管理学教案.pdf

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1、管理学教案 第一章 总论 课时 48 学时 教学目的 与要求 了解：科学管理之父（泰勒）；过程管理之父（法约尔）；组织理论之父（韦伯）；泰勒的科学管理原理内容；霍桑试验的内容及其结论。领会：管理者的角色；管理者的素质。掌握：管理的定义，管理的职能。重点 管理的定义；管理的职能；管理技能。难点 概念性技能。教学方法 启发式教学法、互动教学法。授课内容 1.课程学习要求 每个同学一本教材。闫飞龙编著的管理学，中国人民大学出版社。每个同学准备一个课上作业本。授课过程中，教师会经常给学生提出启发式的问题，请同学们认真思考，在课上作业本上把自己对某个问题或所给案例思考题的解决方案、或对某个重要理论提炼出

2、其关键词写出来。这样做的目的意在锻炼学生分析问题和解决问题的能力，利用所学的“鱼”来真正实现“渔”，以增强教学的实践性；通过学生自主思考，启发其学习的自主性；通过抽点学生回答问题来锻炼学生的表达能力同时也检测了学生了出勤状况；通过安排学生间对问题的讨论、鼓励学生对老师质疑来提升教学过程中的交互性。上课时间不允许玩手机，一经发现就记旷课 1 次；累计旷课 3 次，平时成绩记为零，取消参加期末考试的资格。鼓励同学们上课期间就某些问题进行讨论和互动，但非互动时间严禁说话和聊天，一经发现，记旷课 1 次。请同学们务必按时出勤。我们上课不会全员点名，但我们的授课过程中会有大量的互动，利用这个时间，老师随

3、机抽点同学来回答问题。无故旷课达 2 次即请其班长转告对其的“警告”，无故旷课累计达三次（含）以上，即取消期期末考试资格。2.课程内容 第一节 管理 一、管理的涵义 二、管理的职能 第二节 管理者 一、管理者的层次 二、管理者的角色 三、管理者的技能 四、管理者的素质 第三节 管理理论的形成与发展 一、古典管理学派 二、行为科学理论 三、管理科学理论 四、现代综合管理学派 O C B A D E F G 教学设计重要思路 1.由“学习立方体模型”引出课程学习的方法和要求。学习立方体模型欧洲学者费奥和博迈森提出的，是学习和培训过程中被广泛应用的学习理论。该理论认为：学习过程中，只有实践性、交互性

4、、自主性都高的 D 点，学习效果最佳，见图 1-1。图 1-1 学习立方体模型示意图 依据学习立方体模型原理，为提升学习效果，人们在学习、教学设计、培训设计时，要理论联系实际、注重练习和实践，以提升实践性；要加强师生之间、学员间的互动及讨论，以增强学习的交互性；要运用各种教学方法激发学习者自身的积极性和学习兴趣，以提升学习者学习的自主性。2.由身边实例引导和启发学生对“管理的职能”的理解 设计启发式问题：请同学们举例“何职位上的谁做的什么工作就属于管理者日常的一项管理活动？”教师可以先举例，如“某公司的销售经理年初时，为其下辖的销售员拟定销售任务指标”就属于管理者（此为销售经理）所从事的日常管

5、理活动。请学生分享其思考。引出管理各职能的通俗称谓“做什么”“如何做”“如何调动下属积极性更有效地做”“做得怎样”，见图 2。图 1-2 管理者日常的管理活动 进而，用管理学的专业术语来分别代替四种称谓，即“计划”“组织”“领导”“控制”，这就是管理的职能，这里的“职能”，为“活动”之意，见图1-3。实践性 交互性 实践性 自主性 做什么 如何做 做得 怎样 如何调动下属积极性更好地做 图 1-3 管理的职能 启发式问题：管理的职能都有什么啊？请同学回答。会有同学直接回答“管理的职能有：计划、组织、领导、控制。”点评回答。这样的回答不完全对，应该说“管理的职能说不唯一，最早提出管理职能说的人是

6、法国的法约尔。他认为管理有计划、组织、指挥、协调、控制五大职能。而国内的周三多把决策和创新也称为是管理的职能。我们引用的是罗宾斯的观点。罗宾斯认为，管理的职能有四个，分别是计划、组织、领导、控制。”引导学生深度领会。虽然管理的职能说不唯一，但是其内核是相通的。比如，法约尔的五职能说，可以看成是把罗宾斯的领导职能又细分为指挥、协调两个职能；周三多则把与计划紧密相关的决策作为单独的一个职能，还把存在于计划、组织、领导、控制职能中的创新单独拿出来作为一个职能，以体现对创新的重视。3.管理的关键词 学者们对管理的定义不唯一，但其内核是相似的，可以提炼出管理的关键词有两个“让他人”，“有效”。（1）管理

