体系、2.投融资管理体系、3.业务管理系统、4.管理报告系统、5.战略绩效管理、6.推模管理 全局角度的宏观掌控20/11620.为什么说集团战略必须通过集团管控体系才能实现？集团管控体系如何对接集团战略？1234集团战略从宏观考虑，超出了子公司的能力范畴，是一个需要管控体系来保证执行的大平台各个子公司层面战略的实施和反馈需较完整的集团管控体系加以管理集团管控体系保证了集团战略能及时有效地输入到子公司复合型集团管控体系确保多层次，多维度的集团战略得以实施治理控制宏观管理