北大纵横—东华工程东华项目考核管理制度终稿.pdf
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1、东华工程科技股份有限公司 项目考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月目 录第一章 总则 第一条 为提高公司项目运作效率，进而提高业绩，充分调动项目经理、项目成员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。第二条 适用对象 本办法适用于全体项目人员，考核对象分为项目和个人（包括项目经理和其他项目成员）。第三条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、薪酬发放；2、工资调整；3、员工培训；4、职位调整。第二章 考核组织与方法 第四条 考核组织机构及职责划分（一）薪酬与考核管理委员会职责 董事会下设薪酬与考核委员会，薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会领导下组
2、织公司的考核工作，承担以下职责：1、考核管理办法及相关制度修订的审批；2、最终处理中层管理人员的考核申诉；3、最终综合权衡调节整体考核结果。（二）人力资源部职责 作为所有奖金包括项目奖金的统计者，人力资源部主要负责：1、根据考核结果计算奖金，并进行发放；2、协调、处理各项目人员关于考核申诉的具体工作；3、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；4、为项目成员建立考核档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（三）计划部职责 计划部负责项目运作动态跟踪、信息收集整理、汇总，组织、协助完成、落实考核的工作，包括如下职责：1、在项目开工前，组织相关部门对项目进行评审，并依此确定项目系
3、数；2、从项目控制部、财务和资产管理部以及技术质量部获取相关信息，并依此组织公司对项目的考核；3、从经营部获取合同报表，从财务和资产管理部获取回款信息，对项目的回款进行考核；4、会同有关部门对项目考核结果进行初步审核，形成建议报告报上级审批；5、对审批后的项目考核结果每季度集中通报一次，并进行解释；6、监督项目负责人对直接下级的考核，并将考核结果在计划部备案。（四）项目控制部职责 项目控制部负责合同项目的进度控制和成本费用控制，收集、整理、汇总相关信息，落实进度和成本费用的考核工作，包括如下职责：1、参加合同项目的评审并提出意见；2、编制各个项目的进度计划和成本费用计划，并下达给项目组；3、接
4、受各个项目组上报的进度计划和成本费用计划完成情况；4、定期编制合同项目的进度和成本费用完成情况汇总报表，并报计划部；（五）财务和资产管理部职责 财务和资产管理部负责项目组期间费用的考核，包括如下职责：1、编制各个项目的期间费用计划，并下达给项目组；2、接受各个项目组上报的期间费用计划完成情况；3、定期编制项目的期间费用完成情况汇总报表，并报计划部；（六）技术质量部职责 技术质量部负责合同项目的质量控制，收集、整理、汇总相关信息，落实质量考核工作，包括如下职责：1、参加合同项目的评审并提出意见；2、编制各个项目的质量计划，并下达给项目组；3、接受各个项目组上报的质量计划完成情况；4、定期编制合同
5、项目的质量计划完成情况汇总报表，并报计划部；第五条 考核周期 考核分为阶段考核（含个人、项目）、项目结束考核（含个人、项目）、年度考核（个人）。其中阶段和项目结束的考核在每个阶段和项目结束后的10 日内完成，年度考核在次年一月十五日之前完成。第六条 考核关系（对象、主体、权重）与统计（详细内容见第四章）第七条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见个人阶段考核、年度考核和项目考核表中的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考核人根据实际情况予以调整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或
6、“单项否决”指标。第八条 年度考核结果强制分布 1.项目强制排序，此排序结果可以用于岗位晋级、工资长级等；2.年度进行个人综合评定工作后，按照所有项目个人（包括项目负责人）的年度个人考核系数从高到低排序进行强制分布，作为下年度技能工资的调整依据。“优”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的比例由计划部、项目控制部与人力资源部协商并报总经理通过后确定。“不合格”作为考核等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“不合格”，但必须将详细的理由向人力资源部和该成员本人解释说明。表 2-1 强制分布参考表（表中比例为建议