7、的要义是激发下属的积极性，使他们有效开展工作。管理不提倡管理者个人英雄主义式的事必躬亲。（2）有效是对有效率（低资源消耗高产出）和有效果（高的目标达成）的平衡。4.对概念性技能的领会 由对管理这个概念下定义，领会“概念”是对某个名词最为精炼的概括。比如上面对管理的定义是“让他人有效工作的过程”，管理的关键词是“让他人”、“有效”。类似地，概念性技能是指在错综复杂的环境和千头万绪待处理的问题中，能够抓住重点，分得清轻重缓急的能力！可以通过时间管理矩阵来训练个人的概念性技能。5.章后案例分析题 1.该聘哪位厨师?请学生看案例，独立给出答案，时间 10-20 分钟，学生分享，老师归纳并给出参考答案，

8、见本章章后习题参考答案。计划 组织 控制 领导 6.章后案例分析题 2.唐僧为什么可以领到孙悟空?请学生看案例，独立给出答案，时间 10-20 分钟，学生分享，老师归纳并给出参考答案，见本章章后习题参考答案。第二章 决策 课时 45 学时 教学目的 与要求 了解：决策的定义；决策的类型；决策理论；量本利分析方法；决策树法；不确定型决策方法。领会：决策的过程；名义小组技术。掌握：头脑风暴法；德尔菲法。重点 头脑风暴法；德尔菲法。难点 不确定型决策的方法。教学方法 启发式教学法、互动教学法 授课内容 第一节 决策概述 一、决策的涵义 二、决策的类型 三、决策的过程 四、决策理论 第二节 决策方法

9、一、定性决策方法 二、定量决策方法 教学设计重要思路 1.决策理论（1）古典决策理论，是“完全理性的人，做最优决策”。（2）西蒙的行为决策理论，是“有限理性的人，做满意决策”。（3）林德布洛姆的“渐进决策”模式，是“摸着石头过河”。2.头脑风暴法的关键词（1）57 个人；（2）12 个小时；（3）对产生的意见和建议“不苛责”。3.运用头脑风暴法进行小组讨论 把听课学生按 57 人分组，请他们自选命题，运用头脑风暴法进行讨论。教师要做好课堂秩序监督工作，保证学生积极参与其中；教师要在讨论之后进行点评，总结头脑风暴法实施过程中常见问题及克服方法。4.德尔菲法的关键词（1）专家；（2）工作人员；（3

10、）独立（背靠背）；（4）多轮。5.群体决策中决策者绝不放弃最终的拍板权 群体决策，不意味着大家举手投票，少数服从多数。群体决策要义在于集思广益，充分收集大家的意见和建议，但决策者决不放弃最终的拍板权！6.章后案例分析题 1.黄光裕如何决策 请学生看案例，独立给出答案，时间 15-25 分钟，学生分享，老师归纳并给出参考答案，见本章章后习题参考答案。7.章后案例分析题 2.顺丰快递 请学生看案例，独立给出答案，时间 15-25 分钟，学生分享，老师归纳并给出参考答案，见本章章后习题参考答案。第三章 计划 课时 45 学时 教学目的 与要求 了解：计划的定义；计划的内容；计划与决策的关系；计划的类

11、型；计划的编制过程。领会：滚动计划法；项目计划技术。掌握：目标管理法。重点 重点：目标管理法。难点 难点：网络计划技术。教学方法 启发式教学法、互动教学法 授课内容 第一节 计划概述 一、计划的涵义 二、计划与决策 三、计划的类型 第二节 计划的编制与实施 一、计划的编制过程 二、计划的实施 第三节 项目计划技术 一、项目的界定 二、行动分解 三、行动统筹 教学设计重要思路 1.计划的工作内容 拟定计划时要包含 5W1H。强调几点：（1）Why,在了解原因的基础上明确目标。（2）Who，不仅要界定谁做，还要界定谁监督！（3）When 明确活动的起止时间，且明确重要子任务的起止时间。（4）How

12、，完成任务的主要矛盾及其解决方法，用多少资源预算！2.企业使命 由计划的分类（按照从抽象到具体来划分），重点阐述使命。使命界定了一个公司为什么存在，即企业存在的目的和理由。通过阐述正反两方面案例的方式，使学生深刻领会使命对一个公司的重要意思：界定了最宏观的方向和路线，一旦确立就相对稳定，不会也不应随意变更使命。给学生留思考题，请学生“为自己熟悉或者感兴趣的一个企业拟定一则使命”。510 分钟时间后，请学生分享展示，教师作出点评，从而使学生更深领会使命的含义及意义。3.目标管理 给学生 15 分钟时间，自己看教材，让他们提炼出目标管理法的关键词。然后，请学生分享，最后老师给出参考意见。三个关键词

