特大型项目后期施工总承包管理经验交流.pdf

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1、特大型项目后期施工总承包管理经验交流（2020 年度）一、工程概况 本项目位于本市本区，为全国 9 个特大中心的“收官之作”，是本省“十一五”期间建设的重大项目，也是本加快城市化改造、实施“决战东部”战略的核心项目。本标段从功能上分为四大部分，即高速部分、站房工程，东标段 B 部分，市政配套设施部分；涉及总投资 300 多亿，我局在 2020 年、11 年、12 年先后 3次与本工程业主签订施工总承包合同，即标段 A 市政配套：12 亿、标段 B 地铁盾构区工程：4 亿元、标段 B 及市政配套工程：14 亿元，累计自完合同额突破 3亿元，为工程局当时签订自完合同额最大工程。其中：标段 A 市政

2、配套工程，包含 37 万平米标段 A 房建主体、五条城市主干道两座站房高架、两条城市隧道、两条城市河道、一座城市桥梁工程及若干站内市政支路。标段 B 及市政配套工程包含 45 万平米标段 B 房建主体工程、五条城市主干道，三座站房高架，两条城市隧道及若干站内市政支路。（一）、工程特点社会影响 作为全国已规划建设的九大最后、最大的工程，本将成为沪、宁、杭、甬、长沙五大城市中心点，并融入全国高速网络。同时本政府以此为契机，配套打造 83 万平米的东标段 B 城市综合体，结合地铁 1、4 号线、11 条公交线路、长短途客运中心、旅游集散中心，京杭运河，誓将本标段建设成本新地标，实现本“新城”战略的完

3、美开端。地铁 1 号线，4 号线贯穿本标段区域，并在本标段地区实现同台换乘 实现城际、磁悬浮交通，干线与一体 京杭运河两侧面设置 3 处水上巴士码头 本标段区域内设置公交、旅游集散中心及短途客运站（二）、工程概况专业范围 1、本标段涵盖土木工程中、房建、市政三大专业领域；2、设计环保、隧道、高架、城市道路、河道、倒虹工程等基础设施领域内五大工程；3、标段 A 综合体包含了拆迁、场平、桩基、深基坑、地下地上结构、给排水，通风空调、电气智能化、大型设备安装、呼吸式幕墙、各类电梯、室内精装饰，综合绿化及房建类各分部工程；4、跌路广场、站房、市政、地铁之间不同工点、不同标段以及同标段、同工点、不同专业

4、工程互相制约互相干扰，给整体施工和管理尤其是结合部施工组织增加了极大难度。CD 区深基坑施工高架匝道施工 景观绿化市政道路 隧道施工河道施工 施工地铁施工 站房施工 （三）、工期要求 1、标段 A 合同工期要求为 1080 天，于 2020 年 11 月进场，但是后门关紧，要求于 2020 年 11 月全面建成；2、前期桩基独立分包单位施工拖延工期 80 天；3、A 区场地拆迁延误工期 500 天；4、设备招标时间、专业分包进场时间及专业图纸提供时间大面积延后，于2020 年 10 月方正式启动部分专业分包进场施工；5、边设计、边施工、边修改充斥本工程全过程；6、提前半年通车运行成为政府对社会

5、的承诺，直接导致工序工点的改变和调整。（四）、经验学习 因本工程为我局承接第二个特大型交通工程，项目在前期策划过程中，充分借鉴我局施工本火车站经验，但因完成体量远远超出以往类似工程，本项目在资源配备、工期组织、各专业协调配合等很多方面的难度超出以往。本站 本标段 工程体量 35 万平米 81 万平米 工期要求 24 个月 36 月（需提前半年交付）工程造价 自完 24.38 亿 自完 32 亿 涵盖专业 环保、场平、深基坑、桥梁、线下附属工程和钢结构、屋面、幕墙、装饰、电梯、给排水、通风空调、电气、智能建筑以及运营生产设备安装等专业。、房建、市政两大专业领域，涉及环保、场平、深基坑、高架桥梁、

6、市政干道、下穿隧道、景观河道等附属工程及钢结构、屋面、幕墙、装饰、电梯、给排水、通风空调、电气、智能建筑以及运营生产设备安装等专业 （五）、精彩开局 项目于 2020 年 3 月完成地铁盾构穿越区域，25000 底板施工，克服如下困难：1、中标前期社会舆论不利，业主压力大；2、城市综合整治，土方运输困难；3、2020 年底、11 年初本经历 20 以来的特大暴雪；4、城市拥堵，混凝土供应困难（通过现场建站解决）。为标段 A 乃至标段 B 的最终顺利承接奠定了良好的基础。（六）、实施过程 1、标段 A 单层建筑面积 8 万 m2，标段 B 单层建筑面积 12 万 m2，基坑超大、超深，涉及地铁、