7、比例）项目（人员）考核结果系数名次排序（高到10 分位 25 分位 75 分位 90 分位 100 分位 低）比例 10%15%50%15%10%等级意义 优秀 良好 中等/一般 合格 不合格 第九条 考核结果使用 项目阶段/结束考核结果作为发放项目奖金的依据，具体影响参见东华工程科技股份有限公司薪酬管理制度。年度考核结果作为年度排序的重要依据。第十条 项目考核分为两级考核，一级考核是指公司对项目组的考核，二级考核是指相关考核主体对项目成员的考核。第十一条 一级考核程序 1、项目控制部、财务和资产管理部、技术质量部及经营部制定合同项目进度计划、成本计划、管理费用计划、质量计划及回款计划，下达给
8、项目组，同时报计划部备案；2、项目组定期将上述计划的执行情况报告项目控制部、财务和资产管理部、技术质量部及经营部，部门定期编制相关报表上报计划部；3、项目阶段完成或项目结束时，计划部依此对项目进行考核，并将考核结果交人力资源部；4、人力资源部汇总后将考核结果提交上级批准，核发项目奖。第十二条 二级考核程序 1、阶段完成时由客户、相关人员对项目经理及其他成员进行考核评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考核评分表交人力资源部。2、人力资源部将结果提交上级审核后，核发个人项目阶段奖金，并随最近月工资发放。3、项目结束时，客户、计划部对项目的综合质量、协调性、完整性、
9、技术规范性、客户满意度等指标进行全面打分，人力资源部负责统计计算项目经理及其他成员个人在该项目上的最终得分。并使用考核结果计算个人的项目结束奖金，并随最近月工资发放。4、年终时，人力资源部负责统计计算项目经理及项目成员的个人积分累进器中的积分，计算个人年度考核系数。将所有项目人员（包括项目经理）的年度个人考核系数从高到低排序进行强制分布（同一岗级在一起排序）。5、全部资料报人力资源部存档、备案。第三章 项目评审 第十三条 合同签定前，计划部组织项目合同评审工作，依据对项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克服等等标准，进行项目合同评审、筛选。第十四条 合同签定后，
10、实行项目经理负责制。项目经理到位之后，有关项目的一切安排由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含 ISO 等规定）等除外。第十五条 项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作；可以给与一定范围的不可预见费。第十六条 计划部组织合同项目的评审工作，根据项目的合同标的额大小，客户的需求特点和难易程度、实施进度的弹性、人员素质、技术、质量保障要求等指标确定项目系数。第十七条 项目经理的任命参照公司相关规定。第十八条 项目系数的调整：若由于同一类别岗位的项目成员之间工作差异性较大，可能导致总体岗位工资、难度系数的偏差，可以通过增加人数或延长工作时间等方式消除差异，
11、如果不能完全消除，可由项目经理提出系数调整申请，经计划部审批后予以调整，但调整的浮动范围上下不超过20%。第十九条 与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表 表 3-1 项目流程表 流程 合同签定 项目评审 项目运作 项目考核 奖惩兑现 关键活动或指标 筛选 签单 项目系数确定 设计放大系数 进度 成本 质量 回款 客户评价 阶段考核 项目考核 年度考核 项目奖金 第四章 阶段考核 一、综述 第二十条 项目阶段结束后，各考核主体根据考核表对被考核人的各项指标进行评分。总承包项目、大型设计项目、跨年度的设计项目及总包项目的报价阶段需要进行阶段考核，分别对项目（一级考核）、项目负责人、专业经理、
12、主项负责人/专业工程师、专业负责人、设计人员和项目秘书考核：表4-1 总包项目阶段考核主体及权重表 考核对象 考核主体 权重（%）总包项目 计划部 70 客户 30 项目经理 总经理 15 分管副总 15 计划部 60 专业经理 10 专业经理 项目经理 80 直接下级 20 专业工程师/专业负责人 对应专业经理 60 所在部门 40 设计人员 专业负责人 40 专业室 60 项目秘书 项目经理 70 各专业经理 30 注：详细内容见本章总包项目阶段考核实施细则 第二十一条 阶段考核系数确定 1、专业经理的考核得分除以所有专业经理的平均分值得出该专业经理的阶段考核系数（如果只有1 个专业经理则