13、：目标、管理、沟通。（1）目标。目标的确定不是由上级直接指令给下级的，而是先由上级向下级陈述确定目标的原则和方针，下级据此确定好目标之后，跟上级充分沟通，最终由上级拍板确定的。目标的确定遵循 SMART 原则，即具体的（specific）,可衡量的（measureable）,可达成的（attainable）,相关的（relevant）,时间期限的（time-based）。（2）管理。包括过程管理和结果的管理，过程管理是指在实施目标的过程中一定要注意监督和控制，及时发现问题、及时解决问题。结果管理是指根据目标达成的情况进行奖惩。（3）沟通。无论是确定目标还是目标实施的管理过程中无不需要上下级之间

14、密切的沟通。4.滚动计划法的关键词是“近细远粗”。5.网络计划技术 设计启发式问题“网络图展示了从起点到终点的路线，这种路线跟我们现实生活中实际从某个出发点步行到某个终点的行走路线有何不同？”请学生思考 3 分钟，然后，请学生分享。老师点评，道出关键语句“网络图中的所有工序是必须要完成的，要走过每个“景点”才可完成工作，但是现实生活中走路不需要必须经过每个景点，只需走捷径即可。”这样的思考和点评，有助于帮助学生理解“关键路线的时长决定着整个项目的工期长短”。6.认识甘特图 项目计划技术中，要让学生认识甘特图的样子。7.章后案例分析题 2.思达公司的工作分析。请学生看案例，独立给出答案，时间 3

15、0-45 分钟，学生分享，老师归纳并给出参考答案，见本章章后习题参考答案。第四章 战略 课时 48 学时 教学目的 与要求 了解：战略的类型；战略的层次。领会：竞争的多层次对抗性；战略的含义；企业战略的内容；波特的竞争战略学说；企业文化的层次结构。掌握：企业内外部环境分析的框架。重点 重点：企业内外部环境分析的框架。难点 难点：BCG 矩阵；核心能力。教学方法 启发式教学法、互动教学法 授课内容 第一节 战略概述 一、企业战略 二、战略管理的过程模式 第二节 企业外部环境分析 一、宏观环境分析 二、行业竞争环境分析 第三节 企业内部环境分析 一、经营结构分析 二、价值链分析 三、资源与核心能力

16、分析 四、企业文化 教学设计重要思路 1.理解战略的关键词 战略的关键词是：适应性、发展方向。适应性是针对竞争性的环境来讲的，如果企业面临的环境是静态的，稳定的，非竞争性的，则战略管理就毫无必要了。故，本章内容从理解竞争的含义开始，竞争体现为多层面的对抗，有表层到深层分别是：产品市场层面、创造价值活动层面、资源与核心能力层面、战略意图层面。2.战略的内容 设计启发式问题：“如果让同学们来为一个企业拟定未来的发展战略，你会在企业战略中包含哪些内容？”5 分钟时间，让学生思考，然后，请几位学生跟大家分享。最后，老师引出战略应该包括 5 个层面的内容：（1）市场定位；（2）远景目标；（3）成长方式；

17、（4）竞争优势；（5）实现远景目标的具体计划。其中，市场定位界定了企业生产什么产品或者提供何种服务，目标顾客是谁；成长方式则是在明确远景目标的前提下，企业如何从当下的状态成长为目标状态，成长方式可按照安索夫（Ansoff）从产品和市场两个维度界定的 4 种成长方式（见表 4-1）；战略不仅要划定长远目标，还应具有实现可能性，而实现远景目标的具体计划恰恰可以满足该功能。表 4-1 企业的成长方式 3.企业战略的层次（1）要讲清楚公司层战略、SBU 层战略、职能层战略一个比一个涵盖的范围要窄，最窄的是职能层战略。可以举例，比如海尔集团，其集团层面的战略就是公司层战略；海尔下属若干个事业部，诸如电冰

18、箱事业部、空调事业部、洗衣机事业部等，每个事业部在所在领域内与竞争对手展开竞争时用的战略就叫 SBU 层战略，又称为竞争战略；而电冰箱事业部下面又会有若干职能层战略，如人力资源战略、财务战略、营销战略、生产战略等。（2）领会竞争战略。主要讲述波特提出的竞争战略。波特提出的 3 个竞争战略分别为：低成本战略、差异化战略、聚焦战略。这三个战略可以进一步归纳为 2 个战略，即低成本、差异化。因为：其一，聚焦战略又分为聚焦低成本、聚焦产异化；其二，企业在所在领域赢取竞争优势，通俗地说无外乎 2 个来源，即“要么在同等价格情况下，更能满足顾客的特殊需求（差异化）；要么在性能和质量相近的情况下，售价更低（

