工程项目管理工作的构想(案例).ppt

《工程项目管理工作的构想(案例).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理工作的构想(案例).ppt（29页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目管理目前主要工作构想项目管理目前主要工作构想2005年年1月月8日日项项 目目 管管 理理 主主 要要 工工 作作 内内 容容n 制 订 项 目 管 理 计 划 书n 设 计 管 理n 招 投 标 管 理n 项目施工质量及进度管理n 合 同 管 理 及 造 价 控 制n 材 料、设 备 采 购 管 理n 风 险 管 理项目管理计划书的编制项目管理计划书的编制n 根根 据据 项目的具体特点编制项目的具体特点编制n 具有指导作用具有指导作用n 使项目管理思想方法制度化、程序化使项目管理思想方法制度化、程序化n 确保项目管理工作有序开展确保项目管理工作有序开展n 项目管理规划随着工程的进展动态修

2、订项目管理规划随着工程的进展动态修订项目管理计划书的主要内容项目管理计划书的主要内容n 项目管理的组织结构项目管理的组织结构 n 项目管理的任务分工项目管理的任务分工 n 项目管理的工作流程项目管理的工作流程 n 项目管理的工作制度项目管理的工作制度 n 项目管理的内外部协调机制项目管理的内外部协调机制 n 项目管理的工作重点及对策项目管理的工作重点及对策 n 项目管理的主要手段和方法项目管理的主要手段和方法 n 项目管理的目标和概况项目管理的目标和概况 PMC材料供应商材料供应商 设备供货商设备供货商施工单位施工单位设计单位设计单位项目实施组织结构图业主代表xxx项目领导小组PMTPMT政府

3、有关政府有关管理部门管理部门任务分工业主、项目管理机构的分工项目管理联合体之间的分工组织机构内部分工目的目的:权责明确权责明确工工作作内内容容施工图管理、施工图管理、审查和会审审查和会审（含设计变更（含设计变更管理和施工图管理和施工图审核）审核）施工施工组织组织设计和方设计和方案案审查审查编写编写监理监理实施实施细则细则 技术技术核定单核定单审核审核 规范或设计规范或设计未明确的质未明确的质量检查验收量检查验收标准制定标准制定质量质量评估评估报告报告 施工施工现场现场质量质量检查检查 隐蔽隐蔽工程工程验收验收 标高轴标高轴线及主线及主要部位要部位的标高的标高轴线检轴线检查验收查验收声像声像资料

4、资料收集收集管理管理 总总监监/副副总总监监参 与审 批组 织审 批知 会审 批审 批组 织组 织技技术术测测量量组组负责施工图审查，参加图纸会审，负责设计变更管理并督促各项目组将变更及时汇入原图，组织审核竣工图 组织审查、汇总项目监理组的审查意见，并提出监理方审核意见审批技术核定单，直接与项目组联系，了解现场情况组织制定、明确，不定期检查落实 组织制定、明确，不定期检查落实 负责审核 首件和样板件（间）参加、其它不定期参与检查 首件和样板件（间）参加、其它不定期参与检查 负责检查验收 负责 各各专专业业监监理理组组参加施工图会审，及时将设计变更汇入原图，参加审核竣工图审查并提出具体审查意见

5、参与编写 参与技术核定的审查参与制定负责落实 负 责编 写 负责检查 负责验收 及时与技术测量组联系，配合检查验收配合 总总监监办办负责施工图的登记和收发，设计变更、技术核定单及时送达技术组和项目组 收到施工组织设计或方案及时分发给相应的分管副总监 负责打印成文和分发收到技术核定单后直接送技术副总监 负责打印分发负责打印成文和分发 收集相关资料 收 集相 关资 料收 集相 关资 料 协助收集相关资料任务分工表（案例）任务分工表（案例）技术测量组与各部门间职责划分技术测量组与各部门间职责划分招招 投投 标标 管管 理理n 招 投 标 策 划 n 编 制 招 投 标 文 件n 招 投 标 代 理招

6、 投 标 策 划n招标项目划分招标项目划分n确定发包模式：平行发包、总分包、指定分包、确定发包模式：平行发包、总分包、指定分包、混合型等混合型等n确定招标方式：公开招标、邀请招标、议标等确定招标方式：公开招标、邀请招标、议标等n制定招标进度计划制定招标进度计划 招招 标标 项项 目目 划划 分（构想）分（构想）n桩基工程招标n施工总承包招标n幕墙工程招标n智能化工程招标n消防工程招标n精装修工程招标n其他指定专业分包招标n电梯设备采购招标n配电设备采购招标n厨房设备采购招标n空调设备采购招标n污水处理设备采购招标n卫生洁具采购招标n家具家电采购招标承承 发发 包包 模模 式式 策策 划划根据项