7、站房、，工点繁杂，工序过程控制严格，工况隐患大；2、我们采用中间插入，形成 A、B、C、三个现场管理分区，各分区内独立组织流水，形成交叉检查，互相学习的管理体系 A 区 CD 区 A 区 C 区 地铁盾构区 B 区 B 区（七）、现阶段工程形象 目前本标段东标段 B 项目各工作，在总包的有效组织及协调下，正全面有序的进行。1.现已完成了标段 A 所有主体结构工程 2.完成 5.30 开通区域停车库装修、机电工程 3.完成东标段 B 周边高架匝道及市政道路工程 X 路施工 B 路施工 QE 匝道结构施工 4.完成标段 A 公共区域精装及外立面幕墙工程 B 区室内装饰施工 CD 区幕墙施工 5.完

8、成标段 A 屋面、广场铺装绿化工程 6.标段 B 结构工程稳步推进 截止目前，项目实际发生工期 928 日历天 累计自完产值：20 亿元 分包产值：10 亿元 项目人均完成产值：2000 万元 实现扭亏：7000 万元 目前盈利：1.2 亿元 创造现金流：1 亿元 二、项目总包管理（一）、管理难点 本标段为本省“十一五”期间重点交通工程，做为将来本新城新地标，社会关注度极高，工期压力极大；政府工程、民生工程，注定从一开始被列为省市发改委、财政、审计、建委管理重点工程，其重中之重是总包管理阶段要做到井然有序，忙而不乱，管控到位，缜密推进，本工程总包管理难点体现为如下几点：1.本为建筑大省、竞争激

9、烈、低价中标、指定分包同总包一样，亏损风险高，但大局意识差；2.民营企业管理体系薄弱、管理岗位配备不足；3.大平面、大空间，给标准化管理带来挑战；4.标段划分杂乱、工点数量多，特别是地铁、站房、广场结合部施工协调力度薄弱；5.合同约定总包服务费率低、内容多，亏损风险高；6.主体与周边市政同时实施，导致多次搬场，安全文明施工协调难度大。（二）、管理理念 理念就思路、思路决定出路，我们在开工伊始，即牢记总包管理和协调的重任，集体学习和总结华东公司及总包管理经验，提出以服务为宗旨、合同为依据、计划为主导、制度为准绳，体现超前预见的筹划能力、努力统一各方的合作意识，准确定位、承担责任，全面履行总承包“

10、服务、协调、配合、管理”的职责，体现如下：1.建立管理体系和网络，及时调整管理机构；2.以总计划为主线，月计划及专项计划为考核目标，衍生各项资源组织计划；3.注重设计协调、体现配合和服务意识；4.倡导优质服务、力求强势管理，保证各项资源集中有序；5.做到系统服务，共同寻找风险控制和转移办法，实现共赢；（三）、管理制度体系的建立 从开工至 2020 年 5 月，项目结构施工进入高峰，业主各专业分包陆续启动招标，项目即在原有管理架构基础上，着手准备总包管理部，赋予其：1.设计服务 2.平面管理 3.生产进度协调 4.日常资料流转 四大职责及任务，同时要求技术部、商务部、质量安全部、综合管理部增加相

11、应总包管理工作协调职能。同时，要求各分包单位健全其自身管理体系，明确其各方面责任人员，接受总包管理部统一协调管理，全面对接总包各职能部门，迅速融入总包管理体系。（四）、计划管理 计划管理方面：项目在总包管理开始阶段即根据关门工期，制定详细总包管理计划，统一工期目标，提交监理、业主审核通过；并以此作为工期总控制目标，要求各专业分包制定各专业范围内 1.图纸深化计划 2.工作面移交计划 总进度计划报审 3.劳动力投入计划 分包进度计划审批 4.材料报审计划 材料进场计划 （五）、进度管理 建立工期考核制度，签订工期节点责任状，成立专项工期稽核小组，严格按总包进度计划进行考核，（按日预警、按月考核）