19、低成本）”理解聚焦战略。例如，孕婴行业是个比较大的行业，在全行业范围内 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 多元化经营 企业可以实施低成本或者差异化来赢得竞争优势。某个企业只生产纸尿裤，它就是瞄准了整个行业中的非常专精的市场，这就是聚焦战略。低成本举例。例 1 福特汽车。老福特从屠宰场获取灵感，发明流水线生产方式，大幅度降低了汽车生产成本和售价，使得汽车可以走进千家万户。（但老福特很执拗，坚持认为顾客只需要一种颜色一种款型的汽车，即黑色 T 型车，从而为其他汽车市场商的差异化战略带来机会。）例 2 格兰仕微波炉。自从攻克核心部件磁控管技术后，格兰仕除了继续给世界知

20、名厂商做贴牌外，开始推出自己的微波炉品牌，并以降价风暴的方式，把定价几千元的微波炉降到几百元，击垮了一大批竞争对手，同时使自己的市场战略率遥遥领先。差异化举例。例 1 宝洁公司洗发水。开辟不同的品牌，满足不同的消费者。例 2 依云水。差异化在于“每一滴来自于阿尔卑斯山上的雪峰”，“每一滴都经过含丰富矿物质岩层长达 15 年的过滤”，“每一瓶都是在阿尔卑斯山脚下自动灌装，非常干净”。4.企业内外部环境分析的框架和方法 见本章章后案例分析题第 1 题第（2）问的参考答案。5.章后案例分析 2.万科的企业文化 请学生看案例，独立给出答案，时间 10-15 分钟，学生分享，老师归纳并给出参考答案：答：

21、（1）按照教材对企业文化结构的界定，企业文化有精神层、工具层、行为层三个层次。万科的企业文化共有四个层面，分别是：物质文化、行为文化、制度文化、精神文化。（2）万科的“精神文化”属于企业文化结构中的精神层企业文化。（3）万科的“物质文化”和“制度文化”属于企业文化结构中的工具层企业文化。（4）万科的“行为文化”属于企业文化结构中的行为层企业文化。第五章 组织 课时 4 学时 教学目的 与要求 了解：组织设计的原则；组织设计的影响因素；组织变革的过程；组织变革的动力和阻力；组织变革需要考虑的因素；常见的组织变革方式。领会：职权的类型；集权；分权；组织设计的思路与任务；管理幅度。掌握：常见的组织结

22、构形式。重点 重点：常见的组织结构形式。难点 难点：职能职权；分权与授权的区别。教学方法 启发式教学法、互动教学法 授课内容 第一节 组织设计概述 一、职权 二、组织设计的原则 三、组织设计的思路与任务 四、组织设计的影响因素 第二节 常见的组织结构形式 一、直线制结构 二、直线职能制结构 三、事业部制结构 四、矩阵制结构 五、网络制结构 第三节 组织变革 一、组织变革类型与过程 二、组织变革的动力和阻力 三、组织变革所需考虑的因素 四、常见的组织变革方式 教学设计重要思路 1.职权的类型 重点解释清楚职能职权。职权从层次上可以划分为直线职权、参谋职权、职能职权三种类型。直线职权是指管理者直接

23、指导下属工作的命令指挥权。参谋职权是由于个人或团体具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的，向直线管理者提供建议和服务的的职权。职能职权是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照相关制度在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理效率。例如，一个公司的总经理为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议。需要指出的是，组织中同一职位的员工，依据其职权的指向不同，可能同时拥有直线职权、参谋职权和职能职权这三种职权。以财务部经理为例，其指挥和指导本部门下属的职

24、权就属于直线职权；他为公司总经理提供一份融资方案可行性分析报告则属于发挥了参谋职权；为使财务部成本会计能够实时准确统计各车间的生产成本，他对各车间主任下辖的生产统计人员进行指导，培训他们如何填报车间生产人员领用原材料实时统计单，就是在行使其职能职权。2.集权和分权都是相对的 绝对的集权式或分权式组织结构是不存在的，我们通常说某公司的组织结构是集权式的，只是意味着该公司的集权程度远高于分权程度；同理，当我们说某公司的组织结构是分权制的，只意味着该公司的分权程度远高于集权程度。3.分权与授权的区别 分权与授权的区别主要有：分权是法定的，授权是主观人为的；分权分出的权力不能收回，授权授出的权力可以随