7、目特点对承发包模式进行比较分，选择有利于质量、进度和投资目标控制的承发包模式，可考虑平行发包、总分包、指定分包、混合型等。承承 发发 包包 模模 式式 策策 划划根据项目特点对承发包模式进行比较分，选择有利于质量、进度和投资目标控制的承发包模式，可考虑平行发包、总分包、指定分包、混合型等。编 制 招 投 标 文 件n确定合同主要条款确定合同主要条款n确定主要材料设备的采购方式确定主要材料设备的采购方式n确定计价方式：工程量清单计价、固定总价等确定计价方式：工程量清单计价、固定总价等n必要时编制工程量清单必要时编制工程量清单 招 投 标 代 理n了解廊坊市的招标政策了解廊坊市的招标政策n了解最新

8、的国家招投标政策了解最新的国家招投标政策n制定招标进度计划制定招标进度计划n制定招标指导书制定招标指导书n实施招标代理工作实施招标代理工作 合合 同同 管管 理理 及及 造造 价价 控控 制制合合 同同 总总 体体 策策 划划n工程项目的分解n确定委托方式和承包方式n确定合同种类、形式及条件n确定合同的重要条款n合同签订和实施过程中的重大问题的决策n相关各个合同在内容、时间、组织、技术上的协调等合合 同同 结结 构构 体体 系（案例）系（案例）业主总承包专项发包工程专项发包工程专业分包工程专业分包工程专业分包工程项目管理/监理设计n 工工 程程 计计 量量n 进度款审核进度款审核n 预算工程量

9、预算工程量n 评估工程变更评估工程变更n 审审 核核 结结 算算投投 资资 控控 制制n 审查工程分包审查工程分包n 费用索赔的处理费用索赔的处理n 进度索赔的处理进度索赔的处理n 解决争端解决争端合合 同同 管管 理理合合 同同 管管 理理n 将合同文件汇编成册，建立整体合同网络管理体系将合同文件汇编成册，建立整体合同网络管理体系n 对合同条款结构分析，形成合同管理电脑检索目录对合同条款结构分析，形成合同管理电脑检索目录n 及时地处理索赔事件，贯穿于施工过程中动态控制及时地处理索赔事件，贯穿于施工过程中动态控制n 制订造价控制审核程序，完善费用评估洽商机制制订造价控制审核程序，完善费用评估洽

10、商机制 n 提交形象进度确认报告，强化三控制的支付手段提交形象进度确认报告，强化三控制的支付手段 n 加大了硬件软件的投入，形成强大的造价信息库加大了硬件软件的投入，形成强大的造价信息库 造造 价价 控控 制制项目施工质量及进度管理施施 工工 质质 量量 管管 理理 重重 点点n 强调事前控制 n 严格控制材料、设备质量 n 重要工序旁站监督 n 加强隐蔽工程验收管理 进进 度度 管管 理理n 组织人员制定控制性总进度计划 n 对工程重大变更、重大决策提供咨询 n 根据总进度制订详细进度计划 n 贯彻执行进度计划，比较、分析修 正进度计划 n 对重要的关键工序环节进行重点控制 制定准备工作计划

11、，指导业主前期准备工作制定设计进度控制计划，控制设计进度工作制定招标控制进度计划，指导招标工作制定材料设备采购计划，甲购材料、设备采购工作n 根据总进度制订详细进度计划 n 检查工程进度计划完成情况检查工程进度计划完成情况n根据需要，定期或不定期地对进度计划进根据需要，定期或不定期地对进度计划进行比较分析，采取措施消除影响进度的影响行比较分析，采取措施消除影响进度的影响因素，并修正进度计划因素，并修正进度计划n 主持每月进度现场协调会主持每月进度现场协调会n 督促各承包商进度的完成督促各承包商进度的完成n 贯彻执行进度计划，比较、分析修正进度计划 n 对重要的关键工序环节进行重点控制 必要时，对重要的关键工序进行专人跟踪，必要时，对重要的关键工序进行专人跟踪，周报、日报跟踪，牵头组建由各相关部门负周报、日报跟踪，牵头组建由各相关部门负责人参加的进度协调小组，专项解决。责人参加的进度协调小组，专项解决。材料、设备采购咨询材料、设备采购咨询n材料设备采购模式的策划，可考虑采用甲供、甲控乙购、乙购等方式n进口材料采购方式的管理n进口设备采购方式的管理n协助业主进行甲供材料的进度管理风风 险险 管管 理理 咨咨 询询n 工程保险咨询n 工程实施过程中风险管理咨 询：对重要工序、重大变更的 风险管理谢谢 谢！谢！