13、参照项目经理考核系数评定办法）；2、专业负责人、专业工程师的考核得分除以所有专业负责人、专业工程师的平均分值得出该专业负责人、专业工程师的阶段考核系数；3、设计人员的考核得分除以所有设计人员的平均分值得出该设计人员的阶段考核系数。4、项目、项目经理和项目秘书的阶段考核系数根据得分由下表确定换算。表4-2 项目阶段得分与系数对照表 项目阶段等级 优 良 中 一般 差 得分 121 101-120 100 80-99 79 项目阶段考核系数 1+（A-120）?0.015 1+（A-100）?0.005 1.0 1-（100-A）?0.005 1-（80-A）?0.015 项目经理阶段考核系数 1
14、+（A-100）?0.015 1+（A-100）?0.005 1.0 1-（100-A）?0.005 1-（80-A）?0.0015 项目秘书阶段考核系数 1+（A-100）?0.015 1+（A-100）?0.005 1.0 1-（100-A）?0.005 1-（80-A）?0.0015 第二十二条 考核结果应用 考核后得到“个人项目阶段考核系数”，个人项目阶段考核系数?项目系数等于个人该阶段的综合系数，对应相应的积分进入积分累进器中。（具体参见第六章第四十一长、第四十二条）第二十三条 阶段考核可以根据实际情况简化或选择使用。二、实施细则(一)总包项目的阶段考核 第二十四条 对项目考核（一级
15、考核）表4-3 对总包项目的阶段考核汇总表 项目名称：阶段：期间：至 考核对象 考核主体 权重 得分 综合得分 项目阶段考核系数 总包项目 计划部 70%由表 4-4 得出 由前面各项指标加权得出 通过得分从表 4-3 换算 客户 30%由表 4-5 得出 表4-4 总包项目 KPI 组成表 项目名称：阶段：期间：至 序号 考核指标 权重 指标单位 目标 阶段完成值 得分 1 项目进度 30%2 项目成本及费用 25%3 项目质量 25%4 回款 20%说明：得分=（阶段完成值目标值）100 表4-5 客户对项目的阶段考核评价表 考核人：职务：项目名称：阶段：期间：序号 考核指标 工作目标 权
16、重 评估等级 备注：1 项目质量 系统的稳定性、安全性、经济性等能符合要求 30%2 技术能力 技术能力达到承诺/预期 25%3 客户需求把握 项目组能准确把握客户需求，并迅速做出反应 20%4 客户关系 项目组与客户沟通交流过程中关系融洽 15%5 附加价值 项目组能给客户带来一些附加价值 10%意见、建议与综合评价：总分：_ 说明：1、评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用 3，2，1 表示；总分=(100+(评估等级-2)10030%)权重（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级 2.5 级。2、客户考核只针对整个项目的阶段评价，不
17、直接针对个人，但是该考核结果同时影响项目成员。第二十五条 对项目经理考核（二级考核）表4-6 对项目经理阶段考核汇总表 被考核人：职务：项目名称：阶段：期间：至 考核对象 考核主体 权重 得分 综合得分 项目经理考核系数 项目经理 总经理 15%由表4-7得出 由前面各项指标加通过得分从表 4-3换算 分管副总 15%由表4-7得出 计划部 60%由表4-7得出 权得出 专业经理 10%由表4-8得出 说明：项目经理考核系数直接影响项目阶段奖的发放。表4-7 总经理/分管副总/计划部考核项目经理表 被考核人：职务：项目名称：阶段：期间：至 序号 KPI 和 GS 权重 指标单位 目标 阶段完成
18、值 完成分值 综合得分 1 KPI-1 a1%A1 A1?a1%2 KPI-2 a2%A2 A2?a2%3 KPI-3 a3%A3 A3?a3%4 KPI-4 a4%A4 A4?a4%5 GS-1 a5%由总经理及分管副总填写 A5 A5?a5%6 GS-2 a6%由总经理及分管副总填写 A6 A6?a6%7 GS-3 a7%由总经理及分管副总填写 A7 A7?a7%总分 C=A1?a1%+A2?a2%+A3?a3%+A4?a4%+A5?a5%+A6?a6%+A7?a7%签字 考核人 年 月 日 说明：1、KPI 得分=（阶段完成值目标值）100 2、GS 评估级别分为三级，第一级为超出预期；
19、第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用 3，2，1 表示；GS 得分=(100+(评估等级-2)10030%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级 2.5 级。3、具体的 KPI 与 GS 指标参见 东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标。表4-8 专业经理考核项目经理表 被考核人：职务：项目名称：阶段：期间：至 考核指标 工作目标 权重 评估等级 备注 项目计划分解的合理性 项目计划分解符合实际，考虑到各专业之间的衔接 20%沟通效果 项目的主体思想、客户需求变化能及时与成员有效沟通 30%团队管理 能够将项目组成员很好的组织起来，发挥成员的积极性，从而提高效率 35