25、时收回；分权是针对职位的，授权是针对个人的；分权时责任和权力同时分给某下辖职位，授权时权力下授，但责任不能下授。授权时责任不可下授！举例阐述：某公司的人力资源总监年底时接到总裁的任务，制订公司明年的人力资源规划方案。该人力资源总监非常忙，但上级交付的任务是必须要完成的，于是，该总监把自己的直接下级，即人力资源部经理叫来，把这项任务转交给人力资源经理。过了半个月，人力资源经理把写好的人力资源规划草案呈交上来，人力资源总监本想做些修改，但因为临时忙其他的工作，且总裁崔的急，人力资源总监就把人力资源经理写的人力资源规划方案直接呈报给总裁了。总裁看后，大发雷霆，认为人力资源规划草案逻辑不清，内容也不充

26、实。于是把人力资源总监找过来训斥，这时候，人力资源总监是不能把责任推卸给下级的，他必须承担责任。由此可见，授权时，权力下授，责任不可下授。4.组织设计的思路 组织设计的思路是：分解、合成。分解主要是劳动分工、管理层级设计。而管理层级设计又必须要考虑管理幅度。所谓管理幅度是指一个管理者有效管理下属的最多人数。管理幅度与管理层级成反比。合成主要是部门设计、部门间及岗位间的协调。部门化的方式主要有：流程部门化、产品部门化、职能部门化、区域部门化、顾客部门化。5.常见的组织结构形式 常见的组织结构形式有 5 种：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制。各种组织结构形式都有自己的优点和缺点，没有一

27、种组织结构是完美的，企业需要根据企业的实际情况，选择适合当时情境的组织结构。讲授时，可以假设一个小微企业，初创时实施直线制，随着企业规模逐渐扩大，事必躬亲也忙不过来时，慢慢加入总经理办公室、财务部等职能部门就发展成为直线职能制。直线制和直线职能制都是集权制组织结构形式。直线职能制是目前分布和使用最为广泛的组织结构形式，大多数工厂、学校、医院、机关都采用这种组织结构形式。随着企业规模进一步扩大，产品线越来越多，每个产品领域渐渐都有自己的生产、研发、销售部门，各产品线的总经理拥有比较多的经营决策自主权，这就发展为事业部制组织结构形式。矩阵制组织结构的关键词是“交叉”。由两类按不同方式划分的部门相互

28、交叉，形成矩阵制矩阵结构。矩阵制组织结构虽然违背了统一指挥原则，且当某个下属工作出现问题时，难以追查清楚到底是哪一位领导管理失职，但矩阵制可以实现跨专业专家的合作，对于需要跨越多个学科专业领域的组织来说，非常适合。矩阵制和事业部制都是分权制组织结构形式。6.章后案例分析 1.某电子公司组织结构改进 请学生看案例，独立给出答案，时间 25-40 分钟，学生分享，老师归纳并给出参考答案：（1）原有组织结构存在的主要问题：权力过于集中，各生产一线部门缺乏必要的生产及经营自主权。职能部门机构与人员过于臃肿。非生产性人员所占比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行的局面。缺乏需求调

29、查、产品设计、生产、销售价值链的合理衔接。由于产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售。管理机构缺乏灵活性。三个产品车间由总经理直接管理，较难自主处理日常事务，对市场的变化无法做出灵活快速的反应。（2）组织结构图，见第五章组织章后习题的参考答案。7.章后案例分析 2.摩托罗拉公司的组织结构 请学生看案例，独立给出答案，时间 10-15 分钟，学生分享，老师归纳并给出参考答案：矩阵型组织结构的优点是：机构设置和人员安排机动灵活，适应性强；加强了职能部门间的配合，有利于发挥专业人员的优势。其缺点是：违背了

30、统一指挥的原则，易造成多头领导，当来自不同的上级管理者发布的命令发生冲突时，会让下属无所适从；当员工发生工作事故时，也难以追究到底是哪位管理者领导失当所致。摩托罗拉公司的组织结构,见第五章组织章后习题的参考答案。第六章 人力资源管理 课时 24 学时 教学目的 与要求 了解：人力资源的含义；人力资源管理的含义；内外部招聘的优缺点；岗前培训的内容；在职培训的类型；脱产培训的类型；绩效的特征；岗位评价的含义。领会：工作分析的含义；人力资源规划的含义。掌握：人力资源管理与人事管理的区别；直线经理与人力资源经理人力资源管理职责分工 重点 重点：人力资源管理与人事管理的区别；直线经理与人力资源经理人力资

31、源管理职责分工。难点 难点：直线经理与人力资源经理人力资源管理职责分工。教学方法 启发式教学法、互动教学法 授课内容 第一节 人力资源管理概述 一、人力资源与人力资源管理 二、人力资源管理与人事管理的区别 三、直线经理与人力资源经理人力资源管理职责的分工 四、人力资源管理的主要活动 第二节 人力资源管理的主要活动 一、工作分析 二、人力资源规划 三、招聘 四、培训与开发 五、绩效管理 六、薪酬管理 教学设计重要思路 1.人事管理与人力资源管理的区别 设计启发式问题“人事管理与人力资源管理有无区别？如果有区别是否仅仅是因为负责人力资源的机构挂的牌子不同人事部、人力资源部？”请学生思考，分享。教师