12、并分专业分单位进行预警，总结，确保各单位现场工作有序进行，劳务力合理安排。每周召开总包进度协调会议，在会议过程中协调各类工期问题，动态调整节点目标及落实责任单位。总包协调会 （六）、倡导优质服务、力求强势管理 为达到总包强势管理效果、具体落实优质服务理念，项目自开工以来，便根据现场实际情况，及其他工程总承包管理经验，结合合同条件编制了总承包管理方案，并进行现场交底，具体体现为：1.甲指分包招标阶段管理 2.总分包进场报备管理 3.总分包平面管理 4.甲指分包机械施工管理 5.甲指分包临时水电管理 6.甲指分包工作面移交管理 甲指分包招标阶段管理：为合理确保总包利益及更有效的进行后续总分包管理，

13、项目从业主甲指分包招投标阶段即插入管理痕迹，根据总包工期计划，主动提出甲指分包招标计划，积极参与各类招标会议，在招标文件中即要求纳入总包管理条例，从合同角度使后续总包管理合法化，条款化，制度化。（1）编制分包商进场计划 甲指分包进场及现场踏勘计划（2）将总分包管理条例编入招标文件（3）分包进场后总分包管理条例的交底 分包进场后，严格执行各类总包专项制度，如分包进场报备审批制、临时水电申请审批制、墙体开槽开洞申请制、机械使用审批制、总平场地使用审批制，做到分包现场行为全方位管控。分包进场实行报备制度：分包进场前提交各类企业资料、与甲方合同原件，及与我司签订安全管理协议，执行总包制度管理承诺书，以

14、证明为其为 机械、场平使用审批制度：分包机械使用、场地使用实行申请申请制度，经过总包各相关职能部门审批、现场进行统一规划后，分区，分段进行相应使用 临水临电开洞开槽申请制度：临时水电使用、开槽开洞申请需根据总包统一下发临时电接驳图纸及墙体施工图纸，绘制自身电力需求、布设要求及线槽，管线预留部位，便于后期责任划分 与分包签订质量安全协议，将进场单位纳入总包安全管理体系，严格执行各类生产措施审批制度，进行现场各分包单位协同检查，建立检查记录台帐，定期召开安全生产总结会。安全生产大会各单位现场检查与记录 （七）、技术管理（八）、做到系统服务，实现共赢目标 同时，协同分包共同明确进行合同条款及清单探讨

15、，寻找双方合同灰色地带，遵循，谁盈利，谁施工的原则，扩大承接范围，最终实现共赢。1.协助分包减亏方面：协助东方装饰中标本工程幕墙标段，因其合同单价内成品槽式埋件为大额亏损，而总包合同中无此部分内容，可进行重新核价优势，共同以分包进场时间晚，成品埋件（喜利得）订货周期长为由，要求业主提前要求总包埋设幕墙埋件，达到消除幕墙分包亏损项，增加总包合同外赢项目的。2.减少我司亏损方面：我司合同钢结构单价仅为7290 元/t，为亏损项之一，而幕墙标分包单位合同内钢结构单价为12000 元/t，为赢利项，双方经过协商后，将 我司范围内游泳池穹顶钢构以幕墙收头及幕墙配套协调便利为由，引导业主将此部分钢构主动委

16、托宝业幕墙分包单位施工，实现总包减亏，分包获利目的。三、总包管理成效 根据项目总包管理策划，及各项制度的严格执行，现项目总包管理各项工作正有效运行中，各类总包管理成果已逐步体现 1.进度管理方面：各项工序正常进行，全面确保业主 5.30 通车节点，在各单位本标段工期节点完成评比中荣获第一 广场绿化铺装大面完成 A 座塔楼幕墙大面完成 设备机房全面完成 出入站大厅精装修完成 车库环氧地坪及标示标线完成 周边市政道路成型 2.技术管理方面：截止目前共计完成审批分包专项方案 53 份，下发深化图纸 920 份，完成总分包高难节点审批及现场施工 10 项 游泳池穹顶 天棚彩色艺术喷涂 旋转车道采光顶 3.商务管理方面：截止目前签订总包合同外配合费用协议 12 份，有效的扩大总包管理效益 四、总结 本标段整体工程，聚集了全国建筑行业顶尖集团，如：本建工集团、本建工集团、中铁集团，本标段项目部代表中建集团，与各单位携手合作，同台竞技，责任重大，使命光荣。我们认为，总包管理要切实做到“以服务为宗旨、合同为依据、计划为主导、制度为准绳，共赢为目标”的管理理念。