20、%成员发展 项目运作过程中，能兼顾到成员的发展，重点培养成员一些能力 15%意见、建议与综合评价：总分：_ 说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用 3，2，1 表示。评估等级可以为小数，例如评估等级 2.5 级。总分=(100+(评估等级-2)10030%)权重 第二十六条 对专业经理考核（二级考核）表4-9 对专业经理阶段考核汇总表 被考核人：职务：项目名称：阶段：期间：至 考核对象 考核主体 权重 得分 综合得分 专业经理考核系数 专业经理 项目经理 80%由表 4-10 得出 由前面各项指标加权得出 通过得分从表 4-3换算 直接下级 20
21、%由表4-11得出 说明：专业经理考核系数直接影响项目阶段奖的发放。表4-10 项目经理考核专业经理表 被考核人：职务：项目名称：阶段：期间：至 序号 KPI和 GS 权重 指标单位 目标 阶段完成值 完成分值 综合得分 1 KPI-1 a1%A1 A1?a1%2 KPI-2 a2%A2 A2?a2%3 KPI-3 a3%A3 A3?a3%4 KPI-4 a4%A4 A4?a4%5 GS-1 a5%A5 A5?a5%6 GS-2 a6%A6 A6?a6%7 GS-3 a7%A7 A7?a7%总分 C=A1?a1%+A2?a2%+A3?a3%+A4?a4%+A5?a5%+A6?a6%+A7?a7
22、%签字 考核人 年 月 日 说明：1、KPI 得分=（阶段完成值目标值）100 2、GS 评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用 3，2，1 表示；GS 得分=(100+(评估等级-2)10030%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级 2.5 级。3、具体的 KPI 与 GS 指标参见 东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标。表4-11 直接下级考核专业经理表 考核人：职务：被考核人：职务：项目名称：阶段：期间：至 考核指标 工作目标 权重 评估等级 备注：项目计划分解的合理性 项目计划分解符合实际，考虑到各专业之间的衔接 20%沟
23、通效果 项目的主体思想、客户需求变化能及时与成员有效沟通 30%团队管理 能够将项目组成员很好的组织起来，发挥成员的积极性，从而提高效率 35%成员发展 项目运作过程中，能兼顾到成员的发展，重点培养成员一些能力 15%意见、建议与综合评价：总分：_ 说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用 3，2，1 表示；总分=(100+(评估等级-2)10030%)权重（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级 2.5 级。第二十七条 对专业工程师/专业负责人考核（二级考核）表4-12 对专业工程师/专业负责人的阶段考核汇总表 被考核人：职务：项目
24、名称：阶段：期间：至 考核对象 考核主体 权重 得分 综合得分 专业工程师/专业负责人考核系数 专业工程师/专业负责人 对应专业经理 60%由表 4-13 得出 由前面各项指标加权得出 通过得分从表 4-3 换算 所在部门 40%由表 4-14 得出 说明：专业工程师/专业负责人考核系数直接影响项目阶段奖的发放。表4-13 专业经理考核专业工程师/专业负责人表 被考核人：职务：项目名称：阶段：期间：至 序号 KPI 和 GS 权重 指标单位 目标 阶段完成值 完成分值 综合得分 1 KPI-1 a1%A1 A1?a1%2 KPI-2 a2%A2 A2?a2%3 KPI-3 a3%A3 A3?a
25、3%4 KPI-4 a4%A4 A4?a4%5 GS-1 a5%A5 A5?a5%6 GS-2 a6%A6 A6?a6%7 GS-3 a7%A7 A7?a7%总分 C=A1?a1%+A2?a2%+A3?a3%+A4?a4%+A5?a5%+A6?a6%+A7?a7%签字 考核人 年 月 日 说明：1、KPI 得分=（阶段完成值目标值）100 2、GS 评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用 3，2，1 表示；GS 得分=(100+(评估等级-2)10030%（30%为修正系数）。3、具体的 KPI 与 GS 指标参见 东华工程科技股份有限公司关键绩效考核
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