32、归纳并给出结论：（1）从操作层面，不加区分，二者都包含相同的人力资源模块，如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等内容。（2）从内涵上有 2 个本质区别：即看待人的视角、与战略的关系。人事管理把人看作成本和机器，与战略无关，属于操作层；人力资源管理把人看作宝贵的财富，与战略紧密相关。2.直线经理与人力资源经理人力资源管理职责分工 教师先解释清楚何谓“直线经理”，指企业各部门的负责人。人力资源经理对人力资源部内部的人来说，就是直线经理。这里说的直线经理特指除人力资源部意外的其他部门的负责人。设计启发式问题“以财务部为例，财务经理对其部门中的下属，比如成本会计、出纳等职位的人员进行管理。同时，人力资源部

33、是专门从事人力资源工作的，对成本会计和出纳也进行管理，请问直线经理与人事经理谁负主要责任，谁负辅助职责？”请学生思考 3 分钟，请学生分享！教师归纳点评，引出“直线经理负主责，人事经理负辅助、服务、咨询职责。”举例：以某公司对成本会计岗位的招聘为例。在招聘前，企业需要有招聘启示，详细列示出成本会计的主要职责及其任职资格。而财务部经理是最清楚成本会计岗位的职责及其任职资格的，所以应由财务部经理阐述并草拟成本会计岗位的职务说明书，但由人力资源部经理为其提供公司统一的标准化的职务说明书表格，并用工作分析的专业术语来对财务经理草拟的成本会计职务说明书进行修改，并据此职务说明书编写成本会计职位的招聘启示

34、。招聘过程中仍然是由直线经理负主责、人力资源经理负辅助职责。人力资源部经理或招聘主管在初选并对应聘人员进行初试后，在最关键的复试环节中，由财务部经理最终决定到底哪位应聘者胜出。3.章后案例 1:“人事部”牌子引发的思考 请学生看案例，独立给出答案，时间 15-30 分钟，学生分享，老师归纳并给出参考答案：答：（1）赵罡所在的公司在把“人事部”牌子更换为“人力资源部”牌子前后，公司的人力资源管理活动无实质变化。（2）赵罡要想实现在公司实现真正的人力资源管理活动，他还须做以下努力：第一，赵罡需要跟公司总经理沟通，改变公司总经理看待人的视角，影响总经理把员工看成公司的宝贵财富，进而推进公司奉行人力资

35、源管理理念。第二，赵罡还须要完成基本的人力资源管理活动，比如对全公司所有的岗位进行工作分析，只有完成这项基本工作，才有可能开始推进公司实施真正的人力资源管理活动。第三，赵罡需要把公司的人力资源管理理念细化为可操作的规章、制度。比如原来公司实施的考勤管理制度中对于周一到周五下班后加班 3 个小时之内都不计加班费，而且公司每周实施 6 天工作制，就需要重新修订相关条款，按照劳动法规定给予员工应得的加班费，并尽量少安排员工不必要的加班，如果需要加班，也应按照相关法规给予加班费；工作时间也由每周 6 天改为每周 5天等。4.章后案例分析题 2.T 公司的培训 请学生看案例，独立给出答案，时间 15-3

36、0 分钟，学生分享，老师归纳并给出参考答案：答：（1）可取之处。T 公司重视和强调培训，培训经费的投入较多，并能在年初作好培训计划，在这点上具有战略眼光。（2）存在问题。在实际操作中，把培训经费与毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况是变化的，而培训必须要作需求分析，必须作计划，到了11月才调整培训总经费，导致无法有效地制订计划。T 公司人力资源部在接到调整培训总经费后的做法违背了按需施教、学以致用的原则，未作需求分析，任意地派人参加培训。T 公司调整培训总经费后的各项培训违背了主动参与原则。指派非关键岗位人员参加培训，而非员工自己提出申请。T 公司调整培训总经费后的各项培训违背了严格考核和择优

37、奖励原则，未对参加培训的人员进行考核。T 公司调整培训总经费后的各项培训违背了投资效益原则，指派非关键岗位人员参加培训，其投资效益不明显。5.章后案例题 3.面试问题评价。请学生看案例，独立给出答案，时间 15-30 分钟，学生分享，老师归纳并给出参考答案：答：在该情境中，很显然，考官提这样的问题，是为了测评应聘者如何看待家庭与工作之间的矛盾，从而体现出应聘者对工作的重视程度。实际上，毫不犹豫地说以工作为第一，其实是不真实的。如果自己的至亲亲人病危，同时在没有其他亲人可帮忙照顾的情况下，丢下手头的工作也是可以理解的。在这里，考官层层追问，试图将他的真实想法问出来，但由于缺乏技巧，未能如愿，反而

38、使面试陷入僵局。所以，追问有时候需要艺术。针对前面这个案例，下面的做法是值得肯定的。考官：如果你的亲人患病住院，需要你的陪护。而此时公司有一项紧急任务需要你及时完成。你将如何处理？应聘者：我会毫不犹豫地将工作放在第一位。考官：请问，你周围的同事有这样想法的多吗？应聘者：不清楚，（略停顿）可能不太多吧？考官：那么，你想多数人会怎么做呢？其实，应聘者说的基本上也就是他认为比较合理的一种做法。第七章 领导 课时 34 学时 教学目的 与要求 了解：领导者与管理者的区别；领导的作用；领导特质理论。领会：波特与罗什巴赫追随模型；柯菲追随模型；勒温理论；领导四分图理论；管理方格理论；路径目标理论。掌握：菲

39、德勒的领导权变理论；领导生命周期理论。重点 重点：菲德勒的领导权变理论；领导生命周期理论。难点 难点：菲德勒的领导权变理论。教学方法 启发式教学法、互动教学法 授课内容 第一节 领导与领导风格 一、领导概述 二、领导风格类型 三、追随模型 第二节 领导理论 一、领导特质理论 二、领导行为理论 三、领导权变理论 教学设计重要思路 1.领导者与管理者的区别 二者在组织中混着说，实践层面不加区分。但从内涵式区别主要在于下属是否主动自愿追随：如果下属是主动自愿追随，则可断定其上级是领导者；如果下属是迫于上级的权力，或者害怕受到惩罚而听从上级的命令，则该上级就是管理者。2.追随者模型 设计启发式问题“追

40、随者模型对于身为下属的普通员工来说，有何启示？”请学生思考 5 分钟，分享，然后老师归纳点评：（1）普通员工要清楚领导都是从普通员工及下属晋升上来的。（2）对于那些只关注自身工作，而不愿意花精力与上级搞好关系的员工，应该意识到自己如果继续下去，就会成为默默无闻的“贡献者”，而晋升机会更多的会垂青于“政治家”“合作伙伴”身上。这样有利于贡献者调整自己的行为，以便可以得到与自己付出相对等的回报。（3）普通员工应该对部门工作深度参与、认真思考、给出解决问题的具体对策，成为一名“自我激励者”；尽量不做只知一味抱怨的“吹毛求疵者”，不愿思考、不肯做事的“懒虫”，不肯思考、只喜欢逢迎的“马屁精”。这样有助

41、于自己能力的提升，也会较其他员工拥有更多的晋升机会。3.菲德勒的领导权变理论 请学生看书自学，20 分钟时间，试用自己的语言阐述该方法。请学生分享，教师点评，归纳总结：（1）菲德勒的领导权变理论认为领导方式应该依据领导情境的变化而变化，不存在适用所有领导环境的标准化领导方式。（2）领导情境。确定情境的三个因素，分别是职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好；反之，则领导环境越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而

42、且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则领导环境越差。上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且乐意追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则领导环境越差。（3）领导方式。菲德勒开发了“最难共事者问卷”（least-preferred coworker questionnaire,LPC），并根据领导对该问卷的回答将其分为高 LPC型（又称为关系导向型，指对那些与自己最难共事的同事多用积极或褒义的词汇评价）和低 LPC 型（又称为任务导向型，指对那些与自己最难共事的同事多用苛责或贬义的词汇评价）。（4）当领导情境很好或很差时，用低 LPC 型（任务导向型）领导方式最有

43、效；当领导情境一般时，用高 LPC 型（关系导向型）领导方式最有效。4.领导生命周期理论 给学生 15 分钟自学，试用自己的语言复述该方法。请学生分享，老师归纳如下：（1）赫塞，布兰查德提出领导生命周期理论，认为领导该理论认为成功的领导者要根据下属的成熟度来选择恰当的领导方式。（2）成熟度。成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平，心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的成熟度水平：成熟度水平低（M1）。下

44、属对于执行某任务既无能力又无意愿。他们既不胜任工作又不能被信任。成熟度水平较低（M2）。下属缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。成熟度水平较高（M3）。下属有能力，但不愿意承担领导所交予的任务。成熟度水平高（M4）。下属既具有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。（3）领导风格。随着下属成熟程度的由低到高，领导风格与其相匹配，形成四种分别与 M1、M2、M3、M4 匹配的领导领导风格类型：“高任务低关系”、“高任务高关系”、“低任务高关系”、“低任务低关系”。5.可以从哪些层面来提升领导效果 设计启发式问题，10 分钟时间思考，“可以从哪些层面入手来提升领导效

45、果？”学生分享、教师点评、归纳如下：可以从领导者自身、追随者层面、领导情景三个方面做工作。（1）领导者层面。可以从完善自己的情商、智商、人格特质、构建个人可信度方面做工作。（2）可以从以下 5 个层面对追随者进行激励，以便提升领导效果：依据马斯洛的需求层次理论，界定追随者在特定情境下的主导需求是什么，通过满足其主导需求来进行激励。甄选下属（追随者）。从源头和入口把关，选聘高成就需求导向、责任感高的员工作为下属（追随者），领导效果事半功倍。权力的运用。领导者要有运用自己职位所拥有的权力的意愿，愿意运用权力来引导或影响，也愿意运用分权和授权来调动下属积极性。目标激励。领导者可以通过为其下属指明清晰

46、的目标、让追随者参与进行目标设置并给出明晰的绩效标准、并依据目标达成的结果进行奖惩以激励下属。提升下属满意度。领导者也可以依据情绪感受性理论、赫兹伯格双因素理论、公平理论来增强追随者的满意度。（3）领导者需要考虑领导环境情境要素，并依据情境的变换来使用适当的领导方式。领导者可以依据菲德勒的领导权变理论，在领导情境很好和很差时，用低 LPC 型领导方式，在领导情境一般时，用高 LPC 型领导方式以提升领导效果。领导者可以依据领导生命周期理论，依据下属的成熟度来调整领导方式。6.章后案例分析 1:管理的艺术做一个领袖，而不是老板（李嘉诚）请学生阅读案例，给 20-30 分钟，学生分享，教师归纳，给

47、出参考答案。（1）文中的“领袖”和“老板”有何本质区别？答：文中的“领袖”，意指“领导者”，文中的“老板”意指“管理者”，二者的本质区别在于其下属是否主动自愿追随。如果下属主动自愿追随，则其上级是领导者；如果下属迫于上级的权力而服从命令，则其上级就是管理者。（2）文中谈及“领袖管理团队要知道什么是正确的杠杆心态”，请谈谈你对“杠杆”的理解，并回答管理者在运用杠杠原理时，何种管理技能最为重要？答：管理者对“杠杆”原理的运用可以体现在两个层面：其一，管理者通过对内外部环境的认真分析和筹划，确定合适的“支点”，达到做事层面的“四两拨千斤”；其二，管理者要善于管理，即有效“让他人（即下属）”完成工作，

48、从而达到“1+12”的管理效果。管理者在运用“杠杆”原理时，概念性技能最为重要。7.章后案例分析 2:李广与程不识 请学生阅读案例，给 20-30 分钟，学生分享，教师归纳，给出参考答案。（1）依据菲德勒的领导权变理论，李广和程不识分别属于低 LPC 型领导方式还是高 LPC 型领导方式？答：依据菲德勒的领导权变理论，李广属于关系导向型，即高 LPC 型领导方式，而程不识属于任务导向型，即低 LPC 型领导方式。（2）在什么情境下李广的领导方式更有效，在什么情境下程不识的领导方式更有效？答：在领导情境很好或很差时，程不识的领导方式，即低 LPC 型领导方式更有效；在领导情境一般时，李广的领导方

49、式，即高 LPC 型领导方式更加有效。（3）在勒温理论、领导四分图理论、管理方格理论中李广和程不识各自分别属于哪种领导风格？答：依据勒温理论，李广属于民主型领导风格、程不识属于专制型领导风格；依据领导四分图理论，李广属于高关怀、低定规型领导风格，程不识属于低关怀高定规型领导风格；依据管理方格理论，李广属于乡村俱乐部型（1.9 型）领导风格，程不识属于任务型（9.1 型）领导风格。第八章 激励 课时 34 学时 教学目的 与要求 了解：激励的涵义；激励的作用；激励要素；激励过程；成就需要论；X理论和 Y 理论；激励实务。领会：期望理论；公平理论；强化理论。掌握：马斯洛的需要层次理论；双因素理论。

50、重点 重点：马斯洛的需要层次理论；双因素理论。难点 难点：双因素理论。教学方法 启发式教学法、互动教学法 授课内容 第一节 激励理论 一、激励概述 二、内容型激励理论 三、过程型激励理论 第二节 激励实务 一、薪酬管理 二、员工持股计划 三、灵活的工作日程 四、目标激励 教学设计重要思路 1.双因素理论（1）双因素理论 影响人们行为的因素可以分为保健因素和激励因素。保健因素。保健因素跟“不满意”相关，与工作条件相关。保健因素得到改善，员工只是没有“不满意”，但不会满意，即不会产生激励效果。保健因素欠佳，员工会产生不满意感。激励因素。激励因素跟“满意”相关，与工作内容相关。激励因素得到改善